66
Основные принципы системы сопровождения карьеры при создании
положения о карьерном развитии персонала:
– гибкость, т.е. работать в отношении работника любой категории из
присутствующих в компании, но вместе с тем иметь потенциал для
максимальной конкретизации под конкретную группу, должность или личность;
– инновационность, т.е. учитывать последние тенденции в области
управления персоналом и совершенствоваться в дальнейшем с их учетом;
– универсальность, т.е. предусматривать возможность как
горизонтального, так и вертикального продвижения, их сочетание, а также
обеспечивать комфортную среду для спортсменов, которые удовлетворены
нынешним положением, успешны в его рамках и не планируют дальнейшего
развития в масштабах организации;
– заинтересованность обеих сторон (организации и спортсмена);
– взаимосвязанность с другими подсистемами системы управления
персоналом;
– логичность, не дискретность, т.е. работать на протяжении всего периода
пребывания работника в организации – от первого собеседования на этапе
подбора до увольнения;
– эффективность; организации требуется реальное решение проблемы
управления спортивной карьерой персонала, а не набор соответствующих
документов для галочки.
Во-вторых, формирование кадрового резерва. Кадровый резерв – группа
людей (спортсменов, либо соискателей) потенциально способных выполнять
определенный функционал, занимать определенную должность, прошедших
предварительную оценку (обучение). Основная задача любого кадрового
резерва – решение проблемы нехватки специалистов, что особенно актуально на
сегодняшний день.
Существует два вида резерва:
67
1) Внутренний кадровый резерв. Состоит из уже трудоустроенных
спортсменов, обладающих высоким потенциалом, но нуждающиеся в
дополнительном обучении;
2) Внешний кадровый резерв. Данный вид резерва состоит из соискателей,
прошедших ряд оценочных процедур, и, по каким-то причинам, не
трудоустроившимся в компанию. Внешний кадровый резерв профессиональных
спортсменов, как правило, формируют хоккейные кадровые агентства и
штатный менеджер по селекции.
Работа по формированию кадрового резерва подразумевает ряд
целенаправленных действий:
– определение критериев для кандидатов, попадающих в резерв;
– формирование списка претендентов;
– проведение оценочных процедур, для внесения в кадровый резерв с
последующим обучением;
– внесение корректировок в список кадрового резерва;
– реализация программы кадрового резерва.
Приступать к формированию внутреннего кадрового резерва следует с
анализа проблемных зон в управлении персоналом, т.е. проанализировать
причины текучести персонала.
Изучение данной проблематики укажет не только на процент текучести
персонала, на проблемные должности, но и на причины недовольства персонала,
а также цикличность увольнений. Зная вышеприведенные показатели, можно
определить приоритетные задачи.
К основным принципам работы с кадровым резервом относятся:
– принцип конкретности (заключается в наличии двух и более кандидатов
на одну позицию);
– принцип гласности (вся информация об открытых вакансиях должна
быть доступной);
– принцип активности (все участники формирования кадрового резерва,
должны быть заинтересованы в конечном результате).
68
Критерии отбора во внутренний кадровый резерв могут быть различны,
но, как правило, учитывают следующие данные:
– образование спортсмена, степень его обучаемости;
– возраст;
– качество работы спортсмена;
– отсутствие санкций за весь период работы в компании;
– степень лояльности спортсмена;
– стремление спортсмена к самосовершенствованию и развитию карьеры в
рамках данной компании и т.д.;
– уровень спортивных достижений.
Фактически, в ХК «Автомобилист» служебно-профессиональное
продвижение возможно в рамках кадрового резерва, при этом отрицательным
фактором формирования кадрового резерва является формальный отбор в
кадровый резерв.
Отсутствует конкурс для отбора. Сегодня в кадровый резерв попадают
практически все спортсмены «Юниор-Автомобилист», т.к. присутствие в
составе юниорской команды является основанием для зачисления в кадровый
резерв основного состава команды профессионалов.
Работа с кадровым резервом также не может быть признана эффективной,
т.к. по результатам участия в кадровом резерве итоги не подводятся, при
отсутствии вакантных должностей, никакие поощрительные меры к его
участникам не применяются.
После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв,
формируются группы резерва трех типов:
– менеджеры хоккейного клуба;
– игроки в состав команды профессионалов;
– тренерский состав. Для этих групп разрабатываются специфические
требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы
обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы развития
спортсменов.
69
3. Формирование и ведение индивидуального плана развития на каждого
спортсмена. Программа по управлению карьерным развитием может
рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии
обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более
отдаленную перспективу.
В основу программы управления профессионально-должностного
развития положено стремление соединить потребности компании с интересами
(профессиональными и личными) его работников.
Индивидуальное планирование заключается в разработке планов для
каждого хоккеиста команды в соответствии с его возрастом, уровнем здоровья,
функциональной и специальной подготовленностью, с выполняемыми
функциональными обязанностями в игре (вратарь, защитник, нападающий).
Индивидуальное планирование, также, как и командное, подразделяется
на перспективное, текущее и оперативное. Формы составления индивидуальных
планов могут быть произвольны. Планы должны отвечать требованиям
перспективного роста игрока и предусматривать пути устранения недостатков.
Наиболее широкое распространение в хоккее получили текущие
индивидуальные планы.
Они включают следующие разделы:
1) характеристику хоккеиста (природные данные, уровень физической,
технической и тактической подготовленности, особенности нервной системы,
уровень развития двигательных и морально-волевых качеств, слабые и сильные
стороны подготовленности);
2) спортивно-технические данные по материалам обследований
(тестирований);
3) цель и задачи подготовки;
4) основные тренировочные задания по разделам подготовки;
5) график подготовки;
6) контроль и самоконтроль.
70
Индивидуальный план развития хоккеиста нацелен на повышение уровня
игры спортсмена. На первом этапе хоккеист проходит тестирование на
физическое состояние и степень владения техническими элементами
хоккейного мастерства.
По результатам тестирования тренеры-инструкторы определяют
приоритетные направления развития клиента и разрабатывают
соответствующую программу тренировок. Тренировки по программе проходят
не только на ледовой площадке, но и в зале (вне ледовая подготовка).
По окончании хоккеист проходит «выходное» тестирование для
определения достигнутого прогресса. На обоих этапах и во время
тренировочного процесса желательно использование инструментов, как
специализированные тренажеры и видеоанализ.
В целом, методическую основу программы управления планирования и
карьерного развития персонала ХК «Автомобилист» составляет модель
партнерства между предприятием и спортсменом. Действие программы
управления карьерным развитием распространяется на всех спортсменов на
основе принципа добровольности.
Реализация принципа добровольности является обязательным фактором
успеха программы, т.к. участие в данной программе потребует от спортсмена
дополнительных усилий. Спортсмен становится заинтересованным в участии в
программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в
рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы.
Принцип добровольности не исключает инициативы по включению
конкретного спортсмена в программу по управлению
служебно-профессиональным продвижением от его непосредственного
руководителя, т.к. каждый руководитель ответственен за развитие
непосредственного подчиненного и планирование его профессионального
развития.
Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе
управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит
71
право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их
карьеры; ввести необходимые на его взгляд коррективы в карьерные планы.
Одновременно с этим, участие или неучастие спортсменов в программе
по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие игроков в
плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации, выполняемых
в рамках программы группового обучения и повышения текущей квалификации
спортсменов.
Одним из важнейших факторов успеха использования программы
управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для
повышения эффективности программы по управлению карьерой спортсменов,
программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата
и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.
Проведенный анализ показал, что таковая система карьерного развития
отсутствует.
В настоящее время отсутствует сотрудник, который отвечал бы за
оказание помощи спортсменам в разработке целей и плана карьерного
продвижения. Одновременно у персонала имеется желание карьерного
продвижения и увеличение спортивных достижений и побед у хоккеистов. При
этом многие нуждаются в помощи при определении краткосрочных и
долгосрочных карьерных целей. Обобщая выявленные проблемы, приходим к
следующим выводам:
1. Не разработана система управления спортивной карьерой;
2. Неэффективная система отбора в кадровый резерв;
3. Не определены участники системы управления спортивной карьерой;
4. Не закреплены функции и этапы по оказанию помощи в построении
карьеры.
72
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию сопровождения карьеры может быть проведена путем
оценки эффективности деятельности клуба от предложения мероприятий,
направленных на сопровождение карьеры персонала хоккейного клуба.
Рассчитаем социально-экономический эффект предложенных мероприятий.
Определим затраты на реализацию предложенных мероприятий:
Таблица 19
Участники мероприятий
Должность
Заработная плата, руб.
оклад
тариф
Директор
120 000,00
-
Гл. тренер
-
430,00
Специалист по кадрам
-
185,00
Врач
-
245,00
Менеджер по селекции
-
450,0
Разработка положения по карьерному развитию персонала будет являться
одним из инструментов повышения лояльности персонала, и отражать
пройденные этапы профессиональной деятельности спортсмена в компании и
помогать с ориентированием необходимого обучения и развития. Затраты на
разработку положения по карьерному развитию представлены в таблице 20.
Таблица 20
Затраты ХК «Автомобилист» на разработку положения о карьерном
развитии
Работы и
нормативы
Период
Ответственные
лица
Трудозатраты,
чел.-ч
Затраты
фактические,
руб.
план
факт
Создание рабочей
группы по
разработке
положения
Разово
Директор
1
1
729,85
Создание плана по
разработке
Разово
Специалист по
кадрам
1
2
370,00
73
положения и
назначение
ответственных лиц
Определение
ключевых
показателей и
характеристика
этапов
профессионального
развития
спортсменов
Разово и при
внесении
изменений
Гл. тренер;
специалист по
кадрам
3
4
1230,00
Разработка
методического
обеспечения и
сопровождения по
профессиональному
развитию
спортсменов
Разово
Гл. тренер
6
6
580,00
Создание
положения по
карьерному
развитию
персонала
Разово
Специалист по
кадрам
6
8
480,00
Утверждение
положения
Разово
Директор
2
2
459,71
Окончательная
доработка
приложения
При внесении
изменений
Специалист по
кадрам
4
4
740,00
Итого
23
27
8589,56
1) Определим затраты по работам согласно с трудозатратами:
Создание рабочей группы по разработке положения:
Директор
Затраты = (Оклад × Период / Раб. часов за период) ×Трудозатраты =
(120000×12)/1973×1 = 729,85 (руб.)
Создание плана по разработке положения и назначение ответственных
лиц: Специалист по кадрам
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 185,00×2=370,00 (руб.)
Определение ключевых показателей и характеристика этапов
профессионального развития спортсменов: Гл. тренер
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 430,00×2=860,00 (руб.)
Специалист по кадрам
74
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 185,00×2=370,00руб.)
Разработка методического обеспечения и сопровождения по
профессиональному развитию спортсменов: Гл. тренер
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 430,00×6=2580,00 (руб.)
Создание положения по карьерному развитию персонала: Специалист по
кадрам
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 185,00×8=1480,00 (руб.)
Утверждение положения: Директор
Затраты = (Оклад × Период / Раб. часов за период) × Трудозатраты =
(120000×12)/1973×2 = 1459,71(руб.)
Окончательная доработка приложения: Специалист по кадрам
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 185,00×4 = 740,00 (руб.)
2) Определим затраты по персоналу: Директор
Затраты = 729,85+1459,71 = 2189,56 (руб.)
Гл. тренер Затраты = 860,00+2580,00 = 3440,00 (руб.)
Специалист по кадрам
Затраты = 370,00+370,00+1480,00+740,00=2960,00 (руб.)
Формирование кадрового резерва необходимо для заполнения
потребностей в обеспечении новых целей и задач или потребности хоккейного
клуба, а также возникающие позиции – внутренними специалистами, наиболее
эффективными на данной позиции. Затраты на формирование кадрового резерва
ХК «Автомобилист» представлены в таблице 21.
Таблица 21
Смета затрат на формирование кадрового резерва ХК
«Автомобилист»
Работы и
нормативы
Период
Ответственные
лица
Трудозатраты,
чел.-ч
Затраты
фактические,
руб.
план
факт
Определение
ключевых
показателей
(целевых)
достижений для
Разово
Гл. тренер;
менеджер по
селекции
3
4
760,00
75
кадрового
резерва
Планирование
оптимальной
численности
резерва
Разово
Гл. тренер;
менеджер по
селекции
1
2
880,00
Профилирование
целевых
должностей
Разово
Специалист по
кадрам;
менеджер по
селекции
6
8
540,00
Разработка
положения о
кадровом
резерве
Разово
Специалист по
кадрам
4
3
555,00
Утверждение
положения
Разово
Директор
2
2
1459,71
Окончательная
доработка
положения
Разово
Специалист по
кадрам
2
2
370,00
Отбор в
кадровый резерв
(поиск и оценка
кандидатов)
Ежемесячно
Гл. тренер;
специалист по
кадрам;
менеджер по
селекции
60
90
31950,00
Подготовка и
оценка
результатов
подготовки
резерва
Ежемесячно
Гл. тренер;
специалист по
кадрам;
менеджер по
селекции
68
72
25560,00
Итого
146
183
65074,71
1) Определим затраты по работам согласно с трудозатратами:
Определение ключевых показателей (целевых) достижений для кадрового
резерва: Гл. тренер
Затраты=Тариф × Трудозатраты = 430,00×2 = 860,00(руб.)
Менеджер по селекции Затраты = Тариф × Трудозатраты = 450,00×2 =
900,00 (руб.)
Планирование оптимальной численности резерва: Гл. тренер
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 430,00×1 = 430,00 (руб.)
Менеджер по селекции
Затраты = Тариф × Трудозатраты = 450,00×1 = 450,00 (руб.)
Профилирование целевых должностей: Специалист по кадрам