54
EOQ = √2FD/H (2),
где F — стоимость выполнения одной партии заказа, руб.;
D — общая потребность в запасах материальных ресурсов, ед.;
H — затраты по хранению единицы запасов, руб.
Годовая частота поставок материальных ресурсов (ЧП) определяется по
следующей формуле:
ЧП = ПЗ/ООП (3),
где ПЗ — общая потребность в запасах, руб.;
ООП — оптимальный объем партии, руб.
53
На основании использования вышеприведенных формул посредством
таблицы 17 произведен расчет оптимального размера партии поставки
мебельной фурнитуры, кромки ПВХ и С-профиля для ООО «Смолвилль» за
2017 год.
Таблица 17
Расчет необходимого количества поставок материальных ресурсов
для ООО «Смолвилль» за 2017 год
Показатель
Мебельная
фурнитура
Кромка
ПВХ
С-профиль
Общая потребность в запасах, руб.
878,6
585,7
175,7
Средние затраты на поставку одной
партии, руб.
131,8
87,9
26,4
Средние затраты по хранению
единицы запасов, руб.
43,9
29,3
8,8
Оптимальный объем партии, ед.
72,60
59,28
32,47
Число поставок в год, шт.
12,10
9,88
5,41
Таким образом, на протяжении года мебельная фурнитура должна
доставляться 12,10 раз, т.е. каждые 30 дней, кромка ПВХ — каждые 36 дней, а
С-профиль — каждые 67 дней. При таких показателях размеров партии и
частоты поставок совокупные текущие затраты по обслуживанию товарных
запасов будут минимальными.
Руководству ООО «Смолвилль», в частности начальнику производства,
следует обратить внимание на контроль за наличием, использованием и
нормированием запасов материально-технических ресурсов, их оперативному
53
Моисеева Н.К. Экономические основы логистики. — М.: Инфра-М, 2018. — 528с.
55
управлению и планированию объема их закупок.
Поскольку недостатки в управлении запасами привели к тому, что
снижение их оборачиваемости в 2017 году привело к увеличению
себестоимости продаж на 4792 тыс. руб. (6,54-5,30)*((3951+3791)/2)), а,
следовательно, снизило объем полученной прибыли.
В целях совершенствования управления запасами на ООО «Смолвиль»
необходимо также использование современных компьютерных технологий, в
частности Store Management SAP/R3, что позволит осуществлять:
— рациональное использование материальных запасов;
— повышение ликвидности сверхнормативных запасов материальных
ресурсов;
— ускорение оборачиваемости всех видов запасов;
— обеспечение оптимальных расходов на приобретение запасов;
— расчет оптимальной партии запасов;
— снижение затрат на хранение запасов;
— определение потребности в финансовых ресурсах для обеспечения
необходимых поставок материальных ресурсов и др.
Разработчики программы утверждают, что в результате ее
использования произойдет существенное высвобождение рабочего времени у
координатора запасов, в отличие от рутинного просмотра остатков по всем
позициям и прогнозирования спроса по каждой при ручном управлении
запасами.
При использовании Store Management SAP/R3 координатор запасов
только контролирует используемые процедуры прогнозирования и
осуществляет корректировку готовых заказов, добавляя транзитные количества
товаров. Store Management SAP/R3 обеспечит управление более высокого
уровня (по параметрам), и менеджер сможет посвящать высвобождающееся
рабочее время на работу с поставщиками.
Как показал анализ, управление дебиторской задолженностью на ООО
«Смолвилль» эффективно, о чем свидетельствует увеличение ее
56
оборачиваемости и снижение ее абсолютного объема. При этом целью
управления дебиторской задолженностью является оптимизация общего ее
размера и обеспечение своевременной ее инкассации.
Поэтому на основе анализа дебиторской задолженности за
предшествующие годы необходимо определять сумма эффекта (ЭДЗ),
полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Для
чего сумму дополнительной прибыли, полученной от увеличения объема
реализации продукции за счет предоставления кредита, сопоставляют с суммой
дополнительных затрат по инкассации долга, а также прямых финансовых
потерь от невозврата долга покупателями:
ЭДЗ = ПДЗ-ТЗДЗ-ФПДЗ (4),
где ПДЗ — дополнительная прибыль предприятия, полученная от
увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита;
ТЗДЗ — текущие затраты предприятия, связанные с организацией
кредитования покупателей и инкассацией долга;
ФПДЗ — сумма прямых финансовых потерь от невозврата долга
покупателями.
Так в отчетном году ООО «Смолвилль» реализовало в кредит набор
корпусной мебели для ООО «Вокруг света». Стоимость продукции составила
538 тыс. руб., при этом предприятие получило дополнительную прибыль в
размере 26,9 тыс. руб. Текущие затраты предприятия, связанные с организацией
кредитования ООО «Вокруг света» составили 8,7 тыс. руб.; сумма прямых
финансовых потерь от невозврата долга – 13,5 тыс. руб.
Сумма эффекта от инвестирования средств в дебиторскую
задолженность по расчетам с ООО «Вокруг света» составила 26,9-8,7-13,5= 4,7
тыс. руб., т.е. предоставление кредита было выгодным. При формировании
кредитной политики по отношению к клиентам необходимо определить, в
каких формах осуществлять реализацию товаров, работ, услуг в кредит и какой
тип кредитной политики избирать.
Существуют две формы кредита: товарный кредит (по оптовой
57
реализации продукции, работ, услуг) и потребительский кредит (по розничной
реализации продукции работ, услуг). В соответствии с отраслевой
принадлежностью исследуемого предприятия следует использовать
потребительский кредит.
Тип кредитной политики характеризует принципиальные подходы к ее
осуществлению с позиции соотношения уровней доходности и риска кредитной
деятельности предприятия. Так различают следующие типы кредитной
политики по отношению к покупателям:
— консервативный — минимизация кредитного риска;
— умеренный — средний уровень кредитного риска;
— агрессивный — высокий уровень кредитного риска.
Как видится, для исследуемого предприятия приемлем консервативный
тип кредитной политики.
Таким образом, в целях совершенствования системы управления
оборотными средствами на ООО «Смолвилль» необходимо совершенствовать
систему управления запасами посредством использования логистической
модели «минимум - максимум», расчета экономически обоснованного заказа по
модели Уилсона и внедрения автоматизированной системы управления
запасами Store Management SAP/R3, а при управлении дебиторской
задолженностью инвестировать средства в дебиторскую задолженность,
используя консервативный тип кредитной политики.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной
системы управления запасами Store Management SAP/R3 предполагает
сопоставление понесенных затрат на приобретение, освоение и использование
программного обеспечения с экономическими выгодами от его внедрения.
Затраты на приобретение и сопровождение данной программы составят
559,2 тыс. руб. Предполагается, что начальник производства будет осваивать
данную программу в течение 2 месяцев, по 2 часа в день, следовательно,
58
затраты на освоение при средней заработной плате начальника производства
48,3 тыс. в месяц, составят 24,15 тыс. руб. В итоге общие капитальные затраты
на внедрение данного программного обеспечения составят 583,35 тыс. руб.
Использование автоматизированной системы управления запасами
позволит увеличить производительность труда начальника производства, как
видится на 10%, что в абсолютном выражении составит 18,50 тыс. руб. в год.
Внедрение данной программы позволит снизить запас материалов на
15%, т.е. до 4894 тыс. руб. (5758*(1-0,15), в итоге среднегодовой запас при
увеличении запасов пропорционально увеличению выручки составит 4342,65
тыс. руб., что позволит получить экономию затрат на материалы в размере
2290,36 тыс. руб. (4342,65*(5,83-5,30).
Общая годовая экономия текущих затрат, связанных с использованием
программного средства составит 2308,86 тыс. руб. Следовательно,
экономический эффект от внедрения автоматизированной системы управления
запасами Store Management SAP/R3 составит 1725,51 тыс. руб. (2308,86-583,35).
Расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений на внедрение
данной программы составит 3,96 (2308,86/585,35).
Поскольку расчетный коэффициент эффективности 3,96 выше
нормативного 0,4, внедрение нового программного средства экономически
оправдано. Результаты расчетов эффективности внедрения автоматизированной
системы управления запасами Store Management SAP/R3 в таблице 18.
Таблица 18
Расчет эффективности внедрения автоматизированной системы
управления запасами Store Management SAP/R3
Показатель
Сумма, тыс. руб.
Приобретение системы
559,20
Освоение системы
24,15
Всего затрат
583,35
Повышение производительности труда
18,50
Экономия затрат на формирование запасов
2290,36
Годовая экономия совокупных затрат
2308,86
Экономический эффект
1725,51
Коэффициент эффективности
3,96
59
Внедрение автоматизированной системы управления запасами Store
Management SAP/R3 позволит существенно увеличить скорость и
эффективность обработки заказов и, как утверждают независимые
информационные агентства, возможно добиться следующих результатов:
— экономии оборотных средств — 2%;
— уменьшения цикла реализации — 25%;
— снижения коммерческих затрат — 5%;
— увеличения оборачиваемости средств в расчетах — 25%;
— увеличения оборачиваемости запасов — 30%.
Помимо данных экономических показателей оценки эффективности
внедрения нового программного обеспечения используется и такой
финансовых показатель, как норма возврата инвестиций, определяемая на
основании сопоставления притоков денежных средств от внедрения системы с
совокупными затратами на ее внедрение и эксплуатацию.
Так норма возврата инвестиций на внедрение автоматизированной
системы управления запасами Store Management SAP/R3 в ООО «Смолвилль»
составит 295,79% (1725,51/583,35*100%), что свидетельствует о большой
эффективности внедряемой автоматизированной системы.
Срок окупаемости системы представляет собой отношение общих затрат
на ее внедрение к годовой экономии, полученной предприятием от
использования данной системы. Срок окупаемости системы управления
запасами Store Management SAP/R3 в ООО «Смолвилль» составит 4,06 месяцев
(583,35/1725,51*12), т.е. данная система окупится на пятом месяце ее
эксплуатации.
В результате внедрения системы управления запасами Store Management
SAP/R3 в ООО «Смолвилль», по нашим расчетам, снизится себестоимость
продукции на 9,04%, а оборотных средств на 7,87%, оборачиваемость
оборотных средств повысится на 0,29 оборотов или на 15,06%.
Оборачиваемость запасов увеличится на 1,59 оборотов, а длительность
операционного цикла уменьшится на 15,88 дней (Таблица 19).
60
Таблица 19
Эффективность мероприятий по улучшению системы управления
оборотными средствами на ООО «Смолвилль»
Показатель
До внедрения
мероприятий
После
внедрения
мероприятия
Изменение,
+/-
Темп
изменения,
%
Оборотные средства,
тыс. руб.
10977
10113
-864
92,13
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
2137
2030
-107
95,00
Себестоимость
продукции, тыс. руб.
25322
23032
-2290
90,96
Оборачиваемость
оборотных средств,
оборотов
1,90
2,18
0,29
115,06
Оборачиваемость
запасов, оборотов
5,30
6,89
1,59
130,00
Длительность
операционного
цикла, дней
194,87
178,99
-15,88
91,85
Чистая прибыль, тыс.
руб.
1016
2685
1669,00
264,27
Рентабельность
оборотных активов,
%
7,24
24,95
17,71
344,58
Поскольку снизится себестоимость, при прочих равных условиях, будет
иметь место увеличение чистой прибыли предприятия в 2,64 раза, что приведет
к увеличению рентабельности оборотных средств на 17,71%. Что будет
свидетельствовать о повышении эффективности управления оборотными
средствами предприятия.
Выводы по главе 3
В целях совершенствования системы управления оборотными
средствами на ООО «Смолвилль» необходимо совершенствовать систему
управления запасами посредством использования логистической модели
«минимум - максимум», расчета экономически обоснованного заказа по модели
Уилсона и внедрения автоматизированной системы управления запасами Store
Management SAP/R3, а при управлении дебиторской задолженности
инвестировать средства в дебиторскую задолженности используя
консервативный тип кредитной политики.
61
Реализация предложенных мероприятий позволит снизить
себестоимость продукции на 9,04%, а оборотных средств на 7,87%, в итоге
повысится оборачиваемость оборотных средств на 0,29 оборотов или на
15,06%, а ввиду увеличения оборачиваемости запасов длительность
операционного цикла сократиться на 15,88 дней.
Чистая прибыль предприятия увеличится в 2,64 раза, что приведет к
увеличению рентабельности оборотных средств на 17,71%. Это будет
свидетельствовать о повышении эффективности управления оборотными
средствами предприятия.
62
Заключение
Оборотные средства представляют собой предметы труда и некоторые
элементы средств труда, которые обслуживают один операционный цикл и
полностью в нем потребляются, т.е. являются авансированной стоимостью, а
оборотный капитал представляет собой сумму финансовых источников
формирования этих оборотных средств, в чем и проявляется существенное
различие по объектам управленческого воздействия. Оборотный капитал
обеспечивает непрерывность процесса материального производства,
платежеспособность экономического субъекта и его финансовую устойчивость.
Организация планирования оборотных средств предполагает
определение потребности в них посредством их нормирования, формирования
оптимальной их структуры и структуры источников их формирования.
Определение нормативов оборотных средств может осуществляться
посредством метода прямого счета, коэффициентного или аналитического
методов.
При определении рациональной структуры источников финансирования
оборотных средств могут использоваться идеальная, консервативная,
агрессивная или компромиссная модели, при этом выбор того или иного метода
нормирования или модели финансирования оборотных активов зависит от
специфики деятельности экономического субъекта и изменения внешней
конъюнктуры рынка.
Оценка эффективности управления оборотными средствами на
предприятии производится на основании расчета коэффициентов
оборачиваемости отдельных элементов и совокупных оборотных активов,
коэффициентов ликвидности и их сравнения с нормативными значениями, а
также коэффициента рентабельности оборотных активов, увеличение которого
в динамике свидетельствует о повышении эффективности использования
оборотных средств экономического субъекта.
ООО «Смолвилль» - предприятие малого бизнеса, осуществляет
63
серийное производство корпусной мебели и мебели по индивидуальным
заказам, на протяжении 2015-2017 годов является прибыльным, при этом
динамика прибыли положительная, затратная политика предприятия
эффективна, отдача основных средств увеличилась, производительность труда
растет, при этом имеет место сокращение штата предприятия.
В 2015-2017 годах имеет место сокращение объемов деятельности
исследуемого предприятия, при том все большими темпами. В составе активов
преобладают оборотные активы, доля которых снижается. Собственный
капитал предприятия представлен преимущественно нераспределенной
прибылью, положительная динамика которой привела к увеличению его доли в
балансе до 74,12%, при отрицательной динамике кредиторской задолженности
предприятия.
В 2015-2017 годах имеет место увеличение запасов предприятия и все
большими темпами ввиду чего их доля в оборотных активах увеличилась до
52,46%, и уменьшение дебиторской задолженности, доля которой снизилась до
47,18%. Удельный вес нормируемых средств растет, в составе оборотных
активов в 2015-2016 году преобладают быстрореализуемые виды имущества, а
в 2017 медленно реализуемые, при этом удельный вес наиболее ликвидных
активов слишком низкий.
В 2015-2017 годах предприятие использовало агрессивную политику
управления оборотными активами, т.е. оборотные активы финансировались
преимущественно за счет кредиторской задолженности, а в 2017
консервативную – доля собственного капитала в финансировании оборотных
активов составила 71,00%.
В 2017 году имеет место улучшение эффективности использования
оборотных средств предприятия, о чем свидетельствует увеличение их
оборачиваемости и сокращение продолжительности операционного цикла, что
обусловлено увеличением выручки и снижением среднегодовой стоимости
дебиторской задолженности, при этом наблюдается отрицательная динамика
оборачиваемости запасов.