13
Первые упоминания о моделях цикла жизни проекта прогнозирующего типа
относят к началу 70-х ХХ века. В таких моделях выполнение проектных
работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материальных и
финансовых ресурсов (М), оборудование (Е), человеческий ресурс (Н).
Эффективность проектных работ достигается путем управления (U)
процессом реализации проекта, которое, в свою очередь, обеспечивает
распределение ресурсов М, Е и Н, координацию выполняемого алгоритма
работ и компенсацию влияния внутренних (V) и внешних (W) факторов.
Теоретическое обоснование использования модели базировалось на
экономических предпосылках о полноте достижения структурированных
целей проекта и возможности их рационального упорядочивания.
На рис. 4 представлена функциональная схема проекта в определении
замкнутых систем менеджмента. Данная схема подчеркивает значимость
обратной связи по текущим показателям проекта и текущим потребностям
рынка.
Рис. 4. Функциональная схема проекта
13
13
Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2012. – С. 33
Проект
Мониторинг прохождения
этапов проекта
Вектор
начальных
условий
Управление проектом
Мониторинг рыночного
соответствия параметров
проекта
Вектор конечных
характеристик
Вектор
воздействия
внешнего
окружения
Вектор факторов
внутреннего
окружения
14
С позиции теории систем управления, проект, как объект управления,
должен быть контролируемым и управляемым. В этих целях определяются
некоторые характеристики и показатели, по которым можно регулярно
наблюдать состояние и процесс исполнения проекта.
Свойство управляемости проекта тесно граничит с условиями
неопределенности, которые сопровождают практически любой проект.
Поэтому, в целях обеспечения управляемости целесообразно учитывать
наличие случайных факторов и рисковых ситуаций.
Характеристика проекта, перечень и требования, которые
формулируются в техническом задании, используют для обоснования
целесообразности и реалистичности проекта, для анализа процесса его
исполнения, а также для итоговой оценки уровня достижения установленных
целей проекта и сопоставления фактических результатов с плановыми. К
главным из них относят технико-экономические показатели, а именно: объем
работ, срок исполнения, себестоимость работ, прибыль (доход), качество,
уровень конкурентоспособности.
1.2 Сравнительные анализ существующих методов управления
проектами
Каждая концепция управления действует только при наличии
определенных методов. Трудно не согласиться с убеждением В.И.
Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что:
«…Управление проектами выполняется на базе применения знаний,
способностей, способов, средств и технологий в предназначенной области.
Этот инструмент ранее длительные десятилетия скапливается в
государственных и интернациональных стандартах…»
14
. Институт PMI в
PMBOK предоставляет последующее определение мнению управление
проектом, «…Управление проектом – это приложение знаний, навыков,
14
Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 2013.- С. 129
15
инструментов и методов удовлетворения требований, предъявляемых к
проекту. Это приложение знаний требует результативного управления
процессами управления проектом…»
15
.
Цитируя утверждение Бориса Мартина: «…Проектное управление – это
наука определения цели деятельности и организации группы людей так,
чтобы цели достигались по завершении деятельности…»
16
.
Существующие методы управления проектами следующие:
APF (Adaptive Project Framework). Применение адаптивных
(изменяемых) рамок
BF (Benefit Realization). Увеличение прибыли проекта.
Agile
Метод критической цепи
CPM (Critical Path Method). Метод критического пути
ECM (Event Chain Methodology). Моделирование событий
PBPM. Процессно-ориентированный метод
17
Административную сферу устанавливает несколько основных явлений,
владеющих классификационными свойствами. Исходя из этого определения,
на рисунке 5 изображен цикл развития проектного управления в
организации.
Рис.5. Цикл развития проектного управления
18
15
Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 2013.- С. 129
16
Мартин Б.И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2014. - C.25.
17
Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов / М.В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – М: КУДИЦ-Образ,
2013. – с. 83
Проектное
управление
Обощение,
стандартизация
знаний
Практический
опыт передовых
менеджеров
Адаптация для
практического
применения н различных
проектах
16
Комплексное руководство проектами в компаниях с большим объемом
работы и существенным количеством реализуемых уникальных задач и целей
становится допустимым с этапа введения корпоративной системы
управления проектами (КСУП). Внедрение КСУП дает возможность
классифицировать проблемные направления, задачи, риски. Утверждение
внутренних стандартов в области project management позволяет
систематизировать работу всех структурных подразделений или проектных
команд, что и составляет основу проектной модели управления. Все риски и
возникающие трудности обнаруживаются на ранних этапах реализации
проекта, что позволяет снижать потери различных ресурсов, в том числе и
временных
19
.
Для того, чтобы достигнуть успехов в реализации проектов
применялись ряд методов управления проектами. Одни из самых
распространенных – это метод сетевого планирования, метод пересмотра
планов и календарное планирование с использованием графика ГАНТа.
Для достижения поставленных целей в рамках проекта топ-
менеджмент или проектная команда должны соблюдать установленные
принципы. Основные принципы управления проектами сформировались
исходя из закономерностей, соблюдение которых в свое время привели к
успеху многочисленные проекты. Имея характерные отличительные черты,
они, кроме того, нацелены и на управленческие основы
20
. Далее более
детально рассмотрим ключевые принципы методов управления проектами:
1. Принцип дифференцированного подхода. При координации и
регулировании отдельных задач обязательно необходимо принимать во
внимание и применять различные стороны проектной инфраструктуры. К
ним принадлежат ожидания и вклады участников, специальные стандарты
18
Мисютин А.Н. Проектно-ориентированные системы управления в России/ А.Н. Мисютин // Социально-
Гуманитарные знания, 2014. – №4. – С. 22.
19
Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – СПБ: Питер, 2014. – С 22.
20
Баранчеев В.П. История управления инновационными проектами / В.П. Баранчеев. – М: Благовест-В,
2013. – С. 85
17
project management и характерные черты реализации проектов согласно их
видам и т.д.
2. Принцип финансовой необходимости. Данный принцип
подразумевает опережающий подъем эффективности от реализации в целом
портфеля проектов фирмы в сопоставлении с совокупностью бюджетов на их
реализацию и затратами на обслуживание предназначенного офиса. Все
средства, задействованные в реализации, пребывают под контролем
благодаря обрисованным в действиях операциям. Воздействия за пределами
предстоящей финансовой необходимости в рамках предназначенной работы
не возможны.
3. Принцип эластичности. Подразумевается эксплуатационное и
эластичное реагирование команды на все призывы и перемены внутренней и
внешней ситуации по отношению к проекту. В единичных случаях
управление уникальной проблемой эластично отвечает и на перемены в
компании в целом. При этом эластичность полностью не ликвидирует
достаточное строгое выполнение процессуальных операций проектной
деятельности.
4. Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности
трудовых и экономических ресурсов тенденции реализации задач подлежат
ранжированию и отбору с учетом внутрикорпоративной
конкурентноспособной сферы. Подбор проектов выполняется, отталкиваясь
от обстоятельств значимости (соотношения стратегии), проблемности и
ресурсообеспеченности.
5. Принцип распределения возможностей. Процессная теория
менеджмента, которая используется при управлении проектами, требует
соблюдения принципа приспособления любого движения единому
собственнику. Собственник движения отвечает за этапы внутрипроцессных
трудов и результат окончательного эффекта.
6. Принцип открытости, который допускает, что нынешняя
18
проектная практическая деятельность может не отвечать предписаниям
стереотипов. В этом случае подразумевается и рекомендовано перепроверить
утвержденные процедуры.
7. Принцип best practices. Управление фирмы должно
стимулировать собственных менеджеров, команды на использование
наилучшего российского и всемирного опыта в области управления
проектами. Выявленные особенности и полученный опыт в управлении
проектами подлежит заимствованию и использовании в будущих проектах
21
.
Существует основная процессно-функциональная модель управления
проектами (рис. 6). Модель представляет собой визуализацию групп
процессов и уровень взаимодействия. Процессы управления проектами
подробно рассмотрены в стандарте PMI. В руководстве PMBOK они
консолидированы в 5 полноценных направлений, которые реализуются
последовательно и параллельно.
21
Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов / М.В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – М: КУДИЦ-Образ,
2013. – С. 235
19
Рис.6.График-диаграмма взаимодействия групп процессов в
рамках фазы или проекта
22
В представленном выше графике-диаграмме визуально показаны
событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные
категории, имеют конкретный уровень взаимодействия и длительность. С
этого ракурса проект – это комплекс взаимозависимых действий. Группы
процессов управления проектами следующие: инициация; планирование;
исполнение; мониторинг и контроль; закрытие (рис. 7).
Рис.7.Место мониторинга и контроля в группах процессов
управления проектом
23
Следует подчеркнуть, что процессы управления проектами не являются
фазами определенного цикла проектной задачи. Более того, они могут
возобновляться и вступать в цикл почти на любой её фазе. В данном
значении определения группы действий, этапы и фазы не идентичны друг
другу. Процессы и этапы имеют все шансы рассматриваться в свойстве
синонимов только относительно
24
.
Процессы управления проектами представляют собой совокупность
взаимосвязанных работ с отчетливо установленными результатами и
22
Ганиева А.А. Эффективность государственного управления в контексте проектного подхода. // тезисы
конференции «Наука и власть» 26.09.2015Центра проблемного анализа и государственно-управленческого
проектирования. – М. - С. 32-35
23
Ганиева А.А. Эффективность государственного управления в контексте проектного подхода. — С. 33.
24
Зарницына К. Управление проектами на предприятии : оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы
теории и практики управления. – 2013. – № 7. – С. 109
20
определенными сроками реализации. В то же время многофункциональные
области представляют составы действий и компетенций, не имеющих
определенной временной привязки. Многочисленные процессные действия
абсолютно могут быть переведены в задачную конфигурацию, а области
функций обусловливаются только административной зоной компетенций.
Руководители проектов должны осознавать, что координация
проектной задачи – не только и не столько ситуационное влияние на команду
и иных соучастников, а это структура сверенных событий, которые проект-
менеджер и вышестоящие менеджеры реализовывают, основываясь на
формализованных навыках поколений профессионалов в проектной сфере не
только фирмы, но и, в целом, всего делового сообщества. Руководство
проектами предполагает владение руководством особыми инструментами,
способами, умениями и носят процессуальный вид. Правильное применение
инструментов и знаний гарантирует достижения поставленных задач в
рамках проекта.
Одним из методов управления проектами увеличения считается анализ
работы фирмы с точки зрения степеней зрелости. Сформированность
демонстрирует, насколько работа установлена, управляема, контролируема и
эффективна, а самостоятельно модель зрелости дает главные основы
управления, требуемые для увеличения зрелости. Применение оценки
зрелости процесса предполагает развитие возможности для увеличения
продуктивности фирмы и отображает как всесторонность движения
компании, так и стабильность, с которой предприятие использует данный
процесс. Также, считается, что чем больше степень зрелости, тем
деятельность наиболее продуктивна, что дает возможность со временем
совершенствовать свойство продукции, а также распоряжаться стоимостью и
периодом исполнения процесса.
В случае если проанализировать модель степеней зрелости
представленную в стандарте ISO 15504, описанной Филиппом Кросби,
21
можно выделить степени зрелости модели проектного управления (Рисунок
8)
25
:
5-ый - оптимизируемый процесс. Эффективность процесса
оптимизируется с целью соотношения нынешным и предстоящим
потребностям, и процедура достигает конкретные для него миссии.
Формируются численные ориентиры (цели) согласно
производительности исполнения движения в соответствии с целями.
Непрерывный мониторинг продвижения процесса к данным целям
базируется на численной обратной взаимосвязи, а его улучшение
базируется на рассмотрении его итогов;
4-ый - предсказуемый процесс. Установленный процесс на практике
исполняется в указанных рамках с целью достижения конкретных
целей движения. Собираются и разбираются детализированные итоги
измерений производительности, что проводит к численному осознанию
способностей движения и росту уровня моделирования, управлению
производительностью движения;
3-ий - устоявшийся процесс. Процедура осуществляется и управляется
с применением регламентированного движения. Стандарты применяют
для извлечения установленного результата процесса, приспособленные
к определенной ситуации;
25
Кросби Ф. Б. Качество и я. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2013- 264 с.
22
Рис.8.Процесс зрелости модели проектного управления
2-ой - контролируемый процесс. Процедура предоставляет итоги в
соответствии с требуемыми результатами, а также мониторится и
отслеживается. Результаты отвечают конкретным условиям и
стандартам;
1-ый - исполняемый процесс. Процедура в целом отвечает
собственному предназначению. Её осуществление не может быть
строго задумано и отслежено. Работники компании понимают, что
событие должно быть реализовано, и имеется единое соглашение, что
данное событие будет выполняться. Имеются итоги процесса, и данное
указывают о исполнении процесса;
нулевой - неполный процесс. В целом процедура не отвечает
собственному предназначению. Итоги и результат движения
отсутствуют, либо их невозможно обнаружить
26
.
В соответствии со стандартом ISO 15504 для процесса зрелости модели
следует рассматривать ряд событий
27
:
установление стандартного процесса;
26
Мазур, И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов по спец. 061100 "Менеджмент орг." /И.И.
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2014. – С.238
27
Демарко Т.. Роман об управлении проектом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – С.123.