51
сырье и материалы. Материалоемкость остается примерно на одном уровне
(5%), что говорит о сбалансированности материальных издержек.
В табл. 10 осуществлен анализ эффективности использования ресурсов.
Таблица 10
Анализ эффективности использования ресурсов
ООО «Фаворит» в 2014-2016 гг., тыс. рублей (кроме %)
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Темп роста, %:
2015 к
2014
2016 к
2015
2016 к
2014
Средняя
стоимость
имущества, тыс.
руб.
13921267
15193722
16811960
109,14
110,65
120,76
Средняя
стоимость
собственного
капитала,
тыс.руб.
9116486
10626913
10941844
116,57
102,96
120,02
Средняя
стоимость
основного
капитала,
тыс.руб.
9274002
9297071
9576163
100,25
103,00
103,26
Средняя
стоимость
оборотного
капитала,
тыс.руб.
4647265
5896651
7235797
126,88
122,71
155,70
Рентабельность
имущества, %
8,52
6,38
4,78
74,91
74,96
56,15
Рентабельность
основного
капитала, %
12,79
10,43
8,40
81,55
80,53
65,67
Рентабельность
собственного
капитала, %
13,01
9,12
7,35
70,13
80,56
56,50
Рентабельность
оборотного
капитала, %
25,52
16,44
11,11
64,43
67,60
43,55
За анализируемый период мы также наблюдаем увеличение стоимости
активов (на 20,76%), собственного капитала (на 20,02%), основных фондов (на
3,26%) и оборотного капитала (на 55,7%). Все показатели рентабельности
находятся в положительном значении, но их снижение на протяжении
анализируемого периода говорит о повышении эффективности использования
капитала.
52
Так, рентабельность совокупного капитала составила 8,52%, 6,38% и
4,78% в 2014, 2015 и 2016 гг. соответственно. Показатель снижается, что
говорит об увеличении финансовых рисков и потере позиций компании на
рынке.
Рентабельность основного капитала составила 12,79%, 10,43% и 8,4% в
2014, 2015 и 2016 гг. соответственно. Чем выше величина этого показателя, тем
эффективнее использование основных средств организации. В нашем примере
наблюдается снижение показателя – ООО «Фаворит» использует основные
средства не эффективно (хотя показатель фондоотдачи свидетельствует об
обратном), и напрасно инвестирует в расширение основных фондов.
Рентабельность собственного капитала составила 13,01%, 9,12% и 7,35%
за анализируемые годы. Это значит, что в 2014 г. собственники получили 13,01
рублей чистой прибыли на 1 рубль собственных вложений, в 2015 г. – 9,12
рублей, в 2016 г. – 7,35 рубля. Чуть менее 94% прибыли формируется за счет
заемных и привлеченных источников в 2015 г.
Рентабельность оборотного капитала составила 25,52%, 16,44% и 11,11%
в 2014-2016 гг. В 2015 г. показатель наименьший, что свидетельствует о
снижении эффективности использования оборотного капитала.
Управление рисками ООО «Фаворит» проводится в рамках общей
политики в области управления рисками предприятия, основанной на
комплексном подходе и продуманных решениях менеджмента предприятия.
Управление рисками в ООО «Фаворит» осуществляется исходя из системного
подхода, основанного на принципах осведомленности о риске, разграничении
полномочий по оценке и принятию рисков, единых подходов к оценке и к
установлению лимитов и ограничений, контроля принятого риска.
ООО «Фаворит» признает наличие рисков при осуществлении финансово-
хозяйственной деятельности, оценивает и разрабатывает механизмы
управления рисками компании. Целью системы управления рисками является
обеспечение стратегической и оперативной устойчивости бизнеса компании за
счет поддержания уровня рисков в установленных границах.
53
1. Отраслевые риски.
ООО «Фаворит» занимает ведущее положение в сегменте отрасли
машиностроения, объединяя производителей различного оборудования и
запасных частей. Бизнес ООО «Фаворит» зависит от уровня капитальных
инвестиций и бюджета на эксплуатационные расходы клиентов, которые в
свою очередь подвержены влиянию ряда факторов, в том числе таких как
состояние мировой и российской экономики, колебания цен на нефть,
налогообложение российских организаций, доступность и стоимость
кредитования, а также государственное инвестирование в клиентов ООО
«Фаворит» и иная их государственная поддержка и государственное
спонсирование инфраструктурных проектов.
2. Риски, связанные с возможным изменением цен на сырье, услуги,
используемые ООО «Фаворит» в своей деятельности (отдельно на внутреннем
и внешнем рынках), и их влияние на деятельность ООО «Фаворит».
ООО «Фаворит» является торговой компанией и не использует в своей
деятельности сырье и услуги сторонних компаний, которые могли бы в
значительной степени повлиять на деятельность ООО «Фаворит». Однако,
риски, связанные с изменением цен на сырье и услуги, влияют на деятельность
поставщиков ООО «Фаворит». Резкое повышение цен на сырье и ресурсы
может привести к снижению рентабельности, росту себестоимости товаров,
повышению цен на готовое оборудование, и, следовательно, к сокращению
объемов реализации.
Основными действиями, предпринимаемыми ООО «Фаворит» для
снижения данных рисков являются:
- разработка программ по снижению затрат на торговую деятельность;
- увеличение количества поставщиков ООО «Фаворит»;
- активный поиск альтернативных поставщиков и альтернативных рынков;
- заключение долгосрочных контрактов с поставщиками, гарантирующих
сохранение на согласованном уровне цены и качества поставок;
- совершенствование системы управления, создание общекорпоративной
54
информационной системы, увеличение закупок сырья, осуществляемым
единым центром, что должно привести к общему снижению затрат.
Поскольку негативные последствия роста цен на сырье компенсируются
посредством оперативного пересмотра ценовой политики ООО «Фаворит»,
разработкой программ по снижению затрат на производство и реализацию
продукции, то влияние рисков, связанных с возможным изменением цен на
сырье и услуги, используемые ООО «Фаворит» в своей деятельности, на
деятельность ООО «Фаворит» оценивается как минимальное.
3. Риски, связанные с возможным изменением цен на продукцию и/или
услуги ООО «Фаворит» (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), и их
влияние на деятельность ООО «Фаворит».
ООО «Фаворит» не занимается производством продукции. Основной
деятельностью ООО «Фаворит» является оптовая торговля, поэтому риски,
связанные с возможным изменением цен на продукцию и/или услуги ООО
«Фаворит», в большей степени связаны с изменением цен на продукцию,
производимую поставщиками и реализуемую ООО «Фаворит».
Основными действиями, предпринимаемыми ООО «Фаворит» в целом для
снижения данных рисков являются:
- оптимизация объемов продаж предприятия на внутреннем и внешнем
рынке с целью снижения рисков;
- расширение рынка сбыта продукции, снижение уровня зависимости от
отдельных потребителей;
- разработка программ по снижению затрат на торговую деятельность;
- повышение качества и потребительских свойств реализуемых товаров;
- использование гибкой ценовой политики при реализации товаров;
- минимизация запасов товаров, замена концепции «производства на
склад» концепцией «сборки под заказ».
Данный вид риска влияет на деятельность ООО «Фаворит» на российском
и зарубежном рынке в одинаковой мере. Указанный риск, по мнению ООО
«Фаворит», является незначительным и не способен оказывать существенного
55
влияния на деятельность ООО «Фаворит».
4. Страновые и региональные риски.
ООО «Фаворит» зарегистрирован в качестве налогоплательщика и
осуществляет свою деятельность в городе Москва. Основное влияние на
деятельность ООО «Фаворит» оказывает экономическая и политическая
ситуация в России в целом.
Россия все еще представляет собой развивающееся государство с
неустойчивой политической, экономической и финансовой системой.
Недостаточная устойчивость политической системы, в том числе высокая
степень непредсказуемости стратегий и действий государственных
регулирующих органов, зависимость судебной власти, бюрократические
барьеры и коррупция, может снизить объем иностранных инвестиций в Россию
и оказать отрицательное воздействие на российскую экономику. Кроме того,
поскольку Россия производит и экспортирует большие объемы природного газа
и нефти, российская экономика особо уязвима перед изменениями мировых цен
на природный газ и нефть, а падение цены природного газа и нефти может
замедлить ее развитие.
Из-за нестабильности политической ситуации в Украине, деятельность
ООО «Фаворит» может быть подвержена различным политическим,
экономическим и другим рискам не только в России, Украине и Беларуси, но и
в других юрисдикциях (например, проекты EPC на Ближнем Востоке и
Центральной Азии).
Внедрение новых правил, введение торговых барьеров или
международных санкций могут отрицательно повлиять на бизнес-процессы или
клиентов ООО «Фаворит», поставщиков и другие стороны бизнеса ООО
«Фаворит». В некоторых случаях это может оказать существенное негативное
влияние на финансовое положение и перспективы ООО «Фаворит».
Для минимизации вышеуказанных рисков, ООО «Фаворит» в настоящий
момент проводит мероприятия по переносу некоторых критических мощностей
на территорию Российской Федерации, в Орловскую область.
56
5. Финансовые риски.
В случае возникновения одного или нескольких перечисленных ниже
рисков, ООО «Фаворит» предпримет все возможные меры по минимизации
возможных негативных последствий. Параметры проводимых мероприятий
будут зависеть от особенностей сложившейся ситуации в каждом конкретном
случае. ООО «Фаворит» не может гарантировать, что действия, направленные
на преодоление возникших негативных изменений, смогут привести к
исправлению ситуации, поскольку описанные факторы находятся вне контроля
ООО «Фаворит».
Подверженность ООО «Фаворит» рискам, связанным с изменением
процентных ставок, курса обмена иностранных валют, в связи с деятельностью
ООО «Фаворит» либо в связи с хеджированием, осуществляемым ООО
«Фаворит» в целях снижения неблагоприятных последствий влияния
вышеуказанных рисков:
Отрицательное влияние на деятельность ООО «Фаворит» могут оказать:
- изменения денежно-кредитной политики в стране,
- рост процентных ставок по привлекаемым средствам,
- значительные темпы инфляции,
- резкие колебания валютного курса.
Данные риски в той или иной степени воздействуют на деятельность ООО
«Фаворит». Поэтому особое внимание уделяется постоянному
совершенствованию управления рисками – риск-менеджменту. Управление
рисками осуществляется ООО «Фаворит» с использованием разнообразных
мер, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление
рискового события и вовремя принимать меры к снижению негативных
последствий наступления такого события: сбор и обработка информации,
планирование и прогнозирование, организация, координация, регулирование,
стимулирование и контроль.
6. Налоговые риски.
Налоговые риски связаны с возможным:
57
- введением новых видов налогов и сборов,
- увеличением ставок действующих налогов,
- расширением налоговой базы,
- изменением сроков и порядка уплаты налоговых платежей,
- изменением сроков предоставления и сдачи налоговой отчетности.
Соблюдение ООО «Фаворит» требований нормативных актов по налогам
и сборам: своевременная и полная уплата налогов и иных обязательных
платежей, отсутствие задолженностей по налогам и сборам позволяет говорить
о том, что риски, связанные с изменениями налогового законодательства,
являются для ООО «Фаворит» минимальными.
Субъект настоящего исследования – предприятие оптовой торговли ООО
«Фаворит». За анализируемый период темпы роста доходов организации ниже
темпов роста расходов, что привело к снижению показателей прибыли
(валовой, налогооблагаемой, чистой). Отрицательные темпы роста показателей
рентабельности в 2014-2016 гг. свидетельствует о стабильном снижении
обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и риске
потери финансовой устойчивости. Причинами этого могут быть
неэффективные управленческие решения, направленных на увеличение объема
оказываемых услуг, обеспечение прибыльности деятельности организации.
Среди положительных моментов можно назвать увеличение численности
квалифицированного персонала, рост фонда отплат труда.
58
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ В ООО «ФАВОРИТ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию управлением
проектами в ООО «Фаворит»
Портфельное управление возникло для того, чтобы достичь определенных
целей, таких как:
- достижение соответствия стратегическим целям организации;
- повышение финансовой отдачи портфеля;
- снижение риска портфеля;
- более качественный отбор проектов в портфель и так далее.
Для того чтобы решить весь круг проблем, возникающих при портфельном
управлении, необходима модель управления портфелем. Исходя из анализа
существующей на сегодняшний момент методологии управления портфелями
проектов, возникло понимание в необходимости совершенствования данного
направления.
Разработанная в настоящей работе модель должна продемонстрировать
основные этапы на пути формирования портфеля проектов, а также места
принятия управленческих решений. Прежде чем использовать модель
управления портфелем проектов, необходимо убедиться, что в организации
имеются инструменты для успешной реализации портфеля проектов. А именно,
в организации необходимо наличие:
- эффективной организационной структуры. То есть, должны быть созданы
проектно-ориентированные структурные образования, которые могут
функционировать как на постоянной, так и на временной основе;
- механизма функционирования. В данном случае под механизмом
функционирования понимается степень ответственности проектно-
ориентированных структур;
- квалифицированных кадров.
Речь идет о специалистах разных профессий, владеющих знаниями и
59
навыками проектного менеджмента и способных работать в команде. Также
целесообразно проводить обучения персонала и организовывать курсы
повышения квалификации;
- правового регулирования. Организация должна придерживаться
действующих документов, регламентирующих инвестиционную и
предпринимательскую деятельность. Кроме этого, на уровне организации
необходимо разработать Стандарт управления проектами на предприятии.
Знание и соблюдение работниками положений Стандарта является одним из
критериев оценки качества их профессиональной деятельности;
- механизма финансирования. Прежде всего, это касается деятельности
профессиональных руководителей проектов (проект-менеджеров). Заказчик
может принять решение о финансировании из части прибыли, образующейся по
результатам завершения эксплуатационной фазы проекта, по фактическим
затратам, против сметной стоимости работ;
- технологии управления. Процесс управления проектами и портфелями
должен быть обеспечен системой компьютерных, коммуникационных,
информационных технологий, единой организационно-технической системой.
Решением данной задачи является формирование офиса управления проектами.
Учет перечисленных рекомендаций при переходе предприятия на
управление портфелями проектов позволит увеличить шансы на эффективную
реализацию.
В настоящее время отсутствует общий универсальный алгоритм
формирования и управления портфелями проектов, который был бы доступен
для понимания и применялся предприятиями из разных отраслей. Для решения
указанной проблемы было произведено моделирование процессов управления
портфелями проектов. Разработанная модель включает следующие этапы:
Первый этап – определение стратегических целей предприятия.
Данный шаг очень важен с точки зрения понимания того, для чего
необходим компании портфель проектов, какие задачи он решает. В рамках
этого этапа определяется, где должна находиться компания и какой она должна
60
являться. Именно достижение стратегических целей определит будущую
ценность компании. Увеличение дохода, рост объемов продаж, увеличение
доли рынка, повышение качества продукции, обслуживания, расширение
номенклатуры выпускаемой продукции, снижение издержек по сравнению с
конкурентами – все это примеры стратегических целей, которые определяет
высшее руководство организации.
Второй этап – расстановка приоритетов достижения стратегических целей.
Именно понимание последовательности достижения стратегических целей
будет являться главным аргументом при отборе проектов в портфель.
Третий этап – определение критериев оценки проектов.
Так как у разных предприятий могут быть абсолютно разные
стратегические цели, то необходимо определить критерии, по которым можно
будет оценивать проекты, определяя выполнение каждой конкретной цели либо
ее невыполнение.
Критериями достижения такой цели, как увеличение прибыли, могут быть
чистый приведенный доход (NPV), который показывает величину прибыли от
реализации проекта, индекс доходности (PI), показывающий отдачу проекта на
единицу вложенных инвестиций.
Четвертый этап – анализ текущего состояния предприятия.
Этот шаг дает понимание того, чем располагает предприятие в данный
момент, каковы сильные и слабые стороны, имеются ли возможности
предприятия и каковы его угрозы. Определяются имеющиеся ресурсы, на
основе чего выявляются ограничения.
К методам, применяемым на данном этапе, относятся:
а) финансовый анализ;
б) стратегический анализ:
- SWOT-анализ;
- анализ цепочки ценностей;
- анализ издержек;
- оценка конкурентоспособности и так далее.