61
Пятый этап – оценка внешней среды.
Компания должна проанализировать каждую из отраслей, в которых она
осуществляет или планирует осуществлять свою деятельность. Важно оценить
привлекательность отрасли и уровень конкуренции в ней. Для такой оценки
обычно используют следующие показатели:
- размеры рынка;
- темп роста размеров рынка;
- число компаний в отрасли;
- количество потребителей;
- степень вертикальной интеграции;
- легкость входа на рынок и выхода с него;
- характеристики продукции;
- прибыльность отрасли и так далее.
Далее, следует оценить такие факторы, как социальные, политические,
экономические и другие, влияющие на ту или иную отрасль. К методам,
которые могут быть применены на данном этапе, относятся:
-PEST-анализ;
- модель пяти сил Портера;
- портфельный анализ (матрица БКГ, матрица анализа жизненного цикла
ADL) и так далее.
Шестой этап – выбор отраслей, в которых дифференцированная компания
намеревается работать.
Данный выбор осуществляется высшим уровнем руководства компании.
Седьмой этап – инициация проектов.
Для каждой из выбранных отраслей инициируются проекты. Формируется
Устав каждого из проектов, в котором отражаются: цель; требования,
удовлетворяющие потребности и ожидания спонсора, заказчика и других
участников; допущения и ограничения относительно организации и окружения
как внешнего, так и внутреннего; бюджет проекта и так далее.
Восьмой этап – определение зависимости между проектами.
62
Некоторые проекты не могут быть реализованы один без другого. В таком
случае целесообразно рассматривать их как один проект, либо как программу.
Кроме этого, если продукт одного проекта является составляющей продукта
другого проекта, то такие проекты способны дать синергетический эффект и их
также следует рассматривать совместно. Под синергетическим эффектом
понимается достижение большего эффекта, чем при реализации проектов в
портфеле по отдельности.
Девятый этап – оценка проектов.
Зависимые и не зависимые друг от друга проекты оцениваются по
каждому выбранному критерию. В случае неудовлетворительной оценки по
какому-либо критерию, рассматривается возможность доработки проекта до
того уровня, пока не будет получен нужный результат. Если проект доработке
не подлежит, но он способен удовлетворить хотя бы одну из стратегических
целей организации, то такой проект претендует попасть в портфель. Если
проект даже после доработки показал по всем критериям отрицательный
результат, то в дальнейшем он не рассматривается.
Десятый этап – формирование комбинации проектов.
На данном этапе формируются все возможные комбинации проектов в
портфель. Важно, чтобы каждая комбинация удовлетворяла в той или иной
степени все стратегические цели организации.
Одиннадцатый этап – определение ресурсов.
Для каждой комбинации проектов определяются необходимые ресурсы:
денежные, временные, человеческие, материальные. В том случае, если
руководство имеет понимание невозможности реализации какой-либо
комбинации в настоящий момент, то такая комбинация исключается из
дальнейшего рассмотрения.
Двенадцатый этап – управление рисками.
Под риском портфеля проектов предлагается понимать совокупность
будущих событий, которые могут произойти и оказать отрицательное влияние
на проект, вплоть до его срыва. Риски портфеля проектов – это совокупность
63
рисков проектов, из которых состоит портфель, и риски, дающие вместе
синергетический эффект, если проекты являются зависимыми. Также для
рисков портфеля проектов могут быть применимы следующие характеристики:
- взаимообусловленность, то есть тот или иной риск одного проекта может
обуславливать возникновение риска другого проекта;
-взаимоусиливаемость, то есть управление риском одного проекта, может
увеличивать величину влияния риска другого проекта;
-взаимопогашаемость, то есть управление риском одного проекта, может
приводить к снижению рисков других проектов.
Так, в рамках каждой комбинации идентифицируются риски портфеля,
оцениваются, составляется план по реагированию. Для оценки рисков портфеля
используются как количественные простые и сложные методы, так и
экспертные оценки. В случае если риски слишком высоки, либо стратегии
реагирования не обеспечат нужного результата, то комбинация исключается из
рассмотрения.
Тринадцатый этап – выбор оптимальной комбинации и формирование
портфеля проектов.
Задача данного этапа заключается в выборе из оставшихся комбинаций
проектов оптимальной. Для этого используются различные методы, например,
метод весов. Целесообразно также определить ценность каждой вложенной
единицы в портфель. В любом случае, сформированный портфель должен в
максимальной степени удовлетворить все стратегические цели компании в
соответствии с приоритетами их достижения и известными ограничениями.
Четырнадцатый этап – определение последовательности реализации
проектов в рамках портфеля.
Проекты в портфеле могут выполняться как параллельно, так и
последовательно один за другим. Факторами, определяющими
последовательность реализации проектов в портфеле, могут быть:
- возможности организации в каждый конкретный момент времени;
- наличие спроса на продукт проекта;
64
- сезонность спроса и так далее.
Пятнадцатый этап – планирование портфеля проектов.
Составляется план работ, стоимости, ресурсов, планирование расписания и
так далее при помощи методов проектного менеджмента. К ним относят:
- иерархическая структура работ (WBS);
- организационная структура исполнителей;
- матрица ответственности;
- структура потребляемых ресурсов;
- дерево стоимости;
- сетевые графики (метод критического пути, PERT, GERT). Н
а выходе должно сформироваться представление о длительности каждого
проекта в портфеле, о том, какие ресурсы необходимы и сколько средств
предприятие должно вкладывать в проекты в каждый момент времени. Если
собственных человеческих либо материальных ресурсов не хватает в какой-то
момент, то необходимо привлечь извне и учесть дополнительные затраты в
планах.
Шестнадцатый этап – проверка финансовой реализуемости портфеля.
На каждом этапе реализации портфеля предприятие должно иметь
положительное сальдо денежных средств. Если на каком-либо этапе возникает
отрицательное значение, то необходимо либо привлечь в этот момент заемные
средства, либо сдвинуть сроки и обеспечить финансовую реализуемость. В
случае необходимости привлечения средств необходимо повторить проектный
анализ проектов и определить степень влияния привлечения средств на данные
показатели, после чего вернуться к пункту 13 «Выбор оптимальной
комбинации и формирование портфеля проектов».
Семнадцатый этап – реализация портфеля.
Проводятся тендерные торги, оформляется вся необходимая документация,
заключаются контракты, запускаются проекты.
Восемнадцатый этап – мониторинг и контроль. Процесс исполнения
портфеля следует постоянно контролировать и мониторить на соответствие
65
стратегическим целям организации. Компании следует определить ключевые
позиции, которых она должна достичь в определенный момент времени. При не
достижении какого-либо параметра компания должна вернуться в один из
предыдущих пунктов.
Также могут происходить различные изменения, как во внутренней среде
организации, так и во внешней, при которых также следует вернуться к одному
из пунктов разработанного алгоритма:
- к пункту №1 при изменении стратегических целей организации;
- к пункту №4 при внутренних изменениях в организации;
- к пункту №5 при изменениях во внешней среде;
- к пункту №7, когда одна из стратегических целей не достигается;
- к пункту №13 при изменении приоритетности достижения
стратегических целей, либо если портфель показывает свою неэффективность;
- к пункту №14, если какой-либо проект невозможно реализовать по
каким-либо причинам в конкретный момент времени;
- к пункту №15 при несоответствии установленным параметрам в какой-
либо момент времени. Происходит корректировка плана.
В приложении 6 описана разработанная модель в виде дерева решений.
Разработанная модель учитывает все аспекты управления портфелем проектов.
Ее удобно использовать как дифференцированной компании, так и
одноотраслевой.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Стратегические цели ООО «Фаворит» в настоящий момент
сформулированы следующим образом:
1 Увеличение прибыли.
2 Улучшение имиджа организации.
3 Внедрение новых технологий.
Эффективность мероприятий измеряется в соответствии с теми
критериями, которые указывают на достижение тех или иных стратегических
66
целей. Существует огромное количество разнообразных критериев
эффективности проекта. Для оценки исполнения первой стратегической цели
ООО «Фаворит» – увеличение прибыли – следует использовать интегральные
показатели эффективности проекта, такие как NPV, PI, IRR, срок окупаемости.
Вторая стратегическая цель ООО «Фаворит» звучит как улучшение
имиджа компании.
Имидж – это комплексное, целостное видение конкретного объекта,
эмоциональное восприятие внешними аудиториями. Его сложно измерить
количественно, поэтому для оценки будем использовать индекс улучшения
имиджа, который определим экспертным методом.
Эксперты оценивают каждую определенную составляющую имиджа:
1. Имидж товара (услуги) – это представление об отличительных,
исключительных характеристиках продукта, придающих ему особую
уникальность.
2. Имидж потребителей товара – представление о характере потребителей,
их общественном статусе. Дает представление о степени серьезности
деятельности компании.
3. Социальный имидж организации – представление о социальных целях и
роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.
Оценка происходит по 4-ех балльной шкале, где:
1 – проект отрицательно влияет на имидж;
2 – проект не влияет на имидж;
3 – проект в незначительной степени положительно влияет на имидж;
4 – благоприятное влияние на имидж.
Далее по каждому проекту определяется среднее значение. Чем выше
средняя оценка, тем большее положительное влияние оказывает проект на
имидж организации.
Последняя стратегическая цель, стоящая перед ООО «Фаворит» –
внедрение новых технологий. Критерий – индекс, определяющий уровень
новизны технологии – также будет определен экспертным путем. Оценка будет
67
производиться по 4-ех балльной шкале, где:
1 – давно известная технология;
2 – новая для ООО «Фаворит»;
3 – новая для отрасли в стране;
4 – новая для отрасли в мире.
Интегральные показатели эффективности проекта представлены в табл. 11.
В качестве ставки дисконтирования была принята ставка 12%.
Таблица 11
Интегральные показатели эффективности проектов
Наименование
показателя
Ед. изм.
Проекты
1
2
3
4
5
6
7
NPV
Млн. руб.
325
-42
-70
13
62
309
12
IRR
%
43,4
10,7
9,6
38,3
17,1
25,2
38,2
DPBP
Лет
2,8
7,2
6,6
3,5
4
4
2,8
PI
%
8,6
0,9
0,7
1,5
1,3
2,4
1,6
Инвестиции
Млн. руб.
200
1000
800
18
290
1200
13
Таким образом, видно, что не все проекты имеют высокую
эффективность. Наибольшую прибыль принесут проекты с кодами 1, 6 и 5.
Отрицательное значение показателя NPV у проектов с кодами 2 и 3.
Оценим проекты по следующему критерию. Представим средние баллы
экспертов в таблице 12.
Таблица 12
Результаты оценок экспертов индекса улучшения имиджа
Наименование показателя
Проекты
1
2
3
4
5
6
7
Имидж товара / услуги
4
4
3
3
4
2
2
Имидж потребителя товара
4
4
2
2
2
2
2
Социальный имидж организации
4
4
2
3
4
4
2
Среднее значение
4
4
2,3
2,7
3,3
1,3
2
Анализируя таблицу 12, можно сделать вывод о том, что проекты с
кодами 1, 2 значительно повысят имидж организации. Проекты с кодами 7, 3 и
4 никак не повлияют на сформированный имидж.
Третий критерий – индекс, определяющий уровень новизны технологии
определен экспертным путем. Достижение цели «Внедрение новых
технологий» возможно при реализации проектов с кодами 1 и 5 – на мировом
68
уровне, проектов с кодами 2 и 6 – на российском уровне.
Таким образом, проект с кодом 3 дальнейшему рассмотрению не
подлежит. Остальные проекты показывают эффективность по одному из
критериев, либо по всем сразу, и подлежат дальнейшему рассмотрению.
Следующий этап в рамках разработанной модели управления портфелем
проектов подразумевает формирование различных комбинаций проектов для
последующего создания портфеля и их оценка. Комбинация считается
эффективной и подлежит дальнейшему рассмотрению, если она соответствует
утвержденным критериям, которые отображены в табл. 13.
Таблица 13
Критерии эффективности комбинации
Критерий эффективности
Значение показателя
1 NPV
>400 млн. руб.
2 Индекс имиджа
4
3 Индекс, показывающий уровень новизны технологии
4
Все возможные комбинации проектов представлены в Приложении 7.
Далее, согласно разработанной модели управления портфелем проектов,
следует определить необходимые ресурсы, прежде всего финансовые, для
реализации всей комбинации. Заказчик определил ограничения портфеля
проектов по стоимости, которая должна составлять не более 600 млн. рублей.
Комбинации рассматриваются только те, которые способны удовлетворить все
стратегические цели ООО «Фаворит». Результаты представлены в табл. 14.
Таблица 14
Ресурсы, необходимые для реализации комбинации проектов
Код комбинации
Необходимые инвестиции, млн. рублей
10
1400
24
2400
26
508
27
1418
29
1690
31
1413
43
2418
45
1708
46
521
47
1703
52
2708
54
1721
56
2721
69
Исходя из анализа таблицы 14 можно сделать вывод о том, что ООО
«Фаворит» сможет реализовать исходя из финансовых возможностей
организации комбинации №26 и №46.
Проект 2 имеет отрицательный NPV, соответственно комбинация 26
должны быть отброшена. Принимаемая комбинация проектов 4 и 6 имеет NPV
в размере 13 и 309 млн. рублей. Следовательно, эффективность мероприятий
следует оценить в размере 322 млн. рублей.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование портфеля проектов позволяет оптимизировать деятельность
по достижению стратегических целей. Объединение проектов в портфель –
следующая ступень в построении цельной системы управления проектами на
предприятии. Стратегия развития является базисным документом
долгосрочного планирования деятельности предприятий и содержит
долгосрочные целевые ориентиры деятельности, видение будущего, основные
долгосрочные количественные цели. Основной принцип, положенный в основу
любой стратегии заключается в обеспечении выполнения мероприятий,
направленных на решение задач, которые позволят предприятию достичь
сформулированных стратегических целей. Для предприятий основной
стратегией должна быть стратегия активного развития (инновационная) на
основе вновь приобретенных активов и компетенций, которая предполагает
создание новейших продуктов и услуг и выход на новые рынки. Именно в
таких условиях предприятиям целесообразно использовать проектный подход
для эффективной реализации проектов путем создания стратегического
проектного портфеля.
Объект настоящего исследования – предприятие оптовой торговли ООО
«ФАВОРИТ». За анализируемый период темпы роста доходов организации
ниже темпов роста расходов, что привело к снижению показателей прибыли
(валовой, налогооблагаемой, чистой). Отрицательные темпы роста показателей
рентабельности в 2014-2016 гг. свидетельствует о стабильном снижении
обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и риске
потери финансовой устойчивости. Причинами этого могут быть
неэффективные управленческие решения, направленных на увеличение объема
оказываемых услуг, обеспечение прибыльности деятельности организации.
Среди положительных моментов можно назвать увеличение численности
квалифицированного персонала, рост фонда отплат труда.
Аналитическое обеспечение деятельности организации учитывает влияние,
оказываемое на деятельность ООО «ФАВОРИТ» различных факторов, как