31
Рис. 4. Динамика изменения численности персонала
в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Как показано на рисунке, численность уволенного персонала сократилась
на 7 человек, численность принятых уменьшилась на 4 человека в сравнении с
2014 годом. Значительное увеличение количества сотрудников наблюдалось в
2014 г по сравнению с 2013 г.
Персонал в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр» в своей большей части состав-
ляют мужчины (рис. 5):
Рис. 5. Структура персонала в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
по половому признаку
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2013 2014 2015
3
16
12
10
11
4
Принят
о
14%
86%
Женщины
Мужчины
32
Основную часть в ООО " Бизнес Авиэйшн Центр" составляет персонал со
средне-специальным образованием (рис. 6):
Рис. 6. Структура персонала в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
по уровню образования
Возрастной состав персонала ООО «Бизнес Авиэйшн Центр» представлен
на рис. 7:
Рис. 7. Возрастной состав персонала в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Как видно из рис. 6, больше всего персонала в возрасте от 30 до 40 лет.
Таким образом, трудовой потенциал организации составляют кадры в ос-
новном со средне-специальным образованием, преимущественно мужчины.
3
9
28
Со средним
С высшим
Со средне-специальным
27%
48%
15%
10%
До 30 лет
от 30 до 40
от 40 до 50
свыше 50
33
Условия труда персонала можно охарактеризовать с положительной сто-
роны. Предприятие оснащено всем необходимым для продуктивной и ком-
фортной деятельности своего персонала.
Далее рассмотрим и проанализируем процессы управления мотивации в
ООО «Бизнес Авиэйшн Центр».
Разработка и внедрение социально-ориентированной системы управления
должны быть экономически целесообразными для организации.
В условиях кризиса система управления вынужденно трансформируется.
Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств;
неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда про-
грамм социального развития и сокращением численности персонала; повышен-
ной социально-психологической напряженностью в коллективе.
Система мотивации в данной организации объединяет в себе материаль-
ную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация – это компенса-
ционный пакет, который состоит из постоянной части, переменной части и со-
циального пакета.
Рассмотрим, каким образом происходит материальное стимулирование ра-
ботников. Постоянная часть дохода сотрудника состоит из тарифного оклада,
надбавок, доплат и одноразовых выплат.
Размер тарифного оклада устанавливается на основании тарифной сетки и
зависит от должностной категории, тарифного уровня и действующего значе-
ния минимального тарифного оклада.
Категория и уровень оплаты труда сотрудника зависит от занимаемой
должности, но наличие тарифных уровней в рамках одной категории дает со-
труднику возможность влиять на размер тарифного оклада [8, c. 211].
На предприятии установленная почасовая, сдельная, почасовая - преми-
альная, сдельно-премиальная системы оплаты труда и другие действующие
формы для всех работников. Кроме того, существует система дополнительных
выплат, которая стимулирует деятельность рабочих.
Обеспечивается выплата вознаграждения за общие итоги работы за год. За
34
грубое нарушение технологической дисциплины и за другие важные наруше-
ния снижаются квалификационные разряды. Осуществляется премирование за
основные результаты хозяйственной деятельности, за выполнение особо важ-
ных работ и другие одноразовые премии и поощрения. Установлены набавки за
высокие достижения работы, высокое профессиональное мастерство.
За образцовое выполнение трудовых обязательств, повышение производи-
тельности работы, улучшение работ, продолжительную и безупречную работу,
новаторство в работе и за другие достижения в работе к работникам применя-
ются такие поощрения: объявление благодарности; выдача премий, в т. ч. по
результатам производственно-хозяйственной деятельности; награждение цен-
ным подарком; награждение почетной грамотой.
При применении мероприятий поощрения обеспечивается объединение
морального и материального стимулирования работы.
Процесс премирования сотрудников предприятия - это двусторонний про-
цесс, направленный на повышение эффективности и результативности работы
как сотрудника, так и предприятия в целом [46, c. 154].
Работникам, которые на протяжении календарного года освободились из
предприятия по уважительным причинам: призывом на военную служу, выхо-
дом на пенсию, сокращением штата, переездом в другую местность по семей-
ным обстоятельствам - выплата проводится пропорционально фактически отра-
ботанного времени.
В случае освобождения работника по собственному желанию без уважи-
тельной причины, нарушение трудовой и технологической дисциплины.
Каждый сотрудник имеет собственные потребности и цели, а организация
должна постоянно помнить: вознаграждение и стимулы для этих людей должны
соответствовать их результатам. Управление вознаграждениям касается как
финансовых, так и нефинансовых вознаграждений. Это может быть:
- оплата транспортных расходов;
- субсидии на питание;
- помощь в оплате расходов на образование;
35
- доплата за стаж работы и за повышение квалификации;
- предоставление квартир предприятия, путёвок в дома отдыха;
- предоставление служебных машин;
- обеспечение по старости, надбавки к пенсиям;
- страхование жизни, страхование от несчастных случаев; страхование
иждивенцев;
- медицинское обслуживание;
- кратко/долговременная нетрудоспособность;
- иные оплаченные невыходы на работу.
Самым важным из нематериальных льгот на предприятии ООО «Бизнес
Авиэйшн Центр» является потребность личного признания и желанием про-
должить обучение и развитие карьеры. В организации работают люди, наце-
ленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов,
формируются новые системы мышления. Непрерывное обучение является клю-
чевой задачей организации, что связано с достижением эффективной работы. В
общем люди предпочитают работать на работодателя, который заботится о
служащих и преуспевает.
Нематериальное поощрение более тонкая вещь, но не менее важная. Нема-
териальное стимулирование результативнее и обходиться дешевле, а потом по-
лезней будет не доплачивать за преданность, а «привязать» сотруднике немате-
риальными стимулами. К нематериальным стимулам (поощрениям) на пред-
приятие ООО «Бизнес Авиэйшн Центр» относится:
1. Просьба к сотрудникам взять под свою опеку новичков - поскольку,
преуспев в работе, вы теперь можете свой опыт передать другим;
2. Просьба к сотрудникам задействовать свой опыт и умение принять
участие в новых проектах;
3. Письменные поздравления, отправленные по почте работникам домой.
Таким образом, в рассматриваемой организации действует развитая мно-
говекторная система материальной мотивации и стимулирование работников,
которые могут ощущать себя уверенно и защищено как на этапе работы так и
36
после выхода на пенсию.
Нематериальная мотивация содержит в себе создание мотивационного
климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование. Эф-
фективность нематериальной мотивации в коллективе зависит, прежде всего, от
руководителя.
Следующим этапом исследования было определение мотивационных ти-
пов работников ООО «Бизнес Авиэйшн Центр».
Существует пять типов мотивации [10, c. 285].
В данной компании преобладает «инструментальный» тип мотивации - 40
%.
Второе место за количеством принадлежащих к нему работников занимает
«патриотичный» тип (30 %). Третье – «хозяйский» (20 %), 4 – «профессиональ-
ный» (рис. 8):
Рис. 8. Соотношение мотивационных типов персонала
в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Поскольку преобладающим является инструментальный тип мотивации,
то, прежде всего, для таких работников необходимо использовать все формы
материального стимулирования, так как это то, ради чего они будут стремиться
работать лучше.
Для стимулирования «патриотичного» типа нужно использовать мораль-
10%
20%
30%
40%
Инструментальный
Професиональный
Хозяйский
Патриотический
37
ные способы поощрения, а именно: объявление благодарности перед всеми
членами коллектива; награждение почетной грамотой; отметка результатов де-
ятельности в средствах массовой информации.
Вообще, этот тип принадлежит к числу тех, к которым можно применять
любую форму стимулирования. Чтобы заинтересовать в работе работников, в
которых преобладает хозяйский тип мотивации нужно предоставлять им воз-
можность высказывать свою мысль, прислушиваться к ней, использовать по-
лезные и рациональные идеи, сделать все для того, чтобы такие люди ощущали,
что они, что-то значат, и они принимают участие в управлении.
Для того, чтобы стимулировать рабочих с профессиональным типом моти-
вации необходимо создать красивое рабочее место, оснащенное всем необхо-
димым, так, чтобы человек ощущал себя комфортно и уверенно. Не рекоменду-
ется высказывать недовольства угрозы, а особенно указывать на возможность
потери работы [12, c. 92].
Таким образом, ориентироваться нужно на «инструментальный» и «патри-
отичный» мотивационные типы.
При приеме на работу, ориентируясь на преобладающее количество моти-
вационных типов необходимо устанавливать, к какому именно мотивационно-
му типу принадлежит человек, и если он отвечает преобладающим в компании
типам, тогда его можно принимать в члены коллектива. Оптимальным профи-
лем для предприятия является ориентация на «патриотичный» тип мотивации,
ведь любые действия не будут вызвать отрицательной реакции, и не будут
нарушать рабочую атмосферу. И вдобавок, на данный момент рабочих, в кото-
рых преобладает данный тип мотивации 30 %. Но, поскольку на предприятии
работают рабочие с разными мотивационными типами, то при решении формы
мотивации и стимулирования необходимо использовать индивидуальный под-
ход к каждому из них.
Были проведены исследования по оценке уровня удовлетворенности тру-
дом. В ходе исследования было проведено анкетирование работников, которое
определяло уровень их удовлетворенности и факторы, которые влияют на при-
38
нятие ими соответствующих решений. На протяжении исследования было вы-
явлено следующее:
- используемые нематериальные методы мотивации;
- отношение каждого сотрудника к профессиональной деятельности, ко-
торая выполняется им;
- отношение сотрудников к коллегам;
- демотивирующие факторы;
-оценка удовлетворенности персоналом за несколькими направлениями
[12, c. 96].
Исследование на предприятии проводились с помощью следующих мето-
дов: беседа, наблюдение, анкетирование, анализ полученных данных. Ком-
плексный анализ проводился за несколькими направлениями по следующей
модели (рис. 9):
Рис. 9. Составные элементы исследования мотивации персонала
в ООО «Бизнес Авиэйшн Центр»
Начнем, с первого элемента – стратегии. На вопрос «Или устраивает мате-
риальное вознаграждение» 75% опрошенных ответили положительно.
39
Второе направление исследования – развитие, то есть оценка работниками
возможностей своего развития в рамках данного предприятия. На вопрос «Или
отвечает занимаемая должность способностям и интересам и или есть реальная
возможность двигаться по служебной ступеньке?» 60 %ответили отрицательно
аналогично вопросу о возможностях развития. А на вопрос о степени оценки
результатов их деятельности лишь 20 % ответили положительно. Из вышепри-
веденного можно сделать вывод, что большинства работников не устраивает
занимаемая должность, они не могут полностью реализовать свои способности
и не видят возможности этого развития [21, c. 320].
Следующее направление исследования – менеджмент. На этом этапе ис-
следовалась оценка работниками стиля руководства на предприятии, удовле-
творенности непосредственным и высшим руководством. Большинство работ-
ников (90 %) считают, что на данном предприятии господствует демократиче-
ский стиль управления и почти полностью удовлетворены как менеджерами
среднего, так и высшего звена. Работники уважают их решение и полностью им
доверяют.
Четвертый исследуемый элемент – команда. В этом направлении изучалась
оценка работниками удовлетворенности атмосферой в коллективе, эффектив-
ности командной работы и отношений между отделами на предприятии [48, c.
238]. В результате исследования были сделаны выводы, что атмосфера в кол-
лективе в общих чертах благоприятная для работы, но сплоченность коллекти-
ва по пятибалльной шкале можно отметить суммарной оценкой «3,5». Это свя-
зано с тем, что каждый развивается сам по себе, а не как член коллектива, т.е.
каждый сам за себя, а не за интересы команды.
Пятый элемент исследования – работа. На этом этапе исследовалось то,
как работники оценивают производительность собственной работы, удовлетво-
ренность от ее выполнения и условия, в которых они работают. Были сделаны
выводы, что производительность самыми работниками отмечается положи-
тельными оценками, в основном «4». По проведенному социологическому
опросу эффективность работы по собственной оценке работников составляет в
40
среднем - 4,3 %. Недоиспользование потенциальных возможностей составляет
14, 0 % . Это означает, что производительность работы можно повысить хотя
бы на 10 %, используя предложенный подход.
Условия работы 90 % оценивают положительно, рабочие места, оснащен-
ные всем необходимым, но есть незначительные жалобы, например, старый
компьютер.
Таким образом, исходя из вышеприведенного, выделим основные причины
неудовлетворенности сотрудников:
- неиспользование каких-нибудь навыков сотрудника, которые он сам це-
нит;
- игнорирование идей и инициативы;
- отсутствие чувства причастности к компании;
- отсутствие ощущения достижения (не видно результатов, нет личного и
профессионального роста);
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства
и коллег;
- отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Обобщив результаты проведенного исследования можно сделать выводы.
ООО «Бизнес Авиэйшн Центр» – стабильная компания. Основной акцент в си-
стеме мотивации делается на материальное стимулирование работников, нема-
териальному же стимулированию отводится недостаточно внимания. Среди
причин неудовлетворенности трудом были выделены: неиспользование навы-
ков сотрудника, которые он ценит; игнорирование идей и инициативы, отсут-
ствие чувства причастности к компании; отсутствие изменений в статусе.
На основании данных, приведенных выше, можно сделать следующие вы-
воды:
Руководству необходимо проводить мероприятия в направлении мораль-
ного стимулирования, которое является очень важным для «патриотичного ти-
па». Оптимальным профилем для предприятия будет ориентация на «патрио-
тичный» тип мотивации, исходя из этого, при приеме на работу необходимо