73
3. Контроль является определенной проверкой работы учреждения для
уменьшения риска. В процессе контроля происходит сбор информации об
этапе исполнения обусловленной программы, прибыльности рисковых
капиталовложений, сравнении дохода и риска от вложений. На основе
соотношения доходности и риска разрабатываются и реорганизовываются
финансовые программы. Управление необходимо во время анализа
воплощаемых методов для уменьшения уровня риска.
Управленческая структура рисками при внедрении новой стратегии
управления проектами слагается из 2 составных частей:
• Система, которой управляют (объект управления). В риск
- менеджменте в роли объекта контроля выступают —
риск в виде инвестирования в капитал, экономический
риск, рожденный в процессе сотрудничества между
субъектами хозяйствования. К подобным финансовым
отношениям причисляют страховые (страховщик -
страхователь), кредитные (заемщик - кредитор)
предпринимательские (партнеры - конкуренты)
взаимоотношения.
• Управляющая подсистема. Субъектами контроля
выступают союзы людей, занимающихся управлением
объекта путем применения всевозможных методов
функционального воздействия
44
.
На основании анализа актуальных рисков, можно сделать следующие
выводы:
1) все предполагаемые конкурентные стратегии российских
проектов имеют низкую устойчивость к присутствующим в отрасли рискам
из-за высоких оценочных потерь;
44
Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие / под ред. Ю.Н.
Лапыгина. – М: Омега-Л, 2014. – с. 86
74
2) присутствующие в отрасли риски способны в краткосрочном
периоде оказать существенное влияние, как на текущую, так и на
перспективную устойчивость предприятий;
3) все представленные риски (за исключением инвестиционного)
актуальны для всех конкурентных стратегий.
Потенциальный эффект от предлагаемых мероприятий заключается в
следующем:
1) поддержание постоянного объема реализации продукции
(уклонение от снижения объемов реализации (коммерческого риска));
2) поддержание стабильных взаимодействий с поставщиками
(уклонение от повышения цен (снижения коммерческого риска))
В совокупном виде порядок и результаты оценки эффективности
предлагаемых мероприятий отражены в таблице.
1 этап: Путем экспертных оценок было проведено выявление факторов,
которые принесут организации наибольший успех в ближайшие 3 – 5 лет.
Они отражены в таблице 21.
2 этап. По данным схемы выбраны факторы, которые наилучшим
образом характеризуют действующую стратегию компании.
3 этап. С учетом того, что существуют несколько возможных
стратегий, связанных с политикой роста, рыночной и продуктовой
дифференциацией, определены альтернативные варианты возможных
стратегий успеха в будущем (графы 2, 3).
4 этап. Экспертным путем оценены степень тождественности (α
i
)
каждого фактора (группы факторов) действующей стратегии факторам
альтернативных стратегий успеха в будущем. Критериальным условием
является выражение:
1,0 ≥ α
i
≥ 0 (1)
Полученные значения отражены в графе 4 данной таблицы.
Таблица 21
75
Определение эффективности проекта развития бренда ООО
«Diageo»
Факторы успеха
в будущем
Действующая
стратегия Sф
Стратегия успеха в будущем
Sф
/
Sо
S1 ≈ Sо
S2
Политика роста
Прирост числа
потребителей
Обновление
услуг
Внедрение
инноваций
Снижение
уровня
насыщения
спроса
1. Расширение
рынка
2.
Стимулирован
ие спроса
потребителей
3. Освоение
новых
продуктов
1. Захватить долю
рынка
2. Стимулировать
спрос
1. Расти вместе
с рынком
2.
Стимулировать
спрос
0,5
1,0
0,7
Рыночная
дифференциаци
я
Существенное
колебание цен
Стабильность
структуры рынка
Успехи в
конкурентной
борьбе
Удовлетворение
потребностей
1. Лидерство
на рынке
2.
Минимизация
цен
3. Высокий
спрос
4. Лояльность
потребителей
1. Доля рынка,
обеспечивающая
конкурентоспособно
сть
2. Престиж фирмы
3. Высокий спрос
1. Небольшая
доля рынка
2. Минимальная
цена
0,6
0,6
1,0
0,7
Дифференциаци
я услуг
Большая
продолжительно
сть жизненного
цикла спроса
Короткий период
разработки
новой услуги
Невысокие
затраты
Сильное
давление
потребителей
1. Высокое
качество
товаров и
услуг
2. Гарантии
потребителям
3. Прием
заказов на
товары
1. Новаторство
2.Высокое качество
3. Работа на заказ
1. Товар не
дифференциров
ан
2. Высокое
качество
товаров
3. Прием
заказов
0,6
0,7
1,0
Уровень эффективности стратегии
0,7
4
Таким образом, для ООО «Diageo» выбрана стратегия S
1
. Уровень
эффективности действующей стратегии по отношению к ней равен 0,74, что
свидетельствует о наличии у компании существенных резервов повышения
эффективности стратегии.
76
В целом реализация направлений разработанной стратегии принесет
значительные экономические выгоды организации, будет иметь социальный
эффект для сотрудников компании, а также покупателей на основе
наилучшего удовлетворения потребностей.
Дальнейшее управление организацией должно быть основано на
комплексном анализе внутренних ресурсов и возможностей с целью оценки
положения компании в рыночной среде, выявления ее сильных и слабых
сторон, неиспользованных резервов и путей решения проблем.
Выводы по третьей главе:
Ожидаемые результаты от предложенных мероприятий:
Повышения лояльности к бренду ООО «Diageo»
Увеличение публикаций на 15%
Повышение интереса у читателей российских СМИ к
предоставленным новинкам от ООО «Diageo», увеличение спроса
на 5%.
77
Заключение
В ходе написания данной работы мы пришли к следующим выводам:
В современной системе маркетинга и рыночной экономики в целом,
проекты по развитию бренда являются неотъемлемыми инструментами
психологического воздействия на общество.
Главным инструментом влияния на мнение целого общества или
отдельных его групп, является манипуляция сознанием. В результате своей
эволюции методы и инструменты развития бренда достигли весьма
изощренных механизмов.
В результате развития науки контроля за общественным мнением
родились своеобразные шаблоны, позволяющие успешно провести проекты
развития бренда или повысить продаваемость, имидж определенных товаров,
такие как:
• дегуманизация оппонентов путем дачи позорных клейм,
• говорить нужно только о блестящих перспективах, используя
максимально эмоциональные и позитивные слова,
• не говорить простым и понятным языком, а использовать
сложную латинскую терминологию,
• производя положительный имидж нужно заручиться поддержкой
людей, являющихся кумирами общества,
• заглаживая возмущение людей акцентировать на положительных
моментах,
• избегать моральных аспектов всегда и везде,
• всегда избегать этических обсуждений.
Главной целью правильно организованного проекта является
ориентация на достижение долгосрочных выгод, а не на сиюминутный
результат.
Все методы и инструменты проектов по развитию бренда сводятся к
постановке перед обществом вкусов выгодных определенным группам
78
людей. Главная цель — это ведение общества в нужном направлении и
установка поведенческих рамок, навязываемых модой.
Стратегическое планирование при управлении проектами представляет
собой принимаемые руководством действия и решения, которые ведут к
разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих
целей. Процесс планирования при управлении проектами – это инструмент
принятия управленческих решений. Это одно из средств воспроизведения
организациями предпринимательского поведения.
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа
проекта применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования),
подходы и технологии.
Таким образом, миссия организации — это не только то, что мы есть,
это и то, чем мы хотим быть, и каким образом мы хотим такими стать.
Поэтому выработка миссии является исключительно важным решением для
организации — для ее настоящего и будущего.
Подводя итоги, можно сказать, что анализ методов управления
проектами требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии
развития находится организация, прежде чем решать, куда двигаться дальше.
Для этого необходима эффективная информационная система,
обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих
ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон
деятельности организация дает реальную оценку его ресурсов и
возможностей, а также является отправной точкой разработки новых
проектов.
Основным условием эффективной работы предприятия в
долгосрочном периоде при управлении проектами должны стать растущий и
емкий внутренний рынок, а также предложение конечной продукции,
адаптированной для конкретных потребителей и проверенной в процессе
собственной работы. Данная коррекция и изменение общих базовых
принципов конкурентного позиционирования позволит конкурировать за
79
конечного потребителя, а не за поставки материалов производителям готовой
продукции, которые в свою очередь могут делать выбор поставщика исходя
из комплекса рыночных и нерыночных факторов.
Анализ стратегии развития ООО «Diageo» позволил выявить, что
критерием эффективности деятельности в этой сфере является
экономический успех компании.
Таким образом, все задачи решены и цель достигнута
80
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.12.2016)
2. ГОСТ Р 54869-2011 - Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектом
3. ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества.
Руководство по менеджменту качества при проектировании»
4. ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению портфелем проектов»
5. ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой».
6. ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному
менеджменту»
7. Руководство к своду знаний по управлению проектами
Руководство PMBOK®. -- Пятое издание.
8. Аксенов К. А. Решение задачи планирования портфеля проектов
и анализа узких мест бизнес-процесса на основе мультиагентного
моделирования и метода критического пути / К. А. Аксенов, Ван Кай,
О. П. Аксенова // Электронный научный журнал «Современные проблемы
науки и образования». – 2014. – №2.
9. Артемьева Т. В., Тульчинский Г. Л. Фандрейзинг: привлечение
средств на проекты и программы в сфере культуры и образования. — СПб.:
Издательство «Лань»; «Издательство ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 2014. — 286 с
10. Баранчеев В.П. История управления инновационными проектами
/ В.П. Баранчеев. – М: Благовест-В, 2013. – 193 с.
11. Блэк Р. Управление проектами. – М.: Аст, 2012. – 281с.
12. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система шаг
за шагом, М.: Инфра-М, 2013. – 248 с.
81
13. Верзух Э. Управление проектами. Ускоренный курс по
программе МВА.: Пер. с англ. − М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2013. –С. 480.
14. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И.
М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 494 с.
15. Володин В. В. Управление проектами : учеб. пособие / В.В.
Володин. – М: ММИЭИФП, 2012. – 179 с.
16. Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др.
Управление программами и проектами / Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8.
В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием
организации». - М.: Инфра-М. 2013. - 392 с.
17. Ганиева А.А. Эффективность государственного управления в
контексте проектного подхода. // тезисы конференции «Наука и власть»
26.09.2015 Центра проблемного анализа и государственно-управленческого
проектирования. – М.- С. 32-35
18. Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В.
Дункан. – СПБ: Питер, 2014. – 205 с.
19. Грашина М.Н., Дункан В.Р. Основы управления проектами. – М.:
Бином, 2011. – 240 с.
20. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое
руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. – 236 с.
21. Де Марко, Т. Роман об управлении проектами. /Де Марко Т. – М.:
ВЕРШИНА, 2012. – 143 с.
22. Демарко Т. Роман об управлении проектом. – М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2012. – 352 с.
23. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление
проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009. – 325 с.
24. Заренков В.А. Управление проектами: учебное пособие. — 2-е
изд. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2013. — 312 с.