15
бюро и секций. В одном только 1923 году было опубликовано около 60
монографических (в том числе и переводных) работ, всего же выходило до 20
журналов по проблемам управления и организации производства. В Москве,
Ленинграде, Харькове, Казани, Таганроге были созданы научные центры, а
около таких ученых, как А. Гастев, М. Ветки, Ф. Дунаевский, и др., стали
формироваться первые отечественные научные школы.
Эти научно-исследовательские центры занимались не только
фундаментальными исследованиями проблем управления, но и развивали
прикладную науку и консультационную практику, а также готовили
специалистов и управленческие кадры в этой сфере.
Представителем европейского направления школы научного управления
является французский экономист А. Файоль, разработавший принципы новой
системы организационной рационализации управления, так называемой
концепции административного управления, подробно описаны в его книге
«Общее и промышленное управление». Им сформулировано 14 принципов
управления, в числе которых:
а) принципы структуры (разделение труда, единство цели и руководства,
соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность;
б) принципы процесса (справедливость, дисциплина, вознаграждение
персонала, единство команд, подчинение главному интересу);
в) принципы конечного результата (порядок, стабильность, инициатива,
корпоративный дух). При этом А. Файоль рассматривал управление как
открытую систему и утверждал, что принципов менеджмента может быть и
больше.
В дальнейшем концепция административного управления развивалась
благодаря вкладу таких ученых, как М. Фоллет, Ч. Барнард, Л. Гьюлик, Л.
Урвик и др. Они концентрировали свое внимание на взаимоотношениях людей.
В 30-е годы прошлого столетия во главу угла были поставлены такие
«человеческие» аспекты, как этика, лидерство, Неформальные отношения в
группе, конфликты, механизмы «принятия власти», ситуативный подход и тому
16
подобное.
Важную роль в развитии менеджмента как науки, в том числе и
кадрового, сыграл М. Вебер, предложив концепцию бюрократической
организации. В противовес практике «личного (семейного) менеджмента»
(следует отметить, что система труда, ориентирована не на благо организации,
а интересы конкретного человека или группы лиц), он сформулировал
основные постулаты бюрократического управления:
1) разделение труда осуществляется в соответствии с четкими
определениями полномочий и ответственности работников, которые
рассматриваются как официально узаконенные обязанности;
2) должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с
формальными полномочиями, при этом каждая должность подчинена
вышестоящей «инстанции»;
3) отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в
соответствии с их классификацией на экзамене или в соответствии с опытом и
обучением;
4) все административные акты и решения оформляются в письменном
виде. Ведение записей – это память организации, обеспечивающая
преемственность во времени;
5) менеджеры не являются собственниками организации;
6) менеджеры работают по определенным правилам и процедурам,
которые гарантирует надежность, предвидение их поведения. Правила
являются безличными и равной степени относятся ко всем работникам.
Проведенный анализ показывает, что за последние сто лет произошла
глубокая трансформация концепций управления персоналом от уровня отдела
кадров к управлению персоналом и дальше – управление человеческими
ресурсами. Появление в активном профессиональном дискурсе термина
«управление человеческими ресурсами» в 1970-е годы прошлого столетия
привело к появлению новой концепции и профессиональной сферы
деятельности.
17
Управление человеческими ресурсами стало рассматриваться как
самостоятельная и равнозначная область менеджмента, наряду с такими
традиционным областями, как управление финансами или управление
продажами. Однако, вопрос о соотношении понятий «управление
человеческими ресурсами» и «управление персоналом» продолжает
дискутироваться. Некоторые авторы (например, Дж. Дженнардо и Дж. Келли)
считают их идентичными. В большинстве учебников управления
человеческими ресурсами рассматривается как исторический этап развития
менеджмента в области управления персоналом, который означает переход от
понимания персонала как носителя мускульной силы через представления о
персонале как социальной системы к определению персонала как основного
ресурса управления и базы формирования конкурентного преимущества
организации.
Последовательная смена концепций управления в трудовой сфере
обусловила эволюцию типов управления персоналом от пассивного, к
реактивному, а затем к стратегическому системному управлению
человеческими ресурсами. При этом должна увеличиваться активность
кадровых служб с участием в управлении организацией и увеличение роли
социальной составляющей управления в процессе производства.
Проведенные исследования показывают, что эволюция систем
управления, в частности управления персоналом, характеризуется широким
спектром подходов, связанных с реализацией управленческих воздействий на
персонал. Для отечественных промышленных предприятий это очень трудно,
потому что зарубежные модели не всегда адекватны уровню сложности и
неопределенности их функционирования в условиях трансформационного
периода. Для разработки эффективной кадровой политики есть необходимость
формирования (в качестве методической базы) определенной комплексной
области, которая б ассимилировала ряд теоретических концепций и подходов,
учитывающих объективно существующие социально-экономические условия
функционирования отечественных предприятий, их проблемы и отраслевую
18
специфику, что позволит им самим выбирать приемлемые методы управления
персоналом, ориентированные на решение текущих производственных задач и
стратегических направлений развития предприятия
1.2. Составляющие системы управления персонала субъектов
предпринимательства
Первой и основной особенностью управления персоналом субъектов
предпринимательства является то, что все без исключения кадровые процедуры
лежат в кругу обязанностей их непосредственных руководителей
9
. В этих
условиях общая результативность функционирования и конкурентоспособность
предприятия на рынке будут зависеть от профессиональных и личностных
качеств руководителя, его способности убеждать, вдохновлять и мотивировать
персонал к высокопроизводительному и интеллектуальному труду,
профессиональному чутью и осведомленности об актуальном состоянии дел по
сфере деятельности
10
.
В то же время, чем меньшей численностью работников характеризуется
предприятие, тем более размыты границы профессионального разделения труда
между его персоналом. То есть работники выполняют не только свои
непосредственные обязанности, но и все то, которые необходимо в рамках
текущей деятельности предприятия. Постепенно работники субъектов среднего
предпринимательства превращаются из узкопрофильных на универсальных
специалистов, что позволяет еще больше сократить штат предприятия без
потери или некоторого сокращения результативности его производственно-
хозяйственной деятельности.
Так как численность персонала является весьма незначительной в
субъектах среднего предпринимательства наблюдается высокий уровень
9
Питерс Т. В поисках эффективного управления [Текст] / Т. Питерс, Р. Уотерман; пер. с англ. - М.: Прогресс,
2016. - 324 с.
10
Голубкова Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом – инструменты повышения
эффективности управления [Электронный ресурс]/ Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов// HR-Journal. – 2014. - Режим
доступа: http://referent.mubint.ru/security/8/6456/1
19
информированности работников о существующем положении дел, клиентской
базе, внутренних и внешних «узких местах», проблемные ситуации
предприятия и т.п. Поэтому каждый работник превращается в носителя не
только интеллектуального капитала, но и на человека, обладающего
корпоративной тайной, обнародование которой посторонним лицам несет
большие угрозы существованию предприятия. Осознание этого факта
заставляет руководителя с целью минимизации рисков рассматривать в
качестве лучших кандидатур для принятия на предприятие людей, которые
пользуются его доверием - ближайших знакомых, друзей и родственников. В то
же время подобный кадровый состав не может облегчить управление и требует
от руководителя незаурядной выдержки и терпения, а также способности к
дипломатии и психологии
11
.
Строение небольшой организации не предусматривает вертикальной
карьерной лестницы: здесь инженер не станет главным или ведущим
инженером по одной причине – должности такого уровня не предусмотрены
штатным расписанием. Поэтому карьерный рост в субъектах среднего
предпринимательства переходит в качественную плоскость и проявляется в
непрерывном профессиональном росте, расширении функциональной нагрузки
на работника, что может быть реализовано как с ростом заработной платы, так
и без нее. При этом достаточно часто руководителями используется
возможность экономить на социальных льготах и условиях труда
12
. В то же
время процедуры профессионального развития персонала не очень поощряются
руководством из-за необходимости инвестирования в этот процесс
значительные по размеру средства, непонимание целесообразности его
проведения или отсутствие четкого плана развития организации и
неуверенность в завтрашнем дне.
Основными мотивирующими факторами для трудоустройства работников
11
Маслова Н.В. Инновации в управлении персоналом и организации трудовой деятельности как фактор
повышения конкурентоспособности предприятия/Н.В. Маслова // Глобальный научный потенциал - 2014. -
№12.
12
Десслер Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - М: БИНОМ Лаборатория знаний, 2016. - 799 с.
20
в таких организациях можно считать:
- расположение места работы недалеко от места проживания;
- деловые отношения, существующие между руководителем и
работниками, позволяют предотвратить или решить все конфликтные ситуации
в кратчайшие сроки;
- результативность действий работника во многом зависит от скорости, с
которой принимаются управленческие решения;
- отсутствие ограничений в выборе методов выполнения поставленной
задачи и поощрение индивидуального подхода;
- вознаграждение за труд в зависимости от конкретных результатов
работы человека, всего предприятия и личностных отношений с
руководителем;
- сотрудники имеют возможность стать акционерами или партнерами
владельца предприятия;
- заработная плата по размерам может не уступать заработной плате,
которую получают работники крупных предприятий
13
.
Особенности организации деятельности субъектов среднего
предпринимательства также обуславливают минимизацию или даже полную
ликвидацию такого негативного явления, как бюрократия из-за резкого
сокращения документооборота. Чаще всего, правила и документы,
регламентирующие порядок работы с персоналом в таких организациях, если и
существуют, то в очень обобщенном виде. Результатом такой политики, с
одной стороны, становится индивидуальный подход к каждому работнику, что
повышает лояльность персонала к руководству и предприятия в целом. С
другой стороны, эта же схема провоцирует вероятность возникновения
конфликтных ситуаций и появления отношений «руководитель-работник», в
основе которых лежит личная приязнь или неприязнь руководителя.
Чем меньше численность персонала, тем большее значение приобретают
13
Управление человеческим потенциалом современной организации / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф.
С.Д. Резника. – Пенза: ПГУАС, 2014. – С.114.
21
личностные качества работников. Обязательность этого условия объясняется
тем, что вне зависимости от сферы деятельности комфортный морально-
психологический климат в коллективе является залогом высокой
производительности труда, слаженной коллективной работы и предотвращения
любых конфликтных ситуаций. Успеха может добиться только тот коллектив,
который стал группой единомышленников и получил статус команды. При
таких условиях человек, поведение которого не соответствует общепринятым
на предприятии нормам не сможет задержаться на длительное время в
коллективе, и вынужден будет уволиться.
В то же время со стороны персонала прослеживается одна из главных
проблем – неудовлетворительный уровень социальной защищенности наемных
работников
14
. Так, на практике наблюдается слабая формализованность
трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым
договорам, редко гарантируется всесторонняя охрана труда, широко
практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты
больничных и ежегодных отпусков. Если привести в пример малые
предприятия, то здесь следует отметить, что на всех малых предприятиях
отсутствует процедура принятия коллективных договоров и не функционируют
действующие профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на
администрацию на защиту интересов работников. При этом единственным
документом, который регулирует отношения работодателя с работниками,
является Трудовой кодекс Российской Федерации. То есть сегодня на
законодательном уровне отсутствует действенный механизм защиты персонала,
работающего в условиях малых предприятий.
Наличие перечисленных особенностей организации различных этапов
процесса управления персоналом в условиях субъектов среднего
предпринимательства требуют от руководителя высокого уровня
профессионализма и мастерства в сфере управления персоналом. Руководитель
14
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / РАНХиГС при Президенте РФ. –
М.: Дело, 2016. – 379 с.
22
должен стать одновременно лучшим профессионалом в выбранной сфере
деятельности и специалистом по психологии, лидером, за которым согласны
идти работники.
Обобщая особенности управления персоналом субъектов среднего
предпринимательства целесообразно выделить следующие характеристики
этого процесса:
- гибкая организация труда и комплексный характер деятельности;
отсутствие многоуровневой организационной структуры управления; высокая
профессиональная компетентность персонала;
- минимальный уровень бюрократизма в работе;
- практическое отсутствие организационной подготовки;
- повышенные требования к профессиональным и личностным качествам
работника;
- низкий уровень социальной незащищенности работников;
- сложность унификации процедур управления персоналом малого
предприятия из-за наличия различий исходных условий в организациях разного
размера
15
.
Для того чтобы минимизировать негативные аспекты и всесторонне
усилить преимущества каждого этапа процесса управления персоналом на
малом предприятии, могут применяться следующие рекомендации:
1. Для обеспечения эффективности процесса принятия нового работника
на вакантную должность или рабочее место на малом предприятии должны
быть выполнены определенные условия. Кроме стандартной формальной
проверки соответствия кандидата требованиям возраста, уровня образования,
профессионализма и опыта работы по выбранной специальности, обязательно
должны быть тщательно оценены такие характеристики, как внешний вид
(стиль одежды, умение держаться), культура поведения, культура речи (умение
формулировать мысли), умение слушать, активность и заинтересованность в
15
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.
Моргунова. – М.:Интел-Синтез". – 2016. – С.201.
23
работе вообще и особенно на данном предприятии. Достаточно важно
установить не нарушит ли новый человек морально-психологический климат в
коллективе, подходит ли он по психологическим и личностным критериям,
какие у него потребности. Результатом таких мероприятий должно стать
повышение лояльности персонала к предприятию и рост производительности
труда.
2. Процедуру адаптации нового работника следует осуществлять медленно
с целью исключения ситуаций, которые могли бы негативно повлиять на
процесс вхождения работника в трудовой режим коллектива (трудовые
перегрузки, дефицит или избыток информации). С целью повышения
результативности процесса адаптации целесообразно на первом этапе
разъяснить новым сотрудникам специфику работы на предприятии, довести
требования функциональной гибкости (периодическое выполнение работником
обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной
работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить
отсутствующего работника. Адаптация считается успешной, если работник
правильно понимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует
свою причастность к делам предприятия и личную заинтересованность в
улучшение общих результатов деятельности предприятия.
3. Кадровая политика должна учитывать и необходимый для
перспективного развития предприятия определенный процент обновления
кадров. Размер этого процента должен быть обоснованным в зависимости от
результатов комплексного анализа имеющегося кадрового состава и динамики
ключевых показателей функционирования предприятия не менее чем за
последние три года. Вместе с тем следует очень тщательно подходить к
процедуре обновления кадрового состава, для чего целесообразно выдвигать
такие требования к кандидатам, выполнение которых создаст основания для
стратегического развития предприятия.
4. Главным условием перспективного развития малого предприятия
является внедрение непрерывного развития персонала, реализация которого
24
может быть осуществлена в любых формах. Основными условиями достижения
эффективности процесса профессионального развития персонала на малом
предприятии должны стать: руководство должно создать психологический
климат, который будет способствовать обучению (соответствующие условия
для обучения, поддержка со стороны руководства и персонала, поощрения со
стороны руководства) усиление мотивации работников к профессиональному
развитию (четкое понимание целей и результатов обучения, изменений, которые
произойдут по его окончании) обязательное создание условий для обратной
связи, для чего учебный процесс следует разбить на упрощенные этапы с
пошаговой отработкой знаний на практике.
5. С целью создания эффективной системы стимулирования работников к
постоянному повышению результатов собственной деятельности следует
применять как материальные, так и нематериальные рычаги. Среди
нематериальных инструментов мотивации следует назвать возможность более
полного использования интеллектуального потенциала работника,
профессиональное обучение и повышение квалификации, перспективы
карьерного роста, социальную защищенность, создание безопасных и
комфортных условий труда, моральное вознаграждение (звание «Лучший по
профессии», «Работник месяца» и т.п.), благоприятный психологический климат
в коллективе и т.п. Чем больше нематериальных инструментов мотивации будет
использовано при управлении руководителем, тем лучше будут конечные
результаты деятельности. В основу эффективной системы стимулирования
должна быть положена действенная система оценки результативности труда
каждого работника.
6. Обязательным условием эффективной системы управления персоналом
является налаживание оптимального, адаптированного к нуждам малого
предприятия кадрового делопроизводства, который обеспечит «прозрачность»
соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит
степень их ответственности за свои результаты труда, профессиональные
достижения и личностное развитие.