3
СОДЕРЖАНИЕ
стр
Введение ................................................................................................................... 4
Глава 1. Теоретические основы управления проектами ..................................... 7
1.1 Особенности и сущность управления проектами ....................................... 7
проект ..................................................................................................................... 12
1.2 Сравнительные анализ существующих методов управления проектами
.............................................................................................................................. 14
Глава 2. Практический анализ управления проектами развития бренда
компании Diageo .................................................................................................... 26
2.1 Краткая характеристика компании Diageo ................................................ 26
2.2 Анализ проектов развития бренда компании Diageo и методы
управления ими .................................................................................................. 37
Глава 3. Рекомендации по улучшению процесса управления проектами
бренда компании Diageo ....................................................................................... 57
3.1 Разработка новых проектов развития бренда компании Diageo ............. 57
3.2 Оценка рисков проектов развития бренда компании Diageo .................. 69
Заключение ............................................................................................................ 77
Список использованной литературы ................................................................... 80
4
ВВЕДЕНИЕ
Эффективная форма управления проектами дает возможность
компании правильно планировать и благополучно осуществлять проекты,
оптимизируя расходы временных, денежных и человеческих ресурсов,
однако при этом, не отклоняясь от планируемого качества продукта проекта.
Применение основ и способов управления проектами позволяет компании
добиваться в бизнесе высоких конкурентоспособных преимуществ и
увеличивать эффективность собственной деятельности, особенно в условиях
нестабильной внешней среды. В практике управления проектами имеется
довольно большое количество стандартов. PMBOK, разработанный
Институтом управления проектами (Project Management Institute – PMI),
считается одним из наиболее известных в России и США.
Основной задачей успешного развития России, на сегодняшний день,
является переход к определяющей модели динамичного и устойчивого роста
при контроле и эффективности работы государственных органов, повышения
уровня конкурентоспособности экономики страны, диверсификации
производства, экспорта нефти и нефтепродуктов. Таким образом,
актуальность данного исследования состоит в эффективном управлении и
внедрении методов проектного управления во внутренние бизнес-процессы
компании.
Технология и методы управления проектами за последнее время
сформировала достаточный набор методов планирования и управления
реализацией проектов в различной сфере.
Основной вклад в развитие теоретических и методологических
вопросов управления проектами внесли авторы такие, как: Аксенов К. А.,
Баранчеев В.П., Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и
др. Однако в большинстве исследований не раскрываются особенности
5
реализации методологии управления проектами в условиях внешней
нестабильности экономики сегодня.
Объект исследования – действующий бренд компании Diageo.
Предмет исследования –методы управления проектными процессами в
сфере развития бренда.
Цель исследования заключается в выявлении ключевых особенностей,
методов управления проектами и разработке предложений по
совершенствованию процесса управлении проектами развития бренда.
Для достижения поставленной цели нам необходимо решить
следующие задачи:
1. рассмотреть особенности и сущность управления проектами,
2. провести сравнительный анализ существующих методов управления
проектами,
3. дать краткую характеристику компании Diageo,
4. провести анализ проектов развития бренда компании Diageo и
методы управления ими,
5. разработать новые проекты развития бренда компании Diageo,
6. оценить риски проектов развития бренда компании Diageo.
Теоретической и методологической основой данного исследования
послужили научно-методологические принципы, теоретические положения и
выводы, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях
отечественных и зарубежных авторов по вопросам эффективного проектного
управления, управления программами и проектами, развитие модели
проектного управления в мировой и региональной экономике.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты и
методические рекомендации.
Сформулированные рекомендации дополняют теоретические аспекты
по оценке социально-ориентированных инвестиционных стратегий по
коммерческим критериям эффективности проекта развития бренда.
6
Выводы, которые сделаны в данной работе по результатам
теоретических исследований расширяют концепцию проектного управления
в сфере развития бренда. Представленный инструмент формирования
проектного управления в обстоятельствах неявных ценностей и созданная
технологии оценки его производительности дают возможность на раннем
этапе раскрывать сбои в управлении и оптимизировать его посредством
расстановки ценностей по аспектам производительности, способности
формирования и текущего уровня развития бренда.
Практическая значимость данного исследования заключается в том, что
на региональном уровне положения и разработанные рекомендации могут
быть полезны при создании политики проектного управления развития
бренда компании.
Для обеспечения достоверности и обоснованности полученных
результатов в данной работе применялись следующие научные методы
познания: диалектический; логический анализ; системный подход; в
аналитической части работы использованы стратегические методы анализа.
Структура работы. Данная дипломная работа состоит из введения, трех
глав, заключения и списка использованной литературы.
7
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1 Особенности и сущность управления проектами
«…Проект – это установленный процесс для достижения конкретных
целей и решения определенной задачи в организации…»
1
. Следовательно,
управление проектами – это активность, нацеленная на решение
установленных задач, реализацию конкретных целей, применяя имеющиеся
ресурсы – время, основной капитал, население. В структуре управления
проектами лежит планирование – краткосрочное либо на наиболее
длительный период. В бизнес-единицах управление базируется на
конкретных способах планирования: в зависимости от приоритета задач и
сроков их исполнения
Согласно стандарту ГОСТ Р ИСО 21500-2014, «Проект состоит из
уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и
контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются
для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует
получения определенных результатов, отвечающих конкретным
требованиям»
2
Таким образом, целесообразно отметить ряд конкретных показателей
проекта, которые отличают его от остальных видов деятельности:
любой проект ориентирован на достижение определенных целей;
проект подключает к себе координированное исполнение
взаимосвязанных действий;
проект владеет ограниченной протяженностью во времени, с
конкретным началом и концом действия;
любой проект в конкретной ступени индивидуален и уникален.
Во время реализации проекта выполняются конкретные процессы для
достижения цели. Данные процессы играют существенную роль в реализации
1
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В.В. Ильин. – М : Альфа-Пресс, 2014. –С. 105
2
ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту» - С. 5
8
плана, так как в них расписаны главные задачи управления и проектирования
проекта.
В процессе инициации существует проект, предпосылки содержания
плана, цель, дата принятия, сроки представления первого варианта плана
проекта. Формируются план ресурсного обеспечения каждого этапа проекта
и система мониторинга работ по проекту. Такой мониторинг выдает картину
представления и значение введения проекта людям, которые будут
ратифицировать проект.
Процесс планирования содержания и процесс исследования расписаны
в два этапа, которые традиционно соединяются в «Процесс планирования
этапов проекта». Целью процесса является определение содержания работ,
которые формируются в рамках временных интервалах
3
:
1.Определение сути проекта.
Определение в необходимости предприятия реализовывать
проект.
Определение главных этапов реализации проекта.
2. Определение шагов проекта.
Определение связи меж работами плана.
Оценка продолжительности всех шагов.
Построение графика привлечения ресурсов.
Формирование календарного плана проектных работ.
Составление плана, в который вступает любой этап проекта, с
началом и завершением даты одного из них. Назначение
ответственных за определенный этап в рамках проектной
команды и определение соответствующего ресурсного
обеспечения
4
.
3
Баранчеев В.П. История управления инновационными проектами / В.П. Баранчеев. – М: Благовест-В, 2013.
– С. 45
4
Верзух Э. Управление проектами. Ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. − М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2013. – С. 35.
9
Помимо ответственных за этапы, в составе проектной команды
необходимо выделить связи между её членами, подчинение между ними и
функции. То есть, происходит процедура планирования персонала проекта.
План привлечения персонала входит в календарный проект, где отображен
момент внедрения персонала на каждом этапе.
Процесс выполнения плана и процедура контроля плана, как отдельный
шаг, представляет собой осуществление задуманных задач, а также
единовременный контроль:
исполнение задуманных задач;
сопоставление результатов с расписанием;
исполнение стадий бюджетирования;
анализ любого шага в отдельности и общий анализ выполнения
работ проекта в виде доклада.
Процесс завершения проекта:
цель завершения: закрытие всех пунктов плана.
проведено закрытие всех договоров согласно плану.
сформирована картотека документации по проекту.
проведено исследование и предоставлена внешняя оценка
реализации плана проекта.
проведено исследование эффективности выполнения плана
проекта
5
.
Если проект результативен, в таком случае необходимо приступать к
формированию нового плана проекта. В случаи если же план проекта не был
эффективным необходимо принимать во внимание все сформировавшиеся в
процессе его реализации трудности, предусмотреть риски и реализовывать
данный план
6
.
5
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом, М.: Инфра-М, 2013. – С. 105.
6
Гальперина З.М., Разу М.Л., Секлетова Г.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами /
Под редакцией Разу М.Л.. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием
организации». - М.: Инфра-М. 2013. - С. 35
10
Таким способом, управление проектом это и есть решение единичных
проблем на разных стадиях реализации плана проекта
7
.
Для эффективной реализации проектов создается соответствующая
система.
На рисунке 1 наглядно обозначен совокупный цикл управления
проектом.
Рис. 1 Цикл управления проектом
8
Цели системы управления проектами следующие:
• реализация особых процедур для выполнения плановых задач с
эффективным взаимодействием между исполнителями и соответствующей
корректировкой целей;
• четкое календарное планирование каждой задачи проекта;
• повышение эффективности при взаимодействии подразделений
компании для достижения результата. Четко отображены функциональная
нагрузка и ответственность исполнителей, предупреждение конфликтных
ситуаций между подразделениями и исполнителями проекта;
• минимизация рисков на основе постоянного мониторинга
выполнения задач и заранее разработанных мер по предотвращению рисков;
7
Заренков В.А. Управление проектами: учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ,
2013. – С. 125
8
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В.В. Ильин. – М : Альфа-Пресс, 2014. – с .19
11
• оптимизация финансовых рисков в рамках осуществления
проектов (утверждение бюджета, четкий контроль расходования денежных
средств).
усовершенствование контроля со стороны руководителя проекта и
принятие соответствующих управленческих решений на начальных стадиях
реализации проекта
9
.
Рассматривая моделирование процессов проекта, следует помнить, что
соответствующая система должна быть гибкой, в целях допущения частных
модификаций без всеобщего изменения в рабочей программе.
На первом этапе моделирования, как правило, следует определить
специфику и характеристику проекта в условиях ограничений, заранее
определенных вероятным характером разработки. Однако, в процессе
развития проекта, данные ограничения могут быть сокращены и, в
результате, совпасть с прогнозируемыми потребностями конкретной группы
(рис. 2).
Рис. 2. Согласование продукта и рынка посредством
определения проекта
10
9
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие / М.В. Романова. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – С.
108
10
Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2012. – С. 65
Новая информация
может привести к
переопределению
рынка - цели
Стоимость
проекта
СЕГМЕНТ РЫНКА – ЦЕЛИ
Определенный до максимальных
ограничений в ходе реализации
проекта
Проектное задание с
учетом потребностей
рынка
Длительность
проекта
Ограничения
на параметры
проекта
Может потребоваться
изменение определения
проекта для согласования
с переопределенным
рынком - целью
12
Тем самым определение проекта, как такового, в еще большей степени
заостряет внимание на конкретных потребностях потребительского рынка. В
системном понимании проект представляется «черным ящиком». Входом в
этот «ящик» являются технические требования и условия финансирования, а
результатом работы является достижение планируемых и требуемых
результатов. На рис. 3 представлена основная модель всех групп процессов в
проекте.
Рис. 3. Моделирование групп процессов проекта
11
По мнению ученого Пузыревского Л.С. отмечается, что моделирование
процессов проекта неразрывно связано с моделями цикла жизни проекта:
прогнозируемая и адаптивная
12
. К прогнозирующему типу моделей относят
проекты с детальным планом достижений декларируемых целей и задач. К
моделям реализации плана работ с адаптивным жизненным циклом проекта
относят проекты с заведомо предусмотренными возможностями изменений в
процессе достижения основной цели проекта, то есть проекты, в которых
изначально не предусмотрено детальное планирование проектных работ.
11
Пузыревский Л.С. Основы организационного проектирования. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2012. – С. 29
12
Там же – С. 34
проект
Возмущающие
воздействия (V)
(W)
Ресурсы
(М, Е, Н)
Условия
финансирования
Технические
требования
Управление
(U)
Результат