32
Положительная динамика увеличения заработной платы показывает, что
организация следит за тенденциями на рынке и поддерживает актуальный
уровень заработной платы.
В следующем параграфе будет рассмотрена система управления
персоналом анализируемой организации, для понимания процессов и
выявления возможностей по улучшению.
2.2 Анализ системы управления персоналом в организации
Управление персоналом в ООО «Бюджетные и Финансовые Технологии»
распределены между дирекцией HRи руководителями управлений,
департаментов, и отделов. При этом одна функция может выполняться
совместно усилиями специалистами двух дирекцией в рамках их должностных
обязанностей, так и относится к компетенциям конкретного департамента.
Для начала анализа системы управления будет рассмотрен процесс
утверждения вакансий, подбора и найма специалистов.
Подбор персонала осуществляется управлением по работе с персоналом
на основании утвержденных в системе «Проектный учет» заявок на изменение
штатного расписания.
Вакантными считаются позиции:
1. незаполненные в штатном расписании;
2. освободившиеся вследствие перевода или увольнения сотрудника;
3. новые, созданные вследствие образования нового подразделения
или расширения штата.
В начале каждого месяца менеджер по персоналу представляет
Генеральному директору иЗаместителю генерального директора по персоналу
отчет о работе по закрытию вакансий для проведения оценки эффективности
подбора персонала и принятия соответствующих решений.
Для определения возможностей закрытия вакансий управление по работе
с персоналом на регулярной основе, или по конкретному запросу руководителя
33
структурного подразделения, отслеживает тренды по заработной плате и
стоимости содержания производственного персонала во всех регионах
присутствия компании.
Для планирования размещения персонала в компании,
специалистыадминистративного управления ежемесячно в течение двух
рабочих дней после получения от управления по работе с персоналом
актуальной информации по открытым вакансиям:
1. выполняет мониторинг наличия и степени готовности
соответствующей инфраструктуры;
2. размещает данную информацию на внутренних ресурсах.
При отсутствии в подразделениях филиальной сети офис-менеджера сбор
информации для планирования размещения персонала осуществляется
административным управлением по запросу, путем взаимодействия с
руководителями структурных подразделений, работающими в конкретном
офисе.
Для планирования обеспечения техническим оборудованием персонала
компании департамент информационных технологий регулярнопроводит
мониторинг потребности необходимого оборудования и размещает актуальную
информацию на внутреннихресурсах. Данные действия необходимы для
возможности сотрудника с первого дня использовать в работе оборудование
компании.
Порядок открытия и утверждения новой вакансии. Руководитель
подразделения в случае потребности в персонале запускает заявку на изменение
штатного расписания в программе «Проектный учет». Производит заполнение
формы на подбор по каждой вакантной позиции, по которой необходимо
произвести подбор персонала. Указываются основные требования к вакантной
позиции, информация о должности, основных обязанностях, требуемой
квалификации, профессионально значимых деловых и личностных качествах
сотрудника, необходимом стаже профильной работы, а также желательных
сроков заполнения данной вакансии.
34
Руководитель управления по подбору персонала после утверждения
изменения штатного расписания с требованием подбора:
1. принимает в работу актуальные вакансии и распределяет их между
рекрутерами компании, которые впоследствии осуществляет по ним подбор;
2. направляет актуальную информацию по открытым вакансиям в
текущем месяце директору департамента информационных технологий и
руководителю административного управления для планирования и организации
рабочих мест и при необходимости заблаговременной закупки недостающего
технического оборудования и мебели;
3. еженедельно направляет отчет по работе над вакансиями в текущем
месяце заместителю генерального директора по персоналу.
Руководитель подразделенияв случае необходимости корректировки
требований к кандидатам (образование, уровень профессиональных знаний,
опыт работы и др.), указанных в Заявке, уведомляет руководителя управления
по подбору персонала о требуемых изменениях.
Порядок поиска и отбора кандидатов на вакантные позиции.Менеджер по
персоналу в день поступления вакансий в работу размещает информацию на
специализированных интернет ресурсах, на сайте компании, на их ресурсах,
при необходимости на информационных досках и ТВ-панелях в офисах, и
регулярно актуализирует их.
В случае срочной потребности в высококвалифицированных
специалистах, обладающих уникальным опытом работы, знаниями, умениями,
навыками или достижениями в определенной области, вакансиям может быть
присвоен повышенный приоритет.
Предпочтение внешних или внутренних источников удовлетворения
потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из
них имеет свои достоинства и недостатки[4, с. 32]. При замещении вакансии в
случае равной квалификации кандидатов преимущество отдаётся внутренним
кандидатам. Внутренние кандидаты, изъявившие желание принять участие в
конкурсе на замещение вакансии, информируют о своём желании своего
35
непосредственного руководителя и руководителя управления по работе с
персоналом.
С внутренними кандидатами менеджер по персоналу проводит
собеседование с целью оценки общих характеристик кандидата на вакантную
должность и представляет сведения о финальных кандидатах руководителю
подразделения, в котором открыта вакансия.
Менеджер по персоналу осуществляет первичный анализ резюме и отбор
внешних кандидатов в соответствии с требованиями к вакантной должности,
проводит с ними предварительные телефонные интервью и первичные
собеседования, предоставляет всю необходимую информацию и свои
рекомендации руководителям подразделений, в которых открыты вакансии, и
организует собеседования с ними предварительно отобранных кандидатов.
Если по прохождении десяти рабочих дней после начала работы над
вакансией ни одно полученное резюме не соответствует заявленным
требованиям, менеджер по персоналу совместно с инициатором заявки
пересматривают требования к кандидатам, сопоставляя их с текущим
состоянием рынка труда, и производят корректировки вакансии.
Порядок принятия решения о найме кандидата. Решение о найме или
отказе в найме кандидата на актуальную вакансию, принимает по подчиненным
подразделениям заместитель генерального директора, или финансовый
директор, или коммерческий директор, или генеральный директор.
При положительном результате анализа собеседований кандидата,
Руководителем подразделения выставляются основные условия работы:
указание должности, заработной платы, длительность испытательного срока и
иная информацию для последующего формирования приглашения на работу
отобранному кандидату.
На основании полученных данных, менеджер по персоналу направляет
отобранному кандидату по электронной почте приглашение на работу и
перечень документов, необходимых для оформления трудовых отношений.
36
После получения письменного согласия от кандидата на приглашение на
работу менеджер по персоналу формирует и отправляет на утверждение форму
согласования.
Вакансия считается закрытой с момента выхода кандидата на работу в
компанию.
Кандидату, прошедшему собеседование и не подошедшему под
требования вакансии по личностно-деловым качествам, менеджер по персоналу
в течениетрех дней с момента прохождения собеседования направляет
мотивированный отказ в приеме на работу.
После успешного найма сотрудника, необходимо рассмотреть процесс
адаптации нового сотрудника. Он осуществляется управлением по работе с
персоналом и непосредственным руководителем нового сотрудника в
соответствии с положением об адаптации сотрудников, действующим в
организации.
Порядок проведения адаптации новых сотрудников. В первый рабочий
день менеджер по персоналу контролирует готовность рабочего места нового
сотрудника, наличие приветственного листка с доступом к
внутрикорпоративным системам; наличие актуальной приветственной
презентации.
Для дистанционных сотрудников процедура незначительно
видоизменяется. Менеджер по персоналу созванивается с сотрудником и
уточняет статус получения оборудования, в случае если оборудование не
поступило, уточняет статус доставки и информирует сотрудника и его
непосредственного руководителя, направляет информацию о доступах и
приветственную презентацию по электронной почте.
Менеджер информирует нового сотрудника о работе электронно-
кадрового документооборота компании и оформлении документов о приеме на
работу, при помощи системы HRlink.
HRLink - система кадрового электронного документооборота позволяет
перевести подписание и хранение всех кадровых документов в электронный
37
вид без выдачи усиленной квалифицированной электронной подписи на
каждого сотрудника.
Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с корпоративным
кодексом и иными локальными нормативными актами, действующими в
компании и имеющими отношение к трудовым функциям сотрудника, с
требованиями охраны труда и техники безопасности.
Менеджер выдаетили направляет на домашний адрес новому сотруднику
приветственный набор с корпоративной атрибутикой.
Нового сотрудника знакомят с его непосредственным
руководителем.После общего ознакомления с организацией руководитель
представляет нового сотрудника коллективу структурного подразделения, в
которое он принят. Возможны следующие варианты:
1. специалистов представляет непосредственный руководитель;
2. руководителей среднего звена представляет вышестоящий
руководитель;
3. сотрудников, принимаемых на ключевые руководящие должности,
представляет заместитель генерального директора по персоналу или
непосредственно генеральный директор.
Непосредственный руководитель в первый рабочий день нового
сотрудникапроводит с сотрудником вводную беседу о целях, задачах, роли
подразделения в общей структуре, роли данной должности в производственном
процессе. Знакомит сотрудника со всеми нормативными документами,
требования которых непосредственно касаются данного сотрудника, и другими
рабочими материалами общего пользования.
Подробно нового сотрудника знакомят с должностными обязанностями и
дисциплинарными нормами, с регламентами и правилами работы
подразделения.
Менеджер по персоналу в первый день работы нового сотрудника
направляет непосредственному руководителю шаблон плана работы и оценки
результатов работы на период испытательного срока.
38
Руководитель совместно с сотрудником в течение первых трех дней его
работы определяет список задач на время испытательного срока и вносит их в
план. Менеджер по персоналу в соответствии со сроками, указанными в плане,
назначает сотрудника на электронное тестирование, контролирует его
прохождение сотрудником и информирует непосредственного руководителя о
результатах.
Для оказания помощи новому сотруднику непосредственный
руководитель может назначить куратора, который в течение периода адаптации
курирует работу сотрудника, а именно: отвечает на вопросы сотрудника,
производит оперативное отслеживание правильности и своевременности
выполнения поставленных задач, оказывает помощь при вхождении в
коллектив. Данная система наставничества не является обязательной и
применяется руководителями по своему усмотрению, при этом недостаточно
распространена в организации.
Роль менеджер по персоналу для социально-психологического контроля
процесса адаптации в первый рабочий день нового сотрудника составляет
перечень мероприятий (контрольные звонки сотруднику, установочная и
промежуточные встречи, финальная встреча с сотрудником и руководителем по
результатам испытательного срока) и отражает события в электронном
календаре всех привлекаемых специалистов.
На второй рабочий день менеджер или специалист подразделения,
назначенный наставником, проводит установочную встречу с новым
сотрудником, на которой определяется порядок взаимодействия в период
адаптации сотрудника (количество встреч, сроки и порядок изучения
материалов, прохождения мероприятий, предоставление обратной связи), а
также собирается обратная связь о первом рабочем дне.
По итогам первого месяца испытательного срока менеджер по персоналу
направляет сотруднику по электронной почте для заполнения анкету об общей
удовлетворенности погружения в команду, и проводит анализ полученных
сведений.
39
По результатам опроса многие из тех, кто высказывал конструктивную
критику, отмечали, что не понимали своё место в структуре отдела и
необходимые должностные функции. Хотя на внутренних ресурсах структура
отдела подробно разъяснена, но сложность внутренних сервисов для новых
сотрудников и неочевидность такого подхода так же не позволили полноценно
влиться в команду.
Руководитель на основе анализа сведений, полученных от менеджера по
персоналу, принимает меры для урегулирования проблемной ситуации,
отвечает на вопросы сотрудника, принимает во внимание его пожелания, при
необходимости корректирует план погружения сотрудника и направляет
менеджеру по персоналу обратную связь о предпринятых им действиях по
работе с сотрудником.
Новый сотрудник, в установленные сроки, обязан пройти электронное
тестирование. При неудовлетворительном результате тестирования сотрудник в
течение недели после первой попытки проходит его повторно.
Подведение итогов процедуры адаптации. Менеджер по персоналу за
двенедели до окончания испытательного срока сотрудника запрашивает у
непосредственного руководителя информацию о результатах прохождения
сотрудником испытательного срока.
Не позднее, чем за семь рабочих дней до окончания испытательного
срока руководитель производит оценку результатов выполненных и подводит
итоги работы сотрудника во время испытательного срока.
Руководителем при принятии решения по сотруднику используются
следующие показатели:
1. качественное выполнение сотрудником задач на период
испытательного срока;
2. результаты тестирования;
3. способность сотрудника войти в коллектив, адаптироваться в
коллективе, наладить отношения с коллегами;
40
4. проявление необходимых в работе личностно-профессиональных
качеств в рамках должности сотрудника.
Не позднее, чем за семь рабочих дней до окончания испытательного
срока менеджер по персоналу организует и проводит финальную встречу, на
которой присутствуют: сотрудник, его руководитель и менеджер по персоналу.
На встрече производится анализ заполненных документов, руководитель
подводит итоги работы сотрудника во время испытательного срока и
озвучивает решение о дальнейшем сотрудничестве. Результаты оценки
доводятся до сотрудника, после чего документы прикрепляются в личное дело
сотрудника.
В случае успешного прохождения испытательного срока, руководитель
информирует об этом сотрудника и определяет план его дальнейшей работы.
При неудовлетворительном результате прохождения испытательного
срока, руководитель информирует об этом сотрудника с указанием причин,
послуживших основанием для признания этого сотрудника не выдержавшим
испытание, и инициирует процедуру увольнения сотрудника в соответствии с
Трудовым кодексом РФ.
Если в период испытательного срока сотрудник придет к выводу, что
предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право
расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом
непосредственного руководителя за три рабочих дня. Далее происходит
процедура увольнения сотрудника в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Одной из сложностей в адаптации сотрудника может быть связана с
дистанционным форматом работы, так как большинство сотрудников выбираю
работать удаленно, статистика представлена на рисунке 11 (рис. 10). Но не всем
подходит подобный вариант работы или требуется привыкнуть к подобной
системе.
41
Рис. 11. Статистика формата работы сотрудников
Как видно на рисунке половина сотрудников предпочитают полностью
дистанционный формат работы без необходимости поездок в офис компании.
Сорок процентов используют смешанный формат работы, при данном варианте
за сотрудником закрепляется рабочее место в офисе, но ему разрешается
работать удаленно, график нахождения дистанционно зачастую не требует
согласования, исключениями являются руководители структурных
подразделений. Малая часть сотрудников выбирает классический формат
работы в офисе, зачастую данный формат обязателен только для тех, чья
профессиональная деятельность не предусматривает нахождения
дистанционно.
Система мотивации персонала. Стоит отметить, что в компании,
независимо от подразделения, не предусмотрены мотивирующие премии или
иные выплаты по результатам завершения контрактов или временным
промежуткам, к примеру, премирование по итогам года.
Система отсутствия выплат по результатам проделанной работы
вызывает у сотрудников непринятие и в некоторых случаях снижение
производительности. Пониженная продуктивность влечет за собой
неисполнение задач в установленный срок и как следствие влечет финансовые