- отрицательная заключается в том, что из-за уменьшения количества
общего числа сотрудников, увеличивается объем работы, приходящийся на
одного работника конкретного подразделения.
Таким образом, положительная и отрицательная стороны
организационной целесообразности компенсируют друг друга, и не
представляется возможным конкретно определить обоснование по данному
параметру эффективности проектирования новой структуры управления.
3. Социальная целесообразность определяется показателями
социальной эффективности. Это показатели повышения уровня
автоматизации и механизации труда, повышения интеллектуальности и
содержания труда, изменения в профессиональном составе кадров, снижения
заболеваемости и травматизма рабочих, повышения комфортабельности и
эстетичности труда. Также к социальной целесообразности следует отнести
взаимодействие данной структуры управления с внешними факторами.
4. Интегрированная целесообразность заключает в себе все
вышеперечисленные пункты.
Можно сделать вывод о том, что проектирование новой структуры
управления является целесообразным по всем параметрам.
Для предлагаемой организационной структуры ФКУ КП-14 ОУХД
ГУФСИН России по Красноярскому краю рассчитываем коэффициент
эффективности организационной структуры управления:
Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
К
Э
= РП/З
У
, (3.1)
где РП – конечный результат (эффект), полученный от
функционирования организационной структуры управления; З
У
– затраты на
управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений,
приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой
информации).
По формуле 3.1 рассчитываем коэффициент эффективности ОСУ за 1
квартал 2016 года
К
Э
= 98309,91/213717,27 = 0,46
2. Коэффициент звенности:
К
ЗВ
= ПЗВФ /П
ЗВО
, (3.2)
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной
структуры; П
ЗВО
– оптимальное количество звеньев организационной
структуры.
Получаем, согласно формуле 3.2:
К
ЗВ
= 6/8 = 0,75
3. Коэффициент территориальной концентрации:
К
ТК
= П
ПРФ
/П, (3.3)
где П
ПРФ
– количество организаций данного типа в регионе
деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой
функционирует все организации данного типа.
Площадь Тайшетского района Иркутской области составляет 523,1
тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в
данной отрасли составляет 756.
Получаем, согласно формуле 3.3
К
ТК
= 756/523,1тыс.км2
= 1,46 [2].
Выводы:
Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной
структурой управления для ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю является линейно-функциональная структура
управления. О чем свидетельствует рост коэффициента эффективности
организационной структуры управления на 0,15.
При предложенной линейно-функциональной структуре произошло:
освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных
решений и возможности более качественно заниматься разработкой
стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования
полномочий начальника его заместителям.
В результате проектирования каждому подразделению определены
функции, обязанности, права и ответственность.
Можно сделать вывод о том, что проектирование новой структуры
управления является целесообразным по всем параметрам.
Таким образом, на основе проведенных исследований в данной работе
сформулированы следующие выводы:
1. Организационная структура управления должна представляться в
виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей,
прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в
ее состав органами управления и работающим в них персоналом.
2. Мера сочетания управления и самоуправления на промышленных
предприятиях обусловливается как общепринятыми правилами поведения, так
и поведением и стилем управления руководителей, конкретно
складывающейся текущей ситуацией и оценкой влияния на деятельность
предприятий оперативных и перспективных изменений во внешней среде.
3. Организационная структура управления должна обладать свойством
динамичности, учитывающим изменения внешних и внутренних условий
функционирования промышленных предприятий.
4. В складывающейся социально-экономической ситуации, когда
временной фактор приобретает все более важное значение для развития
предприятия, необходима централизация управления при решении
стратегических проблем развития предприятия, и широкая демократизация
процессов оперативного управления производством.
5. Интегральная система управления производством лишь в том случае
будет функционировать наилучшим образом, когда таким же образом будет
функционировать каждое из составляющих ее звеньев. В противном случае
будет срабатывать принцип «слабого звена», определяющий мощностные
возможности предприятия в целом.
6. Эффективность деятельности промышленных предприятий в
рыночных условиях зависит от быстроты реагирования на изменения во
внешней среде. Нейтрализовать негативное воздействие внешних условий
невозможно без активизации функций стратегического управления на базе
прогнозной информации. Это требует четкого разделения системы
стратегического и оперативного управления производством,
предусматривающего сосредоточение деятельности высшего управленческого
звена на решении инновационно-стратегических проблем с формированием
соответствующих гибких организационных структур.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования представляется возможным
сделать следующие выводы.
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая
организационная структура управления, поэтому каждая организация сама
должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая
организация имеет некоторые особенности использования технологического
оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков
и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая
организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и
персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит
единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура
управления. Оригинальность конкретной организационной структуры
управления достигается на базе использования существующих типов
линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в
них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
Структура организации – это логическая взаимосвязь и
взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой
форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации
.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур
управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы
аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов,
выполняющих определенные функциональные обязанности.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные связи.
Увеличение количества элементов и уровней в организацтонной
структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и
сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих
решений. Следствием этого нередко является замедление процесса
управления.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления
организациями: иерархический и органический.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно
функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.
Разновидностями органического типа структур являются проектные,
матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой
децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ
от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение
числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции
между персоналом.
Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и
отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим
менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию
более эффективной.
В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа
: анализ действующей организационной структуры, проектирование
организационных структур, оценка эффективности организационных
структур.
Проектирование организационных структур управления осуществляется
на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации
целей и организационного моделирования.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата
управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на
следующие три взаимосвязанные группы:
1. Показатели, характеризующие эффективность системы управления.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса
управления.
3. Показатели, характеризующие рациональность организационной
структуры и ее технико-организационный уровень.
О необходимости совершенствования организационной структуры ФКУ
КП-14 ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю свидетельствует
снижение коэффициента эффективности организационной структуры
управления в течении трех лет, это произошло из-за снижение прибыли
организации.
За 2013 год коэффициент эффективности равен 0,48.
За 2014 год коэффициент эффективности равен 0,4.
За 2015 год коэффициент эффективности равен 0,31.
Анализ практики управления в ФСИН в современных условиях выявил
ряд проблем, например, таких как недостаточность информационного
обеспечения промышленного предприятия, сложность выбора рациональной
структуры организации. В связи с этим отметим, что высокий уровень
неустойчивости экономического пространства на современном этапе развития
российского общества требует поиска новых форм адаптации промышленных
предприятий к рыночным условиям хозяйствования.
При предложенной линейно-функциональной структуре и изменении
организационной структуры управления предприятием: В связи с чем
необходимо заменить должность начальника центра трудовой адаптации
осужденных на заместителя начальника ИК по производству, а вот в
подчинение ему ввести производственный отдел, учебно-адаптационный
отдел, которые занимаются разными вопросами.
Отдел планирования организации труда и заработной платы сократить,
т.к. он дублирует функции бухгалтерии, но функции отдела гораздо уже и
касаются только производства, данные изменения позволят высвободить
заместителя начальника ИК по производству от бухгалтерских вопросов, и
больше времени уделять производству.
Убрать из подчинения начальника отдела трудовой адаптации
осужденных отдел планирования организации труда и заработной платы,
который следует подчинить бухгалтерии, т.к. все счета ФКУ КП-14 ОУХД
ГУФСИН России по Красноярскому краю ведутся в бухгалтерии, при
существующей системе требуется больше времени на подписание различных
табелей, и расчета, т.к. и бухгалтерия и отдел планирования организации труда
выполняют одни и те же функции.
Применение этой организационной структуры позволит.
1. Освободить начальника ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю от повседневной рутинной работы.
2. Высвободить заместителя начальника ИК по производству от
бухгалтерских вопросов, и больше времени уделять производству.
3. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.
4. Вовлечь в производственную деятельность все подразделения
объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,
повысить гибкость и конкурентоспособность.
Данная структура обладает следующими характеристиками:
1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной,
потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях
устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней
управления.
2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что
за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти
необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию
принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует
достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих
команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи
в системе управления.
4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к.
нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на
управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных
свойств организационной структуры ФКУ «КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю» при различных внешних воздействиях, целостность
функционирования системы управления и ее элементов.
6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с
изменениями внешней среды.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки
, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Оценка
эффективности предложенной организационной структуры показала, что
произошел рост коэффициента на 0,15. Что свидетельствует о правильном
выборе организационной структуре управления.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Андреев А.А. Введение в управление персоналом / А.А. Андреев.
– М.: Логос, 2010. – 518 с.
2. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф. Андреев. -
М.: «Юрайт», 2015. –554 с.
3. Баженова Т.Е. Создание системы управления персоналом / Т.Е.
Баженова.
4. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т.
Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 2014. - 245 с.
5. Балабанов И.Т.Основы финансового менеджмента: учебное
пособие /И.Т.Балабанов. -М.: Изд-во Финансы и статистика, 2014. - 289 с.
6. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для
руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 2010. – 186 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Р.Веснин.
- М.: Изд-во "Триада, Лтд",2015. – 395 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие/ О.С. Виханский.
– М.: Изд-во ЮНИТИ, 2015. – 459 с.
9. Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С.,
Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2011. – 386 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Изд-
во Банки и биржи ЮНИТИ, 2014. – 496 с.
11. Гуияр Ф.Ж. Преобразование организации: учебное пособие/ Ф.Ж
.Гуияр. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2015. – 513 с.
12. Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/
Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 736 с.
13. Доскова Л.С. Управление персоналом / Л.С. Доскова. - М.: Эксмо,
2015. - С. 12-14.