в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и
правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой
рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного
управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу
. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в
целом – вот коренная проблема управления в переходный период [27].
Процесс модификации организационных структур управления
развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно
выделить следующие:
1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых
операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или
создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью
отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота
ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности.
Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на
коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2. Нововведенческая экспансия, новый поиск рынков и диверсификация
операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных
компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и
самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и
действующих на принципах «рискового финансирования». Широко
распространенной практикой крупных компаний становится создание в
наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на
завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.
3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой и
производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые
разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и
образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их
работников.
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных
отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью
отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие
должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему
высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость
положения на рынке [19].
В процессе формирования организационной структуры управления
ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю определен ее
тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры ФКУ
КП-14 ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю, наиболее
приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип
структуры управления.
Недостатки линейной структуры :
высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах
деятельности подчиненных и функциях управления;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество
информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;
задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;
много управляющих между производственными рабочими и лицом,
принимающим решения [12].
Недостатки функциональной структуры:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными
функциональными службами;
длительная процедура принятия решений;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате того,
что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений,
получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель
и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между
функциональными службами [24].
Преимущество линейно-функциональной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,
связанных с планированием финансовых расчетов, материально –
техническим обеспечением и т.д.;
построение связей «руководитель – подчиненный» с условием
подчинения работника только одному руководителю по иерархической
лестнице;
при наделении штабных подразделений правами функционального
руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным
органическим структурам управления.
Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и
линейно-функциональная структура имеет недостатки:
узкая специализация каждого звена;
недостаточно четкое распределение ответственности;
тенденция к чрезмерной централизации целей [30].
Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью
при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.
Определение характера соподчиненности между звеньями организации.
Далее устанавливаются управленческие функции для каждого
структурного подразделения ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю, обязанности, ответственность и права подразделений и
работников.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и
задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет
необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает
множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно
отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений,
реорганизация производственной и перестройка организационной структуры
управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки
, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях
нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего
на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить
эффективность работы организации. При этом главными показателями
улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль
управления. Важным критерием оценки организационной структуры
управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в
новых условиях [21].
В кризисный период для организации изменения в структуре управления
могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более
рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого
приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно
встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии
управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности
подразделений, входящих в состав ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю.
Совершенствование организационной структуры управления
приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией
и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое
соглашение между централизованным и децентрализованным управлением
приводит к необходимости создать такую систему управления, которая
характеризуется централизованной разработкой совершенствования
предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным
управлением [16].
В связи с чем необходимо заменить должность начальника центра
трудовой адаптации осужденных на заместителя начальника ИК по
производству, а вот в подчинение ему ввести производственный отдел,
учебно-адаптационный отдел, которые занимаются разными вопросами.
Отдел планирования организации труда и заработной платы сократить,
т.к. он дублирует функции бухгалтерии, но функции отдела гораздо уже и
касаются только производства, данные изменения позволят высвободить
заместителя начальника ИК по производству от бухгалтерских вопросов, и
больше времени уделять производству.
Убрать из подчинения начальника отдела трудовой адаптации
осужденных отдел планирования организации труда и заработной платы,
который следует подчинить бухгалтерии, т.к. все счета ФКУ КП-14 ОУХД
ГУФСИН России по Красноярскому краю ведутся в бухгалтерии, при
существующей системе требуется больше времени на подписание различных
табелей, и расчета, т.к. и бухгалтерия и отдел планирования организации труда
выполняют одни и те же функции.
Применение этой организационной структуры позволит.
1. Освободить начальника ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю от повседневной рутинной работы.
2. Высвободить заместителя начальника ИК по производству от
бухгалтерских вопросов, и больше времени уделять производству.
3. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.
4. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения
объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,
повысить гибкость и конкурентоспособность.
Данная структура обладает следующими характеристиками:
1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной,
потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях
устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней
управления.
2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что
за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти
необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию
принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует
достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих
команд и других передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи
в системе управления.
4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к.
нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на
управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных
свойств организационной структуры ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю при различных внешних воздействиях, целостность
функционирования системы управления и ее элементов.
6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с
изменениями внешней среды [24].
3.2. Управленческие функции структурных подразделений ФКУ «КП-14
ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю»
При совершенствовании организационной структуры управления ФКУ
КП-14 ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю важным является
правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая
регламентация деятельности руководителей. Осуществим распределение
управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее
важной и ответственной частью улучшения структуры.
Рассмотрим и внесем изменения в верхний уровень управления.
Высшим уровнем управления предприятием является начальник ФКУ КП-14
ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю. В новой организационной
структуре Заместитель начальника ФКУ КП-14 ОУХД ГУФСИН России по
Красноярскому краю по производству будет занят производственными
вопросами, высвобожден от бухгалтерской работы.
– устранение дублирования управленческой деятельности;
– перегруженности верхних уровней управления оперативной работой;
– соблюдение принципа четкого разграничения функций, прав и
ответственности между сотрудниками.
– минимизация потребностей в административно-управленческом
персонале. Предлагаемые структуры управления позволят повысить
оперативность и гибкость системы управления.
3.3. Оценка эффективности внедренной организационной структуры
управления ФКУ «КП-14 ОУХД ГУФСИН России по Красноярскому краю»
В большинстве случаев решения о корректировке структур
принимаются высшими руководителями организации как часть их основных
обязанностей. В работе предложен комплекс задач, решение которых
направлено на совершенствование функционирования ОСУ предприятий.
Первой задачей на пути формирования новой организационной
структуры должно являться определение таких сфер деятельности
предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение
его стратегических целей. Если прежде к такой сфере относилось только
производство, то в условиях рыночной экономики сюда должны относить
также маркетинг, финансы, и самое главное стратегический блок.
Вторая задача при формировании организационной структуры должна
состоять в том, чтобы перейти от традиционного оперативно-тактического, к
преимущественно стратегическому управлению предприятием. Это в первую
очередь задачи высшего звена управления, которое должно быть освобождено
от текущей, оперативной работы.
В то же время здесь следует учесть, что переход на стратегическое
управление меняет и характер работы руководителей всех уровней и
функциональных звеньев, а также характер мотивационных механизмов,
направленных на развитие, инновации и научно-технический прогресс.
Третья задача новой ОСУ - обеспечить высокую гибкость системы
управления, способной отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для
этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование
гибкой системы распределения полномочий.
Четвертая задача – обеспечение эффективного функционирования
финансового менеджмента, который должен стать ключевым для
стабилизации состояния предприятия, поскольку без рационально
организованных финансовых потоков невозможно обеспечить нормальную
деятельность экономической и производственной структуры предприятия.
Пятая задача – коренное улучшение сферы работы с персоналом.
Спектр этих вопросов на большинстве исследуемых предприятий
сосредоточен в блоке начальника отдела кадров и если традиционно это
подразделение выполняло лишь функции учета личного состава, то в основе
новой концепции подготовки и повышения квалификации кадров должно быть
становление и развитие творческой личности.
Современной организационной структуре управления должна
соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна
наполнить функции подразделений предприятия новым содержанием,
вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость
структуры, адаптивность к меняющейся стратегии.
Для создания стратегической эффективности организационной
структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях
приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям
работ. В отчетах подразделений следует отражать по преимуществу новые
перспективные работы. Текущая и оперативная работа должна
контролироваться сразу после исполнения. Такой контроль должен
осуществляться непосредственно заинтересованными в этих работах
структурами, поскольку только в этом случае он будет быстрым, строгим и
объективным, так как становится отправной точкой для следующего этапа
работ. При условии решения вышеуказанных задач должно произойти
освобождение высшего звена управления предприятием от принятия типовых
оперативных решений, что расширяет их возможности более качественно
заниматься разработкой решений инновационно-стратегической
направленности.
Для обоснования целесообразности проектирования новой
организационной структуры, необходимо дать понятие целесообразности.
Целесообразность - соответствие явления или процесса определённому
(относительно завершённому) состоянию, материальная или идеальная модель
которого представляется в качестве цели. Целесообразность рассматривается,
с одной стороны, как имманентная (внутренняя) взаимосвязь объекта самого
по себе, а с другой – как некоторое отношение в сфере взаимодействия объекта
и субъекта. Отношение целесообразности, характерное для человеческой
деятельности, вместе с тем может выступать в качестве научного принципа
исследования структуры и функций саморегулируемых и эквифинальных
систем.
Таким образом, в нашем случае целесообразность – это эффективность
новой структуры управления предпритием.
Обоснование целесообразности необходимо провести по четырем
разновидностям:
- экономическая;
- организационная;
- социальная;
- интегральная.
1. Экономическая целесообразность заключается в экономическом
эффекте от внедрения новой структуры управления.
В нашем случае проектирование новой системы является экономически
выгодным проектом по следующим параметрам:
- уменьшение количества отделов приводит соответственно к
снижению численности работников, в связи с этим значительно снижаются
затраты на заработную плату рабочим;
- устранение такого факта, как дублирование обязанностей. При ранее
действующей структуре управления из-за того, что несколько отделов могли
выполнять одни и те же обязательства, руководство было вынуждено платить
за одну и ту же работу сотрудникам разных подразделений, а соответственно
больше в несколько раз.
Таким образом, делаем вывод, что с экономической точки зрения,
проектирование новой структуры управления является эффективным.
2. Обычно экономические показатели указываются в натуральных
(абсолютных или относительных) единицах. Однако экономичность новой
структуры управления не может быть оценена только экономическими
показателями, так как они не дают полной характеристики сравнительной
эффективности вариантов, не отражают затрат общественного труда и не
позволяют поэтому рассчитать общий эффект.
Организационная целесообразность создания гибкой структуры
управления заключается в организации такого метода управления, при
котором все поставленные задачи будут выполняться качественно и в
наименьший срок. Проводится анализ рациональности проектных структур
комплекса, устанавливаются преимущества и недостатки с позиций
подготовки работников, сокращения длительности рабочего времени,
повышение степени гибкости, уровня электронизации и интеграции и их
соответствие друг другу.
В данной работе организационную целесообразность можно
рассмотреть с разных позиций:
- положительная заключается в том, что при уменьшении количества
отделов и уменьшении общего числа сотрудников улучшилось возможность
непосредственного контакта каждого сотрудника с руководством
подразделений, что эффективно сказывается на качестве выполнения
определенных обязанностей сотрудников. Также данная структура
способствует росту потенциала людей;