71
внутренних, так и внешних, что способствует оперативному принятию
управленческих решений в целях эффективного управления бизнес-
процессами.
За реализацию проектов в организации отвечает проектный отдел ООО
«ФАВОРИТ», который является техническим центром компании. Выполняя
проекты, ООО «ФАВОРИТ» действует в рамках выбранной стратегии и
достигает стратегических целей, т.е. развивается. Чем успешнее
осуществляется управление проектами, тем быстрее и с меньшими затратами
идёт развитие компании. Реализация стратегии ООО «ФАВОРИТ»
предполагает выполнение не одного, а целого ряда проектов. Такой комплекс
стратегических проектов называется портфелем. Если некоторые из проектов
связаны между собой одной целью, то они объединяются в программу. Иными
словами, ООО «ФАВОРИТ», преследуя стратегические цели, реализует
проекты, программы и портфели своего развития. В этом случае речь нужно
вести уже не об управлении проектами, а о проектном управлении.
Анализируя матрицу PEST-анализа можно сделать вывод, что на
деятельность ООО «ФАВОРИТ» в большей мере влияют экономические
факторы, в числе которых наиболее существенным является экономическая
ситуация в регионе. В ходе проведенного SWOT-анализ для ООО «ФАВОРИТ»
характерен некий баланс сильных и слабых сторон (сильных и слабых
параметров, характерных компании), а также возможностей и угроз. Т.е.
компания существует в достаточно стабильных условиях, однако для
получения дополнительных конкурентных преимуществ ООО «ФАВОРИТ»
следует внедрить марку «Private label», тем самым упрочить свои позиции на
рынке.
Управление рисками ООО «ФАВОРИТ» проводится в рамках общей
политики в области управления рисками предприятия, основанной на
комплексном подходе и продуманных решениях менеджмента предприятия.
Управление рисками в ООО «ФАВОРИТ» осуществляется исходя из
системного подхода, основанного на принципах осведомленности о риске,
72
разграничении полномочий по оценке и принятию рисков, единых подходов к
оценке и к установлению лимитов и ограничений, контроля принятого риска.
Для того чтобы решить весь круг проблем, возникающих при портфельном
управлении, необходима модель управления портфелем. Исходя из анализа
существующей на сегодняшний момент методологии управления портфелями
проектов, возникло понимание в необходимости совершенствования данного
направления.
Разработанная в настоящей работе модель должна продемонстрировать
основные этапы на пути формирования портфеля проектов, а также места
принятия управленческих решений. Прежде чем использовать модель
управления портфелем проектов, необходимо убедиться, что в организации
имеются инструменты для успешной реализации портфеля проектов.
Стратегические цели ООО «Фаворит» в настоящий момент
сформулированы следующим образом:
1 Увеличение прибыли.
2 Улучшение имиджа организации.
3 Внедрение новых технологий.
Эффективность мероприятий измеряется в соответствии с теми
критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических
целей. Существует огромное количество разнообразных критериев
эффективности проекта. Для оценки исполнения первой стратегической цели
ООО «Фаворит» – увеличение прибыли – следует использовать интегральные
показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок окупаемости.
Принимаемая комбинация проектов, оцененных при разработанной модели
управления портфелем проектов, имеет NPV в размере 13 и 309 млн. рублей.
Следовательно, эффективность мероприятий следует оценить в размере 322
млн. рублей.
73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Приказ Росстандарта от 22.12.2011 № 1582-ст «Об утверждении
национального стандарта РФ «ГОСТ Р 54869-2011. Проектный
менеджмент. Требования к управлению проектом» // СПС
«КонсультантПлюс».
2. Приказ Росстандарта от 22.12.2011 № 1583-ст «Об утверждении
национального стандарта РФ «ГОСТ Р 54870-2011. Проектный
менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» // СПС
«КонсультантПлюс».
3. Приказ Росстандарта от 22.12.2011 № 1584-ст «Об утверждении
национального стандарта РФ «ГОСТ Р 54871-2011. Проектный
менеджмент. Требования к управлению программой» // СПС
«КонсультантПлюс».
4. Приказ Росстандарта от 26.11.2014 № 1873-ст «Об утверждении
национального стандарта РФ «ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Национальный
Руководство по проектному менеджменту» // СПС «КонсультантПлюс».
5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide). Fifth
Ed. // Library of PMI Global Standards [Электронный ресурс]. – URL:
http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards Library-
ofPMI-Global-Standards.aspx (дата обращения 05.04.2017).
6. Standard for Program Management –Third Ed // PMI [Электронный ресурс].
– URL: http://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/the-standard-
for-program-management-3rd-edition (дата обращения 05.04.2017).
7. The Standard for Portfolio Management / USA: Project Management Institute.
Third edition, 2013. – 189 p.
8. Анцев А.В. Техническая эксплуатация технологического оборудования на
основе проектного подхода / А.В. Анцев // Известия ТулГУ. Технические
науки. – 2015. - №3. – С. 331-338.
9. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н.. Модели
управления портфелем проектов в условиях неопределенности. – М.: