оперативные проблемы;
слабые горизонтальные связи;
малая гибкость и приспособляемость;
размытые критерии эффективности и качества работы;
большое число уровней управления;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
зависимость работы организации от квалификации, личных и деловых
качеств высших управленцев.
В данном случае характерна вертикаль, идущая от высшего
руководителя к исполнителям. Данная структура строится без выделения
функций. Структура преобразуется в линейно – штабную, однако это
происходит по мере роста предприятия. Она аналогична предыдущей, но
управление сосредоточено в штабах. Так появляется группа работников,
которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, однако
профессионально выполняют консультационные работы и готовят
управленческие решения. Рассмотрим организационную структуру
управления, получившая наименование как процессная модель.
Зарождение концепции управления процессами ведут к теориям
управления, открытым еще в девятнадцатом веке. Связано появление с именем
выдающегося специалиста в области управления Фредерика Тейлора, который
предложил использовать методы процессного управления для наилучшей
организации деятельности того времени.
Продолжая данную тему, Анри Файоль представляет концепцию
реинжиниринга, в общем виде представляющую, как осуществление
деятельности в соответствии с поставленными задачами. Интересно здесь то,
что имеющиеся ресурсы ориентированы на получение оптимального
преимущества.
Подобная структура делит организацию на элементы, каждый из
которых имеет определенную функцию и задачи. Данная структура
характерна для организаций с ограниченной номенклатурой и стабильностью
внешних условий.
Вертикаль власти, представляющую собой, линию руководитель и
исполнители существует и направлена на вертикальные и межуровневые
связи. Как правило, размыты функции руководителя, что представляет собой
существенный недостаток.
Преимущества структуры:
углубление специализации,
повышение качества управленческих решений;
возможность управлять многопрофильной деятельностью.
Недостатки структуры:
недостаточная гибкость;
плохая координация действий подразделений;
низкая скорость принятия управленческих решений;
отсутствие ответственности функциональных руководителей за
конечный результат работы предприятия.
Организации для устранения недостатков функциональных структур
управления использует так называемые дивизиональные структуры
управления, распределение обязанностей в которых происходит не по
функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.
В то же время, децентрализованная система управления обеспечивает
высокую эффективность в рамках отдельных подразделений (дивизионов), что
дает возможность применения в настоящее время большинством организаций
и крупным корпорациям.
Однако аналитиками отмечается особенность, заключающая в длинной
цепи команд, что приводит неуправляемости структуры. Так в качестве
недостатков специалисты определяют следующие:
рост расходов на управленческий персонал;
сложность информационных связей.
Матричная организационная структура управления позволяет
объединить положительные моменты всех структур управления.
Применение данной структуры связано с потребностью адаптации
социально – экономических процессов страны с потребностями предприятия,
когда необходим высокий темп обновления. Суть матричных структур
заключается в следующем. Действующие структуры создают временные
рабочие группы, решающие возникающие проблемные вопросы.
Особенностью данной структуры является сложность, двойное подчинение
руководителя группы и ресурсов, высокая вероятность возникновения
конфликтных ситуаций, сложность информационных связей.
Аналитики отмечают данную особенность гибкостью и автономностью
в решении кадровых вопросов и эффективностью при реализации проектов.
Как правило, данные структуры создаются, когда необходим высокий темп
обновления и нововведений, как правило, это научные предприятия,
авиакосмические предприятия, телекоммуникационные компании,
выполняющие крупные проекты.
Таким образом, под организационной структурой управления понимают
совокупность специализированных функциональных подразделений,
взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений. Организационную структуру управления
представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав,
подчиненность и связи структурных единиц организации.
Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность
способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на
отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по
решению задач. Это достигается распределением ответственности и
полномочий внутри организации.
1.2. Принципы построения организационной структуры
«Структура управления организацией», или «организационная
структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой
менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой
структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков
информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют
менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы,
построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы
осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам и методам построения
структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций
изменения и оценкам соответствия задачам организаций [4].
«Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая
организационная структура производства и управления. Любая организация
имеет некоторые особенности использования технологического
оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков
и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая
организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и
персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит
единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура
управления. Оригинальность конкретной организационной структуры
управления достигается на базе использования существующих типов
линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в
них или исключения из них каких-либо подразделений или связей». [24,c.44].
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование
и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как
форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках
которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,
направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных
целей. С этих позиций структура управления представляется в виде
оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее
состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи
(отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как
отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы,
либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество
специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Существуют два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе
управления, формируются органы, занимающиеся планированием,
организующие производство, труд и управление, контролирующие все
процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются
одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них
возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при
наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются
свои цели [18].
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры,
непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более
уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою
очередь может состоять из нескольких уровней [28].
В структуре управления организацией различаются линейные и
функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и
реализации управленческих решений и движения информации между так
называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью
отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.
Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями
менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:
линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия
линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных
им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения,
обязательные для выполнения другими членами организации
(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом
планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать
другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные
отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов
и уровней, количества и характера связей и полномочий работников)
вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством
организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например,
отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно
одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать
новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и
подразделения организации будут доводить до него необходимую
информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая
служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие
формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими
отделами.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно
приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в
процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко
является замедление процесса управления, что в современных условиях
тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента
организации.
На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и
методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов
структур. Многосторонность содержания структур управления
предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих
принципов могут, быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна, прежде всего,
отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной
производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее
творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую
специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы
управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное
влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации,
распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и
масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при
формировании (или перестройке) структуры управления множества
различных факторов воздействия на ОСУ [6,7].
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры
структуры управления - сама организация. Известно, что организации
различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в
Российской Федерации предопределяет множественность подходов к
построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях
коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на
разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и
специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и
«плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными
предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой
фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках
одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где
соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные
параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих
работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные
звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами,
инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и
контроля [8].
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с
фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации
управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии
роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии
зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к
децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по
совершенствованию управленческой структуры в соответствии с
потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии
прекращения существования организации структура управления или
полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее
реорганизация [9].
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации
и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.
Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится
частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной
ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд
изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и
адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень
развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к
децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа
персональных компьютеров при одновременном расширении использования
на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению
объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится,
прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче
информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.
Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение
сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на
предприятии [11].
Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои
организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение
числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-
5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным
управляющим и сотрудниками.
1.3. Типы организационных структур
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления
организациями: иерархический и органический. Они построены на
принципиально различных основаниях и имеют специфические черты,
позволяющие выявлять сферы их рационального использования и
перспективы дальнейшего развития.
Структуры управления на многих современных предприятиях были
построены в соответствии с принципами управления, сформулированными
еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению
труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников
управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий
организации создавали так называемые формальные структуры управления,
которые получили название иерархических [13].
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким
социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель
рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные
положения: четкое разделение труда, следствием которого является
необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой
должности. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень
подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и
норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач
и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные
лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в
соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта
рациональности такой структуры.