56
Б) Показатели рентабельности:
- показатель чистого вклада маркетинга (NMC)
- показатель рентабельности вклада в маркетинг (ROI)
- показатель рентабельности продаж (ROS)
В) рыночные показатели:
- доля рынка
- степень проникновения в рынок
- индекс развития рынка
Г) клиентские показатели:
- степень удовлетворенности потребителей
- коэффициент удержания потребителей
- показатель осведомленности потребителей
Д) конкурентные показатели (сравнительные):
- показатели цены
- показатели качества
- показатели уровня затрат
- показатели силы бренда
Одним из ключевых направлений развития маркетинга в
дистрибьюционной сети является развитие взаимоотношений в двух
направлениях: в сторону вендора и в сторону клиентской базы.
Наиболее удачной моделью, описывающую составляющие ценности
взаимоотношений для целей данной работы является модель Уилсона и
Джантрания.
57
Указанная модель определяет и описывает три составляющие
взаимоотношений: экономическую, стратегическую и социальную.
Стратегическая составляющая помогает достижению целей партнеров за
счет установления прочных взаимовыгодных отношений, развитию
компетенций и повышению общего уровня культуры. Конкурентное
преимущество достигается за счет использования потенциала сотрудничества.
При кажущейся логичности и простоте данной составляющей, она
практически не имеет шансов на определение ее стоимости в денежном
выражении.
Экономическая составляющая определяется через взаимопроникновение
технологий и знаний между компаниями-партнерами и получение выгод
обеими сторонами от глубокого взаимодействия на рынках.
Социальная составляющая выражается в доверии между партнерами и
создание общей системы ценностей. Усилия на формирование этой ценности
окупаются снижением транзакционных затрат на договорной процесс в
условиях полного доверия между сторонами.
И хотя данная система не предусматривает методики оценки
показателей, зато дает возможность определить направление совместного
развития покупатель-дистрибьютор-производитель.
В специальной литературе предлагаются некоторые методики для
управления межфирменными взаимоотношениями.
Оставив в стороне операционную деятельность, к которой сейчас
относится процесс закупки товара, поддержание контракта и другие процессы,
следует отметить, что развитие взаимоотношений в настоящее время носит
стратегический характер у участников.
А. Третьяк выделила три уровня развития маркетинга в b-to-b-
компаниях:
58
- на первом уровне осуществляется взаимодействие компаний на уровне
отдельных транзакций и незначительные перестройки в организационной
структуре
- на втором уровне компания перестраивает все процессы под задачу
развития долгосрочных и взаимовыгодных отношений со своими партнерами
- на третьем уровне все усилия сосредоточены на взаимной адаптации
партнеров друг к другу.
3.2. Рекомендации по рационализации продвижения брендов
компанией «Русский свет» в торговых сетях b-to-b.
Введение функции брендинга в отдел развития было обусловлено
желанием руководства скомпенсировать негативные стороны чрезмерного
увеличения брендового портфеля и сфокусировать внимание потребителей на
стратегических вендорах Ассоциации.
По итогам проведенного анализа можно выделить ряд ключевых
направлений развития брендинга в крупных торговых сетях.
1. Повышение лояльности к ключевым брендам у клиентов Русского
Света
2. Повышение лояльности к ключевым брендам у сотрудников
филиалов Русского Света
3. Повышение лояльности к бренду «Русский Свет» у региональных
представительств.
4. Создание дополнительной ценности брендам-участникам
дистрибьюционной цепочки.
5. Повышение лояльности между штабами компаний
Повышение лояльности к ключевым брендам у клиентов Русского Света
будет проводиться следующими методами:
- разработка совместных программ мотивации для клиентов Русского
Света от поставщиков
59
- организация мероприятий по обмену опытом и повышению
технической компетенции, осведомленности о преимуществах продукции
ключевых брендов между поставщиком и клиентами Русского света (семинары,
выставки)
- рекламно-информационная поддержка клиентов через разделы сайтов
поставщиков (рекомендации: где купить?)
- сертификация офисов и точек продаж, подтверждение со стороны
поставщиков необходимых требований к партнерам
Повышение лояльности у сотрудников сети Русский Свет будет
проводиться следующими методами:
- разработка мотивационных программ для сотрудников Русского Света
- мероприятия по сплочению коллективов и повышение степени доверия
между участниками рынка
- организация совместных обучений у поставщиков
- организация совместных встреч с клиентами
Повышение лояльности к офисам Русского Света у региональных
представительств поставщиков:
- выделение наиболее активных сотрудников у поставщиков и
предоставление благодарственных писем, грамот.
- обмен данными и статистикой по рынку и клиентам
- работа над улучшением сервиса клиентам
Создание дополнительной ценности брендов-участников
дистрибьюционной цепочки.
- создание ценностного комплексного предложения клиенту,
включающего в себя товарное, логистическое и сервисное обслуживание
60
- кобрендинг (мероприятия, POS-материалы, совместные поздравления с
праздниками и памятными датами)
- работа над повышением доверия, работа с конфликтными ситуациями.
Повышение лояльности между штабами компаний
- обмен статистическими данными
- разработка качественного информационного потока для повышения
осведомленности о рынке, тенденциях, новых потребностях
электротехнического рынка.
Стратегическая задача брендинга – управление взаимоотношениями
между компаниями.
Первый шаг: взаимоадаптация систем управления и систем
взаимоотношениями с компаниями -партнерами. На данном этапе
выстраивается система коммуникаций и единый производственный процесс.
Второй шаг: формирование структуры управления взаимоотношениями.
На этом этапе выделяется дополнительный трудовой ресурс на установление
связей между компаниями. В рассматриваемой сети данную роль выполняют в
т.ч. бренд-менеджеры, занимаясь развитием продаж на региональном уровне.
Третий шаг: управление знаниями и информационными потоками. Здесь
имеет место быть совместные обучающие мероприятия, проведение тим-
билдингов и другие формы совместной профессиональной активности.
Четвертый шаг: управление портфелем взаимоотношений. Данный этап
характеризуется ранжированием партнеров по определенным критериям с
целью выявления наиболее перспективных в долгосрочном периоде компаний.
Конечная цель: переход на командную игру в цепи поставок покупатель-
дистрибьютор-поставщик.
61
Все вышеперечисленные задачи решаются с помощью внедрения
системы мотивации, разработанного плана мероприятий и создания единой
информационной среды для участников.
Система мотивации для сотрудников сбыта отражает стратегическую
цель компании и включает в себя выставление планов продаж и проведение
мероприятий, направленных на усиления взаимодействия (например,
совместные встречи или совместная работа над сделками). А также
выставлением приоритетов на стратегических партнеров при запуске систем
мотивации для сотрудников сбыта (акции, конкурсы, направленные на развитие
продаж по данным брендам).
План мероприятий включает в себя проведение круглых столов с
поставщиками, запуск программы по трехсторонним встречам и проведение
командообразующих мероприятий (спортивные игры, досуг).
Единая информационная среда для участников будет создана
посредством создания групп в месседжерах, объединение участников на
страницах в социальных сетях. Новостной портал всех партнеров пополнится
сообщениями о проведенных мероприятиях с партнерами и примерами
удачных проектов.
Функция бренд-менеджера в данных активностях заключается в том,
чтобы подготовить участников и место встречи, собрать необходимые
материалы. При этом важно учесть, что подобные мероприятия, направленные
на решение вопросов взаимодействия часто носят конфликтный характер и
приводят к охлаждению отношений.
Поэтому одним из «резервов мощности» могут служить примеры
конфликтных ситуаций прошлого и их детальный разбор (причины, участники)
и получение опыта их удачного разрешения.
62
Мотивационные программы, созданные бренд-менеджером могут
подвергаться корректировке с учетом изменения ситуации или выявления
сложностей и возможных разбалансировок систем.
Для создания эффективной мотивационной программы необходимо
проанализировать цели ее создания, задачи перед участниками и проработать
различные ограничения при их проведении (минимальные и максимальные
пороги).
Далее следует этап доведения ее до заинтересованных лиц и подведение
промежуточных итогов.
По итогам делается анализ эффективности, принимается решение о
продлении мотивационной программы, видоизменении ее или отмене.
При запуске мотивационных программ, направленных на клиентов через
дистрибьютора, проводится широкомасштабная информационная работа,
включающая в себя главным образом информирования клиентов через
специализированные каналы информации (адресная рассылка, баннеры на
сайте с ограниченным доступом), а также в процессе непосредственного
общения клиента с сотрудниками производителя и дистрибьютора.
Повышение общего уровня компетенций решается за счет проведения
обучений (очных, вебинарных и через видеоуроки), рассылку обучающих
материалов.
Общей целью для дистрибьютора и вендора является развитие продаж
через прямых и непрямых партнеров. Поэтому, оказание всесторонней помощи
в продажах играет главенствующую роль.
Так, например, проведение программы оформления торговых точек
специализированными стендами, предоставление каталогов, листовок, создание
бренд-зон у партнеров повышает культуру продаж, увеличивает поток
конечных покупателей и создает спрос у конечных потребителей.
63
Построение эффективной модели ценообразования повышает шансы в
конкурентной борьбе всех участников дистрибьюционной цепочки и позволяет
сохранять необходимый уровень рентабельности для бизнеса.
Все вышеперечисленные идеи заложены в годовом плане развития по
стратегическим брендам и бренд-менеджер отвечает перед руководством за их
проведение.
Заключение
В предоставленной к вниманию работе произведен анализ
теоретических и практических основ брендинга в сфере b2b и
проанализировано его влияние на показатели экономической деятельности
предприятия в целом и на процессы, проходящие в дистрибуционной цепочке
движения товара.
По итогам выполненных задач получены следующие результаты:
- сделано теоретическое обоснование брендинга с целью проработки
основных понятий и определений и создания необходимой базы для
исследования
- выявлено отличие между брендингом в b2b и b2c, а также показано, в
каких моментах они пересекаются.
64
- оценены сильные и слабые стороны крупных дистрибьюционных сетей
с целью последующего их анализа и поиску методов их усиления/компенсации
с помощью брендинга
- проанализированы основные направления маркетинга в сети Русский
свет как частного случая крупных дистрибьюционных сетей в b2b-сфере.
- из теоретических источников сделан анализ проблем развития
маркетинга в крупных дистрибьюционных сетях;
- на основе полученных данных подготовлено предложение руководству
компании Русский Свет для рационализации маркетинговой деятельности.
Важнейшие выводы, которые следует сделать из проведенного
исследования являются:
- в крупных дистрибьюционных сетях с большим брендовом портфелем
необходимо использование средств брендинга для снижения собственных
транзакционных издержек в структуре сбыта, связанной с выбором продукции
и получения всесторонней (технической и коммерческой) информации.
- повышение конкурентоспособности предложения на рынок от
компании дистрибьютора достигается за счет использования силы
представляемого бренда и технологий передовых компаний-партнеров.
Проведенные исследования маркетинговой деятельности в области
брендинга выявили проблемы при взаимодействии на региональном уровне и
недостаточную осведомленность рядовых менеджеров о преимуществах
брендов, входящих в ТОП-6 Компании. По итогам выявленных недочетов
составлен оперативный план действий бренд-менеджера, состоящий из плана
обучений по продукции и коммерческим вопросам, связанным с
продвигаемыми брендами и проведении мероприятий, способствующих
установлению доверительных отношений между партнерами, необходимых при
проведении крупных и сложных сделок.
Помимо слабых сторон маркетинга были выявлены и сильные, на
которые также будет направлено внимание бренд-менеджера как на ресурс
необходимой мощности для развития.
65
Основное отличие работы от более ранних исследований в области
брендинга в том, что акцент исследования смещается от производителя к
крупному посреднику, осуществляющему логистическое и инвестиционное
предложение.
Наиболее эффективной, по итогам проведенного исследования,
представляется деятельность бренд-менеджера в b2b-сфере направленная на
построение эффективной системы взаимоотношений в цепочке вендор-
дистрибьютор-клиент и сбор-анализ входящей информации с рынка для
последующего ее использования в интересах своей компании и у
производителя.
По итогам проведенной работы изучены теоретические и практические
аспекты брендинга в крупных дистрибьюционных сетях, работающих в сфере
b2b, составлен план действия на ближайшую перспективу чтобы повысить
конкурентоспособность предложения Русского Света на электротехническом
рынке за счет выстраивания системной работы в области продвижения брендов
и эффективной системы взаимоотношений с представителями поставщиков.
Учитывая тенденции развития электротехнического рынка на примере
компании Русский Свет и ее конкурентов, а также общая тенденция увеличения
крупных федеральных сетей, данная работа может быть продолжена в
исследованиях других авторов, интересующихся темой маркетинга в b-to-b
сетях.
Практическими предложениями для дальнейших исследований может
стать всестороннее изучение и разработка концепции синхронного развития
организационных культур участников рынка, которые создадут необходимый
психологический комфорт для проведения переговоров и сделок по общей
стратегии выиграл-выиграл.
В практическую деятельность предприятия будут внесены методики
подготовки и проведения переговоров между участниками
электротехнического рынка, внедрена система мониторинга основных