45
пройденный медосмотр.
Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и
личного собеседования с руководителем или заместителем.
Более быстрой адаптации новых сотрудников помогают члены
коллектива, которые помогают применить полученные знания на практике и
влиться в коллектив. Так же успешной адаптации способствуют
должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по
каждой должности.
Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных
наблюдений начальника отдела, руководителя группы.
В процессе анализа системы мотивации и стимулировании персонала
организации важен анализ механизмов оплаты труда работников. Оплата
труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и
осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии
с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными
договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми
договорами.
Оплата труда в ООО «Парус» производится в соответствии с
законодательством, коллективным договором, положением о материальном
стимулировании работников и индивидуальными трудовыми договорами с
работниками.
Фонд оплаты труда проектной организации (ФОТ) состоит из базовой
части ( ФОТ выручки) и ФОТ прибыль от продаж:
ФОТ = ФОТ базовый + ФОТ прибыли от продаж
ФОТ базовый = ФОТ служ.,спец. + ФОТ раб. + ФОТ рук., где
ФОТслуж.,спец. - фонд оплаты труда оплаты труда служащих,
специалистов;
ФОТ раб.- фонд оплаты труда оплаты труда работников,
осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих;
ФОТ рук. - фонд оплаты труда руководителя и его заместителей.
46
Выручка в организации формируется за счет осуществления основной
деятельности- выполнение проектно-изыскательских работ и прочей
деятельности.
ФОТ стимул. – стимулирующая часть фонда оплаты труда
предназначена для осуществления стимулирующих (поощрительных выплат)
работникам проектных организаций по результатам труда.
Объем средств на выплаты стимулирующего характера в составе фонда
оплаты труда специалистов должен составлять не менее 20 процентов и не
более 40 процентов.
Повышающие коэффициенты к минимальным размерам окладов
(должностных окладов), ставок заработной платы за квалификационную
категорию устанавливаются специалистам, прошедшим аттестацию, в
следующих размерах:
-специалистам, имеющим высшую квалификационную категорию, -
1,25;
-специалистам, имеющим первую квалификационную категорию, -
1,2;
-специалистам, имеющим вторую квалификационную категорию, - 1,1.
Материальное стимулирование персонала происходит на основании
положения о материальном стимулировании работников ООО «Парус». Оно
определяет порядок установления выплат стимулирующего характера
работникам организации, учитывая масштаб деятельности и результаты
работы ООО «Парус» в целях материальной заинтересованности и
социальной защищенности сотрудников, в рамках устава.
Стимулирующие выплаты устанавливаются в пределах выделенных
бюджетом средств.
К выплатам стимулирующего характера относятся
- выплаты по персональному повышающему коэффициенту;
- премиальные;
- надбавки;
47
- стимулирующие выплаты;
- материальная помощь.
Рассмотрим на конкретном примере, каким образом, происходит
стимулирование работников ООО «Парус». Расчет стимулирующего
коэффициента осуществляется на основе оценки работы специалистов
производственных отделов в целом . Оценка проводится по двух критериям:
1. соблюдение сроков выполнения работ;
2. качество проектных работ, с учетом требований КСМК.
На основе такой бальной оценке (баллы от 1 до 5) и рассчитывается
стимулирующий коэффициент. Рассмотрим расчет стимулирующего
коэффициента на примере 3 отделов за ноябрь месяц 2017 г.
Таблица 7
Пример расчета стимулирующих коэффициентов
Отделы
Средняя
оценка за
соблюдение
сроков
Оценка за
количество
замечаний
Средняя
оценка
Стимулирующий
коэффициент
Отдел пути
4,5
4,5
4,5
1,1
Отдел СЦБ
4,1
4,0
4,0
1,0
Отдел
изысканий
5,0
5,0
5
1,2
Оценке «4» присваивается стимулирующий коэффициент – 1,0, оценке
«5» присваивается стимулирующий коэффициент 1,2.
В соответствии с полученными оценками отделам рассчитывается
стимулирующий коэффициент.
Из таблицы 6 следует, что у отдела, который имеет более высокую
среднюю оценку – более высокий стимулирующий коэффициент.
Критерии для премирования и установления иных стимулирующих
выплат работникам организации из бюджетных и внебюджетных источников
на оплату труда:
Административно – управленческий персонал:
успешное и добросовестное выполнение должностных
обязанностей;
48
выполнение задания на проектные работы от заказчика;
отсутствие фактов нецелевого использования движимого и
недвижимого имущества;
отсутствие фактов нарушения действующего законодательства ;
отсутствие фактов нарушения действующего законодательства при
размещении заказов на оказание услуг;
отсутствие в организации задержек по выплатам з/п;
Основной персонал:
успешное и добросовестное выполнение должностных
обязанностей;
инициатива, творчество и применение в работе современных форм и
методов организации труда;
количество замечаний органов экспертизы и заказчика.;
соблюдение сроков выполнения проектных работ;
иные показатели результативности.
С целью диагностики конфликтов и состояния психологического
климата в коллективе было проведено исследование. Был проведен опрос, в
котором приняли участие все работники организации. Респондентам
необходимо было ответить на ряд вопросов. Для этого сотрудникам были
выданы опросные листы, время ответа на вопросы было регламентировано и
составляло – 15 минут. По результатам опроса руководство имеет
возможность разработки мероприятий по снижению уровня конфликтности и
улучшению психологического климата в коллективе.
В таблице 8 обработаны и сгруппированы данные, полученные в ходе
проведения опроса, в количественном и процентном выражении.
49
Таблица 8
Результаты опроса сотрудников ООО «Парус»
Для анализа полученных результатов, рассмотрим более подробно
ответы на поставленные вопросы. Уровень возникновения конфликтов в
организации можно определить как не высокий. (см. рис. 8)
5
15
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
часто не часто редко
Рисунок 8. Анализ периодичности возникновения
конфликтов сотрудниками организации, чел.
50
Как показывает рисунок 8, значительное большинство сотрудников
считает, что конфликты на данном предприятии возникают не часто –68,2%
опрошенных и редко – 9,1%. Частыми конфликтные ситуации считают 22,7%
опрошенных сотрудников, ответ «очень часто» не отметил ни один из
опрошенных.
29%
4%
8%
16%
43%
Редко
Не вовлечен
Очень часто
Часто
Не часто
Рисунок 9. Степень вовлеченности сотрудников предприятия
во внутрифирменные конфликты, % конфликтности
Данная оценка подтверждает невысокий уровень конфликтов внутри
подразделения. Большинство сотрудников участвуют в конфликтах не часто
и редко – 43,0% и 29,0% соответственно. Совсем не вовлечены в конфликты
4,0% опрошенных. Часто и очень часто оказываются вовлеченными в
конфликт 16,0% и 8,0% сотрудников.
Распределение основных причин конфликтов, по мнению сотрудников
предприятия, выглядит следующим образом см. рис. 10.
51
20%
15%
16%
25%
24%
Нечеткие инструкции и
правила
Условия работы
Распределение и размер
заработной платы
Конфликтные личности
Распределение
функциональных
обязанностей
Рисунок 10. Основные причины внутрифирменных
конфликтов, % количества причин
Большинство сотрудников организации основной причиной конфликта
считают наличие в коллективе конфликтных личностей – 25,0%.
Практически одинаковое количество сотрудников отметили в качестве
основных причин распределение функциональных обязанностей – 24,0% и
нечеткие инструкции и правила – 20%.
В то же время, из экспертного интервью следует, что руководство
расставляет причины конфликтов несколько в другой последовательности:
конфликтные личности, не всегда «справедливое» по мнению сотрудников,
распределение обязанностей, а так же распределение, и размер
материального вознаграждения. В отличии сотрудников, руководство считает
регламентацию всех производственных процессов жесткой, а сотрудники
предприятия – нечеткой – 22%. Выявлен факт явного противоречия в оценке
ситуации руководством и работниками, что требует повышенного внимания
и скорейшего урегулирования.
Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на
исполнение служебных обязанностей выглядит следующим образом
(рис. 11).
52
13%
45%
17%
25%
Портят настроение
Отвлекают от исполнения
служебных обязанностей
Создают стрессовую
ситуацию
Значительно усложняют
работу
Рисунок 11. Оценка сотрудниками воздействия конфликтных
ситуаций на исполнение служебных обязанностей, % количества
конфликтных ситуаций
Рисунок 11 показывает, что даже при невысоком уровне конфликтных
ситуаций в ООО «Парус», последствия конфликтов оказывают значительное
влияние на исполнение сотрудниками их обязанностей. То, что конфликты
отвлекают от исполнения обязанностей, считают 45,0% сотрудников, а
значительно усложняют работу – 25%. Практически для пятой части
сотрудников (17,0%) конфликты создают стрессовую ситуацию.
Таким образом, напрямую, конфликты сказываются на деятельности
подавляющего большинства сотрудников – 87,0%.
Результаты оценки уровня подготовки сотрудников предприятия к
урегулированию конфликтных ситуаций с заказчиками представим на
рис. 12.
По оценке сотрудников, полностью готовы к урегулированию
конфликтных ситуаций с заказчиками всего 12 % опрошенных. Почти трети
сотрудников – 21,0 % удается урегулировать конфликт в большинстве
случаев. Почти треть сотрудников – 35,0 % – признается, что далеко не
всегда могут справиться с конфликтной ситуацией. О нехватке знаний для
разрешения конфликтных ситуаций и отсутствии подобного опыта заявляют
12,0 % и 14,0 % соответственно.
53
35%
21%
18%
14%
12%
Не всегда удается
Как правило
урегулировать конфликт
Редко удается,
недостаточно знаний
Отсутствие опыта,
обращаюсь за помощью
Полностью владею
ситуацией
Рисунок 12. Оценка уровня подготовки сотрудников
предприятия к урегулированию конфликтных ситуаций с
заказчиками, % подготовленности
Таким образом, регулирование конфликтных ситуаций с заказчиками
вызывает значительные затруднения у 39 % сотрудников. Оценка морально-
психологического климата на предприятии представлена на рис. 13.
6%
53%
38%
3%
Плохо
Удовлетворительно
Хорошо
Отлично
Рисунок 13. Оценка морально-психологического климата
сотрудниками, % удовлетворительности
Большинство сотрудников организации ставят морально-
психологическому климату в подразделении оценку «удовлетворительно» –
53,0 %, «плохо» – 6,0 %. Удовлетворены морально - психологическим
климатом – 38,0 % опрошенных сотрудников. Отлично оценивают морально-
психологический климат всего 3,0 %. Можно сделать вывод, оценка
54
морально-психологического климата сотрудниками организации и
руководством (в компании в целом) не совпадает: климат в компании можно
оценить как не достаточно благоприятный, не устойчивый.
Достаточными мерами предпринимаемые руководством для
урегулирования проблемы конфликтов считают 31,7 % опрошенных,
недостаточными – 68,3 %. На этот факт руководству необходимо срочно
обратить пристальное внимание. Как правило, большинство сотрудников
предприятий и организаций неохотно воспринимают, а часто и противятся
изменениям и нововведениям. Структура мероприятий, необходимых, по
мнению сотрудников предприятия для улучшения морально-
психологической атмосферы в подразделении представлена на рис. 14.
19%
22%
18%
25%
16%
Система моральной
мотивации
Обучающие программы
Корпоративные
мероприятия
Улучшение системы
материальной мотивации
Четкие инструкцииии и
правила
Рисунок 14. Структура мероприятий, необходимых, по
мнению сотрудников предприятия для улучшения морально-
психологической атмосферы в ООО «Парус», % предложений
Улучшение системы материальной мотивации лучшей мерой для
улучшения морально-психологической атмосферы в организации считают –
25,0 % сотрудников организации. Далее располагаются: разработка четких
инструкций и правил – 16 %, корпоративные мероприятия (подразумеваются
корпоративные тренинги) – 18,0 %, обучающие программы – 22,0 %,
улучшение системы моральной мотивации – 19,0 %.