75
– такое поведение часто вызвано искаженными убеждениями людей о
том, как другие должны к ним относиться.
В таблице 24 представим опросник Hogan Development Survey (HDS).
Третьим инструментом опросника Hogan является MVPI – внутренняя сторона
личности:
– драйверы – то, что мотивирует человека;
– совместимость – насколько хорошо человек вписывается в
организационную культуру;
– лидерский стиль – культура, которую создаёт человек, находясь на
лидерской позиции;
– неосознанные предубеждения – cвои ценности, которые человек
навязывает другим людям.
Таблица 24
Опросник Hogan Development Survey (HDS)
Восторженный
Загорается людьми или проектам, а затем испытывает
разочарование.
Скептичный
Проницателен, но при этом циничен и болезненно относится к
критике.
Осторожный
Слишком обеспокоен критикой в свой адрес.
Сам в себе
Мало интересуют или заботят чувства окружающих.
Сам по себе
Игнорирует запросы других людей и раздражается, если те
проявляют настойчивость, независимы
Самоуверенный
Завышенные представления о собственной компетентности и
значимости.
Увлекающийся
Любит очаровывать других ради достижения собственных
целей, авантюрен, азартен.
Мелодраматичный
Излишне драматичен, стремится к театральности и ищет
внимание
окружающих.
С богатым
воображением
Мыслит и действует интересным, необычным и порой
эксцентричным образом.
Прилежный
Склонен к перфекционизму; добросовестные и педантичные;
им сложно угодить.
Исполненный
сознания
долга
Готов сделать всё что угодно для других, но не склонен
действовать самостоятельно.
Опросник мотивов, ценностей и предпочтений Hogan MVPI представлен
в табл.25.
Четвертым инструментом предложенной методики является HI-PO:
76
потенциал руководителя. Данный инструмент является также достаточно
интересным, поскольку:
– данный отчет суммирует результаты оценки кандидата по личностному
опроснику Хогана (HPI), опроснику развития Хогана (HDS) и опроснику
мотивов, ценностей, предпочтений (MVPI);
– результаты сравниваются с профилем компетенций руководителей,
обладающих высоким потенциалом;
– отчет позволяет дать прогноз успешности руководителя при
назначениях, продвижениях на управленческие должности;
– применимость: прием на работу, отбор в кадровые резервы и группы
развития высокопотенциальных менеджеров.
Таблица 25
Опросник мотивов, ценностей и предпочтений Hogan MVPI
Признание
Стремление быть в центре внимания
Власть
Стремление к соперничеству, к успеху
Жажда
наслаждений
Стремление к разнообразию и источникам развлечений на
рабочем мечте
Альтруизм
Стремление помогать окружающим, заботиться о
благополучии тех, кто находится в нужде.
Причастность
Потребность в частом социальном общении.
Традиционализм
Стремление к консервативным ценностям
Безопасность
Стремление к стабильности, порядку и систематичности.
Коммерция
Стремление к получению прибыли, ориентация на конечный
финансовый результат
Эстетика
Потребность в творческом самовыражении
Наука
Интерес к новым идеям, технологиям, рациональному и
основанному на данных подходу в решении проблем
HI-PO: Компетенции для определения высокопотенциальных
руководителей представлены в табл.26.
77
Таблица 26
Компетенции для определения высокопотенциальных
руководителей
Предпоследним, пятым инструментом является EQ: эмоциональный
интеллект. Отчет HOGAN EQ оценивает эмоциональный интеллект
руководителя по 6 шкалам:
1. Осознание – способность человека контролировать свои собственные
эмоции.
2. Распознание – способность человека правильно определять эмоции
других людей.
3. Управление – способность человека сохранять позитивный
эмоциональный настрой.
4. Влияние – способность человека сознательно влиять на эмоции и
поведение других людей.
5. Выражение – способность человека доносить переживаемые им эмоции
78
до других людей в конструктивном ключе.
6. Сочувствие – способность человека чувствовать то, что чувствуют
другие люди.
В отчёте представлены интерпретации 6 шкал, включая описание
наиболее вероятных моделей поведения, а также плюсы и минусы высоких и
низких результатов. Данная информация может иметь большое значение для
развития карьеры руководителя, так как она напрямую связана с развитием его
лидерских навыков.
Последним шестым инструментом предлагаемой методики является
TEAM: эффективность команды. Для того чтобы команда достигала
поставленных целей, лидер команды должен ответить на ряд вопросов:
• Какие личностные качества необходимы для успешного выполнения
задач?
• Могут ли члены команды конструктивно взаимодействовать друг с
другом и работать над совместными проектами?
• Какие общие ценности объединяют команду?
• Какие сложности могут возникнуть в команде и как их можно
разрешить?
• Что делать с плохими результатами работы и трениями внутри
команды?
Данный отчет содержит рекомендации, основанные на индивидуальных
результатах оценки, которые позволяют повысить эффективность командной
работы. Отчет содержит следующие разделы: описание сильных и слабых
сторон команды, распределение ролей в команде, командные деструкторы,
командная культура, индивидуальная совместимость.
Таким образом, предлагаемая методика HOGAN будет способствовать не
только карьерному продвижению персонала, а и являться направлением
совершенствования методов деловой оценки персонала ПАО «Красный
Октябрь».
79
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Предлагаемые мероприятия должны быть эффективными, поэтому
обязательным условием является расчет оценки полученных результатов. В
табл.27 представим затраты, которые необходимо понести предприятию ПАО
«Красный Октябрь».
Таблица 27
Затраты, необходимые для предприятия
ПАО «Красный Октябрь»
Наименование затрат
Стоимость затрат, руб.
Затраты на повышение квалификации персонала
1 230 550
Открытие публикации результатов в он-лайн
режиме
22 500
Внедрение методики HOGAN
880 510
Итого
2133560
При сохранении такой же тенденции при всех прочих равных тенденциях
работы предприятия, предполагаем увеличение объема продаж на 12,0% за счет
более обученного персонала, методики оценки и аттестации. То есть при
внедрении предложенных мероприятий по совершенствованию управления
персоналом целесообразно рассчитать показатели эффективности системы
управления предприятием ПАО «Красный Октябрь» после разработанных
мероприятия (таблица 28).
Сумма реализации продукции, приходящаяся на 1 рубль затрат в системе
управления.
После внедрения мероприятия: П
1
=
= 5,47.
Сумма прибыли, приходящаяся на 1руб. затрат в системе управления (П
2
):
После внедрения мероприятия: П
2
=
= 0,26.
Уровень производительности труда в пересчете на одного работника,
занятого в сфере управления (П
3
):
После внедрения мероприятия: П
3
=
= 27642,5.
80
Таблица 28
Административные расходы ПАО «Красный Октябрь» после
внедрения мероприятий
Наименование
Значение показателя
2017 г.
После
внедрения
мероприятий
Объем продаж (выручка), тыс. руб
12414462
13904197
Себестоимость продаж, тыс. руб.
10252238
10252238
Коммерческие расходы
256883
256883
Управленческие расходы, тыс. руб.
407526
2541086
Доходы от участия в других организациях
5
5
Проценты к получению
95145
95145
Проценты к уплате
68611
68611
Прочие доходы
1064916
1064916
Прочие расходы
1121469
1121469
Прибыль до налогообложения
1467801
823976
Текущий налог на прибыль
273710
153589
Чистая прибыль, тыс. руб.
1200477
670387
Численность управленческого персонала, чел.
503
503
Процент управленческих расходов в себестоимости
продаж, %
3,97
24,8
Результаты расчетов основных показателей эффективности системы
управления ПАО «Красный Октябрь» после внедрения предложенных
мероприятий сведены в табл.29.
Таблица 29
Основные обобщающие показатели эффективности системы
управления ПАО «Красный Октябрь» после внедрения
предложенных мероприятий
Наименование
Ед.
изм.
2017 г.
После
внедрения
мероприятий
Отклонение
Абс.
откл.
Отн.
откл.
Сумма реализации продукции,
приходящаяся на 1руб. затрат в
системе управления (П
1
), тыс.
руб./тыс. руб.
тыс.
руб./
тыс.
руб.
30,46
5,47
-24,99
18,0
Сумма прибыли, приходящаяся
на 1руб. затрат в системе
управления (П
2
), тыс. руб./тыс.
руб
тыс.
руб./
тыс.
руб.
2,95
0,26
-2,69
8,8
Уровень производительности
труда в пересчете на одного
работника, занятого в сфере
управления (П
3
), тыс. руб./тыс.
руб.
тыс.
руб./
чел.
24680
27642,5
2962,5
112,
0
Доля управленческих расходов в
себестоимости продукции (П
4
),
%
%
3,97
24,8
20,83
624,
7
81
Данные табл.29 показывают, что сумма реализации продукции,
приходящаяся на 1 руб. затрат в системе управления, а также сумма прибыли,
приходящаяся на 1 руб. затрат в системе управления снизятся, однако уровень
производительности труда в пересчете на одного работника, занятого в сфере
управления повысится на 12,0%. Затраты на управление персоналом
обязательны, так как разрабатываются новые методики, технологии,
управление, оценка персоналом становится проще, эффективнее. Затраты носят
кратковременный характер, однако обученный персонал остается, и происходит
отдача знаний, которая со временем отразится и на прибыли и это важно. Как
сказал один из известных людей, предприятие без персонала – ничто. Потому
что главным его ресурсом были, есть и будут люди. И к этому надо подходить
со всей ответственностью.
Доля управленческих расходов в себестоимости продукции увеличится в
год применения новых технологий и методик, однако в последующем данных
затрат не будет, а следовательно, будет больше сумма реализации продукции,
приходящаяся на 1 руб. затрат в системе управления, а также сумма прибыли,
приходящаяся на 1 руб. затрат в системе управления. Поэтому, считаем
говорить о целесообразности предложенных мероприятий по управлению
персоналом в ПАО «Красный Октябрь».
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенный анализ позволил сделать вывод, что управление
персоналом – это достаточно сложная и ответственная область менеджмента, от
результативности которой в значительной степени зависит общая
эффективность деятельности предприятия и конкурентоспособность его
продукта на рынке.
Управление персоналом эффективное настолько, насколько успешно
работники организации используют свой профессиональный и личностный
потенциал для реализации поставленных перед ними производственных целей.
В этих условиях создание эффективной системы управления персоналом
предприятия должна базироваться на накопленном собственном опыте
руководителя по различным аспектам управления работниками, передовой
практике отечественных и зарубежных организаций и научно обоснованных
принципах эффективного управления.
В ПАО «Красный Октябрь» процедура проведения аттестации является
четко определенной и должна проводиться для улучшения эффективности
деятельности персонала, оценивая профессиональные и деловые
характеристики сотрудников и результаты их работы.
Усовершенствована модель формирования индивидуального социального
пакета работника на основе соблюдения принципов устойчивого развития,
общественного взаимодействия и индивидуализированного подхода. Ее
использование позволит повысить эффективность мотивации персонала
корпоративного предприятия интегрированного холдинга.
В ПАО «Красный Октябрь» аттестацию персонала проводят для того,
чтобы обеспечить более высокий уровень отдачи сотрудников компании.
Выделяют как экономическую, так и социальную эффективности процесса
аттестации. Показатели, характеризующие экономическую эффективность
аттестации персонала в компании:
– снижение затрат путем рациональных подбора, расстановки и
83
использования персонала, совершенствования его структуры, освобождение
профессионально непригодных сотрудников;
– увеличение прибыли благодаря повышению качества выполненных
работ вследствие достижения соответствия как деловых, и профессиональных,
так и личностных качеств каждого среди персонала, его результата труда и
трудового поведения требованиям перед занимаемой должности;
– повышение производительности труда каждого из персонала в
результате регулярного доведения требований к их работе, поведению;
– уменьшение расходов путем сокращения текучести кадров вследствие
высшего уровня мотивации работников, планирования их трудовой карьеры.
Несмотря на существующие достоинства, все-таки считаем, что система
аттестации персонала в компании ПАО «Красный Октябрь» имеет ряд
недостатков:
– во-первых, отсутствие связи результатов аттестации с технологией
обучения;
– во-вторых, существует субъективизм руководителя при оценке
подчиненных;
– в-третьих, отсутствуют психологические требования к руководителям и
работникам в целом.
С учетом описанных проблем, предлагаются следующие предложения:
1. Разработать план-график повышения квалификации персонала ПАО
«Красный Октябрь» в 2019 году и оставить рейтинг тем учебных занятий на
основе социологического исследования.
2. Для устранения субъективизма предлагается открыть публикацию
результатов в он-лайн режиме.
3. Для разработки психологических требований к руководителям и
работникам в целом предлагается применять методику HOGAN.
Расчет эффективности предложенных мероприятий показал, что сумма
реализации продукции, приходящаяся на 1руб. затрат в системе управления, а
также сумма прибыли, приходящаяся на 1руб. затрат в системе управления
84
снизятся, однако уровень производительности труда в пересчете на одного
работника, занятого в сфере управления повысится на 12,0%. Затраты на
управление персоналом обязательны, так как разрабатываются новые методики,
технологии, управление, оценка персоналом становится проще, эффективнее.
Затраты носят кратковременный характер, однако обученный персонал
остается, и происходит отдача знаний, которая со временем отразится и на
прибыли и это важно. Доля управленческих расходов в себестоимости
продукции увеличится в год применения новых технологий и методик, однако в
последующем данных затрат не будет, а следовательно, будет больше сумма
реализации продукции, приходящаяся на 1 руб. затрат в системе управления, а
также сумма прибыли, приходящаяся на 1 руб. затрат в системе управления.
Поэтому, считаем говорить о целесообразности предложенных мероприятий по
управлению персоналом в ПАО «Красный Октябрь».