55
2.3.5
Планирование работ по проекту
Планирование проекта – непрекращающейся процесс, ориентированный
на определение и согласование оптимального варианта действий для достижения
поставленных целей и задач проекта с учетом всех факторов его разработки и
реализации.
Главным итогом этого этапа является бизнес-план проекта. Однако,
процесс планирования не заканчивается разработкой и утверждением исходного
плана проекта. В ходе выполнения проекта происходят внутренние и внешние
изменения, которые требуют уточнения и согласования планов, а нередко
глобального перепланирования. Поэтому процессы планирования совершаются
на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного
укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая подробным
планом работ завершающей фазы проекта.
Планирование – комплексная, многокритериальная функция,
предполагающая рассмотрение, анализ и прогнозирование нескольких
функциональных отраслей проекта. Планирование проекта включает следующие
процедуры:
Планирование целей и содержания проекта
Календарное планирование работ проекта, представленное
на Рисунке 18.
Разработку сводного плана проекта., представлена на Рисунке 19.
При этом очень важно не забывать, что по ходу реализации и разработки
проекта, происходит уточнение, согласование и более четкая детализация
планов, а также возможно перепланирование проекта.
56
Рисунок 18. Календарное планирование в ООО «СЕВЕН РУМЗ
МАРКЕТПЛЕЙС»
Рисунок 19. Сетевой график ООО «СЕВЕН РУМЗ
МАРКЕТПЛЕЙС»
2.3.6
Оценка рисков проекта
Под определением риска подразумевается неопределенность, связанная с
возможностью возникновения в ходе разработки
и реализации проекта нежелательных ситуаций и
осложнений, при этом выделяются случаи объективных и субъективных
Система
управления
проектом
плана
проекта (А)
Формирован
ие команды
проекта (B)
Регистрация
компании
(C)
Обеспечение
проекта
Штат
сотрудников
(D)
ие бюджета
(E)
База
клиентов (F)
Проведение
рекламной
компании
Закупка
(G)
Продвижени
е(выставки,
сайт. SMM)
(H)
Програмное
обеспечение
(I)
Запуск
проекта
Реализация
абонентског о
Обслуживания
(J)
Заключенные
договора и
контракты (K)
Завершение
проекта
Оценка
финансового
состояния
(L)
Разрешение
спорных
вопросов
(M)
Анализ
результатов
(N)
Закрытие
сделок (O)
57
случайностей. Риск становится неизвестным, когда по нему недостаточно
информации, в таком случае, необходимо заложить в проект особый запас без
реализации управленческих процедур. Для риска, по которой имеется хотя бы
минимум информации, вырабатывается и составляется план реагирования,
чтобы снизить риск насколько это возможно. Необходимо неоднократное
осуществление оценки риска при разработке и реализации проекта. Оптимально
оптимизация или минимизация рисков случается в рамках этапа разработки
идеи проекта или в момент согласования проектной документации. К основным
рискам, присущим «СЕВЕН РУМЗ МАРКЕТПЛЕЙС» относятся:
1. маркетинговый риск;
2. конкуренты;
3. ухудшение качества сырья;
4. блокировка сайта.
Маркетинговый риск означает риск недополученной прибыли из-за
сокращения объемов производства, сокращения реализации и понижение цены
на товар. Причинами возникновения рисков нарушения графика или
превышения проектного бюджета, являются, как объективные
(трудноуправляемые) факторы (увеличение сроков, перевыполнение складских
мощностей), так и субъективные факторы (воздействующие)
(неквалифицированный персонал).
В нынешней концепции управления рисками разработки и реализации
проекта предусмотрена активная работа с причинами и последствиями
обнаруженных опасностей и угроз. Управление рисками — это взаимосвязь
процессов, которые основаны на идентификации, оценке рисков, определению
мер по сокращению масштаба возникающих при наступления рискованного
случая неблагоприятных последствий.
Основные процедуры оценки рисков разработки проекта «СЕВЕН РУМЗ
МАРКЕТПЛЕЙС»:
1. идентификация;
2. анализ;
58
3. составление плана реагирования;
4. контроль и мониторинг.
Идентификация — первичная стадия для оценки рисков и принятия
решения. Она включает два основных этапа: сбор информации о структуре
объекта и идентификацию опасностей или инцидентов. В ходе
подготовительных действий на выявленные факторы предполагается разработка
мер по снижению отрицательного влияния на показатели и итоги проекта. В силу
динамичности и исключительности событий сопутствующих им рисков
проектная деятельность крайне нуждается в высокоэффективной системе
анализа и контроля, выполняемые на каждой стадии жизненного цикла проекта.
Управление рисками проектной деятельности подразумевает под собой
следующее:
1. осознание участниками угроз и неопределенностей в сфере
разработки и реализации проекта, их причин и вероятных отрицательных
событий как следствие возникновения рисков,
2. поиск возможностей для высокоэффективного и продуктивного
решения проектных задач, учитывая обнаруженную неизвестность,
3. выявление пути снижения рисков разработки и реализации
проекта,
4. проработка проектного плана с учетом возникающих рисков и
комплекса мер по их снижению.
23
По результатам оценки проект принимается к исполнению и
предприятию предстоит решение задачи управления выявленным риском.
59
23
ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектами. - М.: Стандартинформ,
2012
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате выполнения дипломной работы было выявлено, что
управление проектом – деятельность по достижению поставленных целей и
задач проекта. Для создания проекта необходим бизнес-план, включающий
следующие этапы: определение сути проекта, SWOT-анализ, составление
производственного, организационного, финансового и маркетингового плана, а
также анализ рисков.
Практическое изучение бизнес-плана и управление проектом «СЕВЕН
РУМЗ МАРКЕТПЛЕЙС» показало, что процессы компании состоят из 6
основных групп, реализующих различные функции управления:
1. Процессы инициации – авторизация начала проекта или очередной
фазы ЖЦП;
2. Процессы планирования - определение целей проекта с учетом
всех вытекающих факторов его реализации;
3. Процессы исполнения – координация и коммуникация людей и
других ресурсов для выполнения плана;
4. Процессы анализа - определение соответствия плана и
исполнения проекта с поставленными целям и ожиданиями проекта;
5. Процессы управления – корректирующие
действия, ориентированные на продукт;
6. Процессы завершения – сбор информации, позволяющие
удостовериться о выполнение всех работ по проекту.
Целями ООО «СЕВЕН РУМЗ МАРКЕТПЛЕЙС» являются:
Расширение производства отделочного декора;
Расширение сбыта товара;
Увеличение ассортимента;
Развитие дилерской сети;
Развитие розничной сети;
61
Развитие собственной сети фирменных магазинов;
Улучшение развития имиджа компании;
Популяризация торговых марок.
Для достижения этих целей фирме необходимо решать такие задачи, как,
обеспечение устойчивости положения фирмы, исключая все возможные риски:
конкуренция (улучшение качества товара, низкая цена, популяризация торговой
марки), блокировка сайта (смена платформы, найма опытных сотрудников),
отсутствие заказов (маркетинговый план), ухудшение качества сырья (надежные
поставщики)
В настоящее время в ООО «СЕВЕН РУМЗ МАРКЕТПЛЕЙС»
используется достаточно много элементов маркетинга, которые своей
совокупностью направлены на то, чтобы увеличить объем реализуемой
продукции.
ООО «СЕВЕН РУМЗ МАРКЕТПЛЕЙС» достаточно активно и быстро
развивается, благодаря грамотно построенному бизнес-плану поэтапно.
62
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Балашов А.И. Управление проектами.: учебник и практикум для
академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 383 с.
2. Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом:
теория, методология, практика (Монография) – М.: Университет
«Синергия», 2017 г.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -
М.: ИНФРА-М. 2014
Дополнительная литература:
1. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система –
шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
2. Володин В.В. Исследование нормативной базы управления
проектами /В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. – М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. – 128 с.
3. ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к
управлению проектами. – М.: Стандартинформ, 2012
4. Зуб А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для
академического бакалавриата – М.: Издательство Юрайт, 2015. - 422 с.
5. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю. Портфель проектов: Инструмент
стратегического управления предприятием. – М.: Альпина Паблишер, 2013. –
312 с.
6. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление,
современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016 –
208 с.
7. Коваленко, С.П. Управление проектами: практическое пособие/
С.П. Коваленко. – Минск: Тетралит, 2013. – 192 с.
8. Нутайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами:
От методологии к практике. – М.: Альптина Паблишер, 2015 – 236 с.
9. Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе
63
стандарта PMI The Standart for Program
management. Изложение методологии и рекомендации по применению / А.Н.
Павлов. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. – 304 с.
10. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология,
технологии, практика: учебник. – М.: Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», 2012
11. Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и
системный анализ: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300с.
12. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / А.В.
Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина, О.Н.
Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд. Дом Высшей
школы экономики, 2013.-620 с.
Интернет-ресурсы:
www.pmacademy.ru
http://pmi.ru. http://sovnet.ru.
http://www.ms-project.ru.
http://www.pmexpert.ru.
http://www.pmmagazine.ru.
http://www.pmo.ru.
http://www.pmonline.ru.
http://www.pmprofy.ru.
http://www.pmsoft.ru.
http://www.test-expert.ru
64
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Рисунок 2. Ассортимент продукции ООО «СЕВЕН РУМЗ
МАРКЕТПЛЕЙС»