33
Сравниваются покупатели только одного вида продукции или однородной
группы продукции. Специалисты считают, что классификация жизненного цикла
взаимоотношений с покупателями включает
20
:
Завтрашние покупатели — покупатели, которых предприятие старается
привлечь. Продажи этим покупателям низкие, но увеличение расхода
стратегических ресурсов на этих покупателей увеличивает текущие продажи и
развивает взаимоотношения. Стратегические ресурсы включают финансовые,
маркетинговые и производственные ресурсы (затраты), которые предназначены для
развития будущего бизнеса вместо поддержания существующего.
Сегодняшние ключевые покупатели — закупают большое количество
продукции, предприятие постоянно тратит значительные ресурсы на развитие
взаимоотношений с ними. Очень высока степень адаптации в отношениях между
предприятием и этими покупателями, существует взаимное доверие, в контактах с
обеих сторон задействовано значительное количество людей. С такими
покупателями, как правило, существуют специальные соглашения — специальные
условия поставки, адаптации технологических процессов и системы логистики,
более интенсивный обмен дополнительной информацией — конъюнктурной,
технической и т.п. Эти покупатели менее чувствительны к изменению цен. Спрос
неэластичен.
Сегодняшние обычные покупатели — закупают большое количество
продукции, отношения давно налажены, но обмен менее близкий, покупатели менее
лояльны и более чувствительны к изменению цен; возможно изменение тенденций
развития взаимоотношений с этими покупателями.
Вчерашние покупатели — часто многочисленны. Отношения с ними
установились давно, но объемы продаж небольшие. Они, как правило, покупают
стандартную продукцию, без дополнительных технических адаптации. Компании
обслуживают их без особого энтузиазма. Однако они обеспечивают необходимый
20
Корень О.И., Терещенко Н.Н., Трибунская Е.О. Реальный российский маркетинг: как теории
применяются на практике. М., 2009; Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности
предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом, №6,
2009. Стр. 35-39.
34
дополнительный объем продаж без существенных усилий, поэтому компании
продолжают с ними работать и иногда на протяжении очень длительного периода
времени.
Количество покупателей и пропорции продаж в каждой категории у каждого
предприятия будет свое.
Анализ выгодности клиентов и портфеля покупателей позволяет существенно
повышать эффективность сбытовой деятельности, что приводит к увеличению
прибыли компании.
Также к актуальным направлениям совершенствования процесса продаж
отечественных компаний следует отнести: выбор и реализация наиболее
эффективных инструментов продвижения и стимулирования продаж (с учетом
специфики продукции, характеристик потребителей и действий конкурентов);
смещение акцентов в процессе продаж с «проталкивания продукта» на «реальную
помощь» клиенту; разработка и внедрение систем оплаты труда, мотивирующих
сотрудников на активную трудовую деятельность.
Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что для более успешной
организации работы в сфере продаж, отечественным компаниям необходимо:
1) построение четкой и эффективной структуры служб по продажам и работе с
клиентами;
2) повышение квалификации работников этих служб;
3) вовлечение в маркетинговую деятельность всех сотрудников компании,
связанных по работе с клиентами и процессом продаж;
4) использование более широкого круга источников маркетинговой
информации, в том числе иностранного опыта;
5) использование в исследовательской работе дополнительных методов сбора
и анализа информации (фокус-группы, эксперименты).
В настоящее время работа с клиентами и продажи являются одной из
важнейших функций коммерческой деятельности, определяющей стратегию
компании в продвижении собственных продуктов на целевые рынки. Использование
эффективных систем работы с клиентами и продаж как инструмента конкурентной
35
стратегии является обязательным элементом в функционировании современной
компании.
В условиях постоянно растущей конкуренции на российском рынке
производители услуг и товаров (и посредники) неизбежно приходят к пониманию
того факта, что основной корпоративной ценностью становится не столько
уникальность предлагаемых рынку продукта или услуги, сколько уникальность
(неповторимость) клиента и его потребностей. Уникальность клиента позволяет
компании предложить именно ему наиболее востребованный набор товаров или
пакет услуг и создать с этим клиентом долгосрочные взаимовыгодные партнерские
отношения.
Эффективная система продаж и работы с клиентами является одним из
ключевых факторов успешности компании.
Рассмотренные в данной главе теоретические аспекты и методологические
подходы к организации эффективного процесса продаж будут использованы нами в
последующих главах дипломной работы в отношении конкретного хозяйствующего
субъекта – ООО «Гранд Олива».
36
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В ООО
«ГРАНД ОЛИВА»
2.1. Краткая технико-экономическая характеристика деятельности ООО
«Гранд Олива»
Компания «Гранд Олива» представляет на российском рынке «живые»
бочковые греческие оливки эксклюзивных размеров и является представительством
в Москве фабрики «ГРЕКО-Санкт-Петербург», которая осуществляет полный
производственный цикл, включая сбор урожая, обработку и первичный засол оливок
в основных оливкопроизводящих районах Греции, последующую переработку,
ручную фаршировку и упаковку продукции. ООО «Гранд Олива» награждена
Знаком «Предприятие года 2012». Является номинантом Международного
экономического рейтинга «Лига Лучших». Организационно-правовая форма
компании – общество с ограниченной ответственностью. Данное общество с
ограниченной ответственностью учреждено с целью извлечения прибыли, которая
распределяется между участниками. В настоящее время видами деятельности
компании «Гранд Олива» согласно кодам ОКВЭД выступают:
- Фрукты, овощи консервированные, орехи (розничная торговля);
- Овощи, фрукты и орехи переработанные (оптовая торговля);
- Универсальный ассортимент товаров (оптовая торговля);
- Неспециализированные магазины (розничная торговля);
- Торговля розничная вне магазинов.
Таким образом, компания «Гранд Олива» является дилером и работает с
розничными торговцами, предлагает широкий выбор оливок и сопутствующих
товаров в г. Москве. В основном обслуживаются юридические лица: осуществляют
выбор, оформляют заявки и отгружают продукцию. В качестве покупателей могут
выступать физические лица.
Система планирования в ООО «Гранд Олива» строится на основе составления
планов реализации продукции по сезонам. Управление деятельностью всех
подразделений ООО «Гранд Олива» ведется по выполнению поставленного плана.
37
Система планов на данном торговом предприятии может быть представлена
схематично (см. рис. 4).
Рис. 4. Система планов реализации продукции в ООО «Гранд Олива»
Основными задачами торгового предприятия являются увеличение
занимаемого сегмента рынка, привлечение покупателей, увеличение объема продаж.
Содержание деятельности структурных подразделений компании «Гранд Олива»
представлено в табл. 1.
Таблица 1 - Описание деятельности подразделений компании «Гранд Олива»
№ п/п
Структурное подразделение
Направления деятельности
1.
Руководство
- проведение маркетинговых исследований;
- сегментация рынка;
- рекламная политика;
- определение ассортимента, оформление заказов,
определение сроков поставки товаров.
2.
Склад
- прием товара;
- мониторинг движения товара;
- распределение товара по секциям.
3.
Отдел продаж
- продажа товаров в регионы и по Москве;
- обучение сотрудников розничных магазинов и
секций в розничных магазинах;
- проведение опросов физических лиц в местах
розничной торговли
4.
Бухгалтерия
- бухгалтерский учет деятельности предприятия.
Фонд оплаты труда руководства и сотрудников компании «Гранд Олива»
представлен в табл. 2.
План реализации товаров на сезон
План реализации товаров на месяц
План реализации товаров по
ассортименту
План реализации товаров по
номенклатуре
38
Таблица 2 - Фонд оплаты труда компании «Гранд Олива» (март 2014 г., руб.)
Должность
Количество штатных единиц
Фонд оплаты труда (общий)
Генеральный директор
1
64130,43
Директор по продажам
1
Главный бухгалтер
1
24000
Старший менеджер по
продажам
1
44045,33
Менеджер по продажам
1
Кладовщик
2
34090,30
Водитель-экспедитор
3
46207,10
В следующем разделе проводится анализ финансово-хозяйственной
деятельности, объема и структуры продаж компании «Гранд Олива».
2.2. Анализ объема и структуры продаж товаров и услуг ООО «Гранд Олива»
Используя данные бухгалтерской отчетности компании «Гранд Олива»,
можно рассчитать некоторые существенные показатели финансово-хозяйственной
деятельности за 2013 год. Прежде всего, проведем анализ платежеспособности
компании «Гранд Олива» (см. табл. 3).
Таблица 3 - Анализ платежеспособности компании «Гранд Олива»
Показатель
На начало года
На конец года
1. Коэффициент абсолютной ликвидности (>=0,2(0,1))
0,115
0,165
2. Коэффициент промежуточной ликвидности (>=0,8)
0,381
0,454
3. Коэффициент текущей ликвидности (>=1(2))
1,14
1,32
4. Общий коэффициент соотношения дебиторской и
кредиторской задолженности
0,26
0,29
5. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской
задолженности по коммерческим операциям
0,29
0,23
Рассчитанные показатели платежеспособности за анализируемый период
отражают благоприятные тенденции в развитии компании «Гранд Олива»:
1. На начало года предприятие могло немедленно погасить 11.5%
обязательств, то на конец периода – 16.5%. Прирост коэффициента абсолютной
ликвидности характеризует наращивание денежных средств у предприятия.
39
2. Рост коэффициента промежуточной ликвидности с 0,381 до 0,454
свидетельствует о повышении предприятием привлекательности и надежности для
кредиторов.
3. Положительно характеризует предприятие рост коэффициента текущей
ликвидности с 1,14 до 1,32. Что еще не является нормой К
тл
>=2, но неуклонно
приближается к ней.
4. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности улучшилось за
анализируемый период, в то же время наблюдается ухудшение данного
соотношения по коммерческим операциям, что для предприятий торговли является
негативной характеристикой.
Также может быть произведена оценка финансовой устойчивости ООО
«Гранд Олива» (см. табл. 4).
Таблица 4 - Оценка финансовой устойчивости компании «Гранд Олива»
Показатель
На начало года
На конец года
1. Коэффициент автономии (>0,5)
0,13
0,26
2. Коэффициент финансирования (<=1)
6,54
2,91
3. Коэффициент задолженности
0,87
0,74
4. Коэффициент текущей задолженности
0,84
0,72
5. Коэффициент маневренности (~0,5)
0,73
0,79
6. Нераспределенная прибыль
2514
6405
7. Уставный капитал
1608
1608
Оценка финансовой устойчивости ООО «Гранд Олива» позволяет сделать
следующие выводы:
1) Несмотря на улучшение коэффициента автономии, до нормального
состояния компании «Гранд Олива» необходимо предпринимать соответствующие
действия;
2) Значительно улучшилось соотношение заемного капитала с собственного
капитала, что может быть рассмотрено как положительная тенденция;
3) Сокращается задолженность компании «Гранд Олива», увеличивается
нераспределенная прибыль, которая может быть инвестирована в развитие
предприятия.
40
Проведем оценку объема и структуры продаж по основным группам:
- оливки и масла;
- средиземноморские продукты;
- бочковые разносолы;
- перцы;
- продукция для HoReCo.
Структура продаж ООО «Гранд Олива» представлена на рис. 5. Можно
рассчитать удельный вес каждой группы товаров в общем объеме продаж торгового
предприятия (см. рис. 6).
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
объем реализации, руб.
оливки и масло
средиземноморские
продукты
бочковые разносолы
перцы
продукция для
HoReCo
другая продукция
Рис. 5. Структура продаж ООО «Гранд Олива»
27%
23%
14%
13%
13%
10%
оливки и масло
средиземноморские
продукты
бочковые
разносолы
перцы
продукция для
HoReCo
другая продукция
Рис. 6. Удельный вес продаж групп товаров
41
Таким образом, мы видим, что наибольший удельный вес в структуре продаж
приходится на основную продукцию – оливки и оливковое масло, наименьший
удельный вес приходится на продукцию для сегмента HoReCo, что отчасти связано
с развитием данного направления лишь в последние несколько лет.
В следующем параграфе проводится конкурентный анализ целевого рынка
ООО «Гранд Олива» в разрезе географического сегмента – г. Москвы.
2.3. Конкурентный анализ целевого рынка ООО «Гранд Олива»
Необходимо провести сравнительный анализ некоторых конкурентов,
действующих на рынке Москвы (см. табл. 5). Сравнительный анализ показывает,
что сильной стороной компании «Гранд Олива» является возможность развития
специальных предложений (акции, дисконтные программы – дифференцированные
скидки, чествование покупателя месяца, вручение призов, проведение другого рода
стимулирующих мероприятий и промо-акций).
Таблица 5 - Сравнительный анализ компаний
Параметры
сравнения
Компании
«Mylos Plus»
«Live Olive»
«Greek Mag»
«Гранд
Олива»
Ассортимент
продукции
7
8
9
8
Имидж
6
7
10
6
Экономические
показатели
8
8
10
8
Территориальный
охват
9
7
10
6
Персонал
8
7
9
10
Цены
9
8
7
10
Специальные
предложения
9
8
9
10
Итого
56
53
64
60
Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-
анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
АВС-анализ товарных групп компании «Гранд Олива» также позволяет
подтвердить приоритетность специальных предложений (см. табл. 6).
42
Таблица 6 - Соотношение групп продаж и финансовых результатов
Виды продаж
Соотношение продаж (%)
Финансовые результаты (%)
Продажа оливок и масел
27
14
Продажа другой продукции
48
56
Продажа по специальным
предложениям
15
20
В то же время, компания «Гранд Олива» не может конкурировать только за
счет специальных предложений, требуется выявление конкурентных преимуществ.
Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Гранд Олива»
(рис. 7).
Возможности
Угрозы
Увеличение
спроса
населения на
качественную
продукцию
из Греции
Появление в
отрасли
новых
поставщиков
Экономия
времени
покупателями
Ужесточение
конкуренции
(слияния;
укрупнение
сетевых
структур)
Повышение
требований
(законы)
Неразвитость
рынка
трудовых
ресурсов
Сильные
стороны
Ассортимент
товаров
++
+
+++
-
0
-
Наличие
специальных
предложений
+++
+
++
++
-
-
Ценовая
политика
++
+
++
--
-
0
Слабые стороны
Имидж
«небольшой
фирмы»
-
-
-
---
0
0
Территориальн
ый охват
-
0
+
-
0
-
Ограниченные
финансовые
возможности
++
+
0
-
--
0
Рис. 7. Матрица SWOT
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на
деятельность компании и сформулировать перечень конкурентных преимуществ:
развитие специальных предложений;
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей
индивидуальный подход к обслуживанию покупателей (юридических лиц);
повышение экономической эффективности, что позволит проводить
существующую ценовую политику;