65
3. Для оценки степени усвоения учебного материала в рамках обучения
рекомендуется по возможности проводить тестирование для оценки знаний или
навыков, на развитие которых была направлена данная программа обучения.
4. Сбор данных после обучения, что показывает уровень качества
проведенного мероприятия.
В результате реализации мероприятий должна быть получена
эффективность двух видов: экономическая и социальная.
Социальная эффективность определяется воздействием мероприятий на
взаимоотношения людей в трудовом коллективе.
При создании системы обучения сотрудников, увязанной с целями всего
предприятия, плановые задания предприятия доводятся до подразделений, что
помогает работникам уяснить цели и задачи, стоящие перед предприятием, и
принять правильные решения для их выполнения.
Обучение и развитие сотрудников, в нашем случае – предложенные
нововведения в процессе обучения, связаны с факторами, наличие которых
повышает удовлетворенность трудом:
Достижения: людям нравится иметь достижения, поэтому их
устремления и предпочтения направлены на то, что может принести им успех.
Позитивное развитие и обучение чаще всего рассматривается как
вспомогательное средство, способствующее личным достижениям.
Признание: сами по себе достижения еще недостаточны; людям
нравится знать, что они достигли чего-то, и им хочется увидеть реакцию
окружающих, которая подтверждала бы их успех. В этом плане доверие
сотруднику функции наставничества является признанием его успешности в
работе и стимулом для своего развития в дальнейшем.
Работа сама по себе: вполне естественно, что люди предпочитают
получать удовольствие или, по крайней мере, удовлетворение от самого
процесса работы. Мероприятия по введению положения об обучении, анализу
потребности в обучении и развитию функции наставничества помогут
сотрудникам более заинтересовано взглянуть на свою роль на предприятии и
66
облегчат обучающий процесс. А для новых сотрудников система
наставничества в работе будет надежной опорой в процессе адаптации.
Ответственность: большинство людей стремятся взять ее на себя.
Возможность для сотрудников получить более высокую ответственность в
результате обучения либо получения опыта наставничества повышает
привлекательность обучающих мероприятий.
Социальная эффективность не может быть отделена от экономической,
поскольку они влияют друг на друга.
Экономическая эффективность проектируемых мероприятий
определяется сопоставлением результатов, полученных в результате их
внедрения, и затрат на их разработку и реализацию.
Так как для разработки положения о наставничестве и выявления
потребности в обучении более применима оценка социальной эффективности,
то экономическую эффективность мы будем оценивать на основе мероприятия
о наставничестве.
При расчете некоторых частных показателей экономической
эффективности будет использован метод экспертных оценок.
Экономическая эффективность мероприятия (Эф) определяется
отношением финансовых затрат (З) и результатов (Р), то есть Эф = Р/З.
Результаты мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом подсчитать гораздо сложнее.
Результаты внедрения мероприятия будут зависеть от ряда социально-
экономических факторов:
улучшение использования кадров, что определяет результативность
использования слаженной системы деловой оценки при приеме и текущей
аттестации сотрудников;
снижение конфликтности, повышение трудовой дисциплины;
централизация и регламентация функций по управлению
персоналом;
67
высвобождение времени тех работников, которые осуществляли
кадровые функции.
Затраты на совершенствование системы управления персоналом
подразделяются на единовременные и текущие.
Единовременные затраты на совершенствование системы управления
персоналом определяются:
(1)
Где: З
i
– месячный оклад работника, занятого разработкой оргпроекта;
М
i
– количество месяцев работы по внедрению проекта;
К
д
– коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
К
с
– коэффициент, учитывающий отчисление на социальное
страхование;
З
р
– другие расходы, связанные с разработкой и организацией
оргпроекта (канцелярские, использование РС и т. п.).
Таким образом, в разработке мероприятия о развитии опыта
наставничества:
З
i
= 15000 руб.;
М
i
= 1 месяц;
К
с
= 0,87;
З
р
= 10000 руб. (рабочее место) + 500 руб. (канцелярия) + 1500 руб.
(литература) + 10000 руб. (время руководства, потраченное на ознакомление,
внесение поправок и утверждение мероприятия).
Итого:
З = (15000 * 1)*0,87 + (10000 + 500 + 1500 + 10000) = 35050 рублей.
Таким образом, единовременные затраты составляют 35050 рублей.
Годовые затраты на реализацию мероприятий представлены в таблице
18.
рсд
n
i
iiа
ЗККMЗЗ
***
1
68
Таблица 18
Годовые текущие затраты
Описание затраты
Стоимость
Стоимость времени сотрудника,
выполняющего функцию
наставничества
4500 руб. * 1 мес. (в среднем) * 5
(количество новых либо переведенных
специалистов) = 22500 руб.
Стоимость времени сотрудника отдела
кадров, потраченного на курирование
осуществления проекта наставничества
3000 руб. * 12 мес. = 36000 руб.
Расходы на канцтовары, распечатка
материалов.
1000 руб.
Расходы на телефонные переговоры,
разъяснения, консультации,
предоставление дополнительной
информации
2500 руб.
Выплаты премий наставникам согласно
внедрению системе премирования
Средняя премия 4250 руб. * 5
(количество новых либо переведенных
специалистов) = 21250 руб.
Итого: Годовые текущие затраты составляют 83250 руб. в год.
Снижение затрат на интеграцию и адаптацию новых сотрудников в
компании благодаря внедрению мероприятия о наставничестве можно
посчитать как совокупность сэкономленных ресурсов (в год), представленные в
таблице 19.
Таблица 19
Определение эффективности
Ресурсы
Ранее
После внедрения
Стоимость времени
руководителя нового
сотрудника на проведение
с ним плана интеграции в
компании либо на новой
должности
6000 руб. * 3 мес. (в
среднем) * 5 (количество
новых либо переведенных
специалистов) = 90000 руб.
3000 руб. * 1 мес. * 5
чел. = 15000 руб.
Выплаченная заработная
плата новому сотруднику
до
15000 руб. * 3 мес. * 5 чел.
= 225000 руб.
15000 руб. * 1 мес. *
5 чел. (принятых
момента начала
самостоятельной работы
сотрудников) =
75000 руб.
Расходы на телефонные
переговоры для получения
консультаций коллег,
переписка.
2000 руб. * 5 чел. * 3 мес. =
30000 руб.
0
Итого:
345000 руб.
90000 руб.
69
Таким образом, как видно из таблицы 19, сумма сэкономленных
ресурсов после внедрения мероприятия о наставничестве в год составляет:
345000 руб. – 90000 руб. = 255000 руб. (21250 руб. в мес.)
Теперь необходимо подсчитать прибыль от внедрения мероприятия о
наставничестве:
Прибыль = Экономия ресурсов – затраты (единовременные + текущие)
Прибыль = 255000 руб. – (35050 руб. + 83250 руб.) = 136700
Очевидно, что мероприятие о наставничестве является экономически
эффективным.
Для успешного внедрения предложений необходимо подготовить и
осуществить совокупность организационных мероприятий с определением
сроков и ответственных лиц за их проведение.
70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе написания работы были сделаны следующие основные выводы.
Психологический климат – один не только из наиболее подвижных, но и
из наиболее значимых компонентов в структуре психологических условий и
важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая
значимость психологического климата обусловлена, прежде всего тем, что он
отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его
психологическую атмосферу. А поскольку трудовая деятельность занимает в
нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в
совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в
данном коллективе психологического климата представляют собой значимую
психологическую составляющую образа жизни каждой личности.
Основными показателями работы любого предприятия являются позиция
руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из
этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную
сторону. Большую роль в формировании психологического климата на
предприятии играет позиция руководителя. От этого зависит формирование
здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь,
психологический климат на предприятии формирует у подчиненных качества,
способствующие или противодействующие повышению результативности
работы команды в целом. Своевременная диагностика команды позволит
руководителю внести необходимые коррективы в собственную позицию
руководства и тем самым повернуть работу подчиненных в нужном ему
направлении.
Объектом практического исследования в данной выпускной
квалификационной работе выступает Акционерное общество АО «ЮТэйр-
Вертолетные Услуги». Рассматриваемая организация входит в группу компаний
«ЮТэйр».
География выполнения авиационных услуг компании распространяется
как на территорию Российской Федерации, так и за ее пределы.
71
У «ЮТэйр» сложились долгосрочные партнерские отношения с такими
заказчиками авиационных услуг, как «Роснефть», «Газпром», «Лукойл»,
«Транснефть», «Новатэк». С 1991 года «ЮТэйр» является крупнейшим
поставщиком вертолетных услуг для Организации Объединенных Наций.
Система управления Компании строится в соответствии с действующим
российским законодательством, Уставом и внутренними документами
Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения,
рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных
бумаг.
За последние 3 года произошло увеличение общей численности
персонала, однако, при росте сотрудников летного состава (командиры
воздушных судов и вторые пилоты), происходит сокращение управленческого
персонала и вспомогательных служб.
Вертолетный налет АО «ЮТэйр-Вертолетные услуги» в 2017 году
составил 17 575 часов. В 2019 году вертолетами АО «ЮТэйр-Вертолетные
услуги» было перевезено 83 683 человек, объем перевезенных грузов составил
2 086 тонн.
Необходимо отметить, что процесс диверсификации и реорганизации
внутренних бизнес-процессов группы «ЮТэйр» рассчитан на среднесрочную
перспективу и должен завершиться к 2024 году.
В течение этого периода происходит поэтапная передача воздушного
парка и перевод летного состава и вспомогательного персонала в части
вертолетных перевозок из дочерних и материнской компании группы «ЮТэйр»
на баланс и в штат АО «ЮТэйр-Вертолетные услуги». В течение переходного
периода используются договоры аренды, субаренды и лизинга на воздушные
суда с экипажем.
Наблюдается наличие неблагоприятного психологического климата в
АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги», что говорит о существующей
необходимости формирования благоприятной атмосферы в коллективе.
72
Взаимоотношения в АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги» можно
характеризовать по типу – задача. Т.е. в АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги»
внимание совета уполномоченных и правления общества полностью
сосредоточены на решении производственных задач и в целом, мы уже ранее
могли наблюдать хорошие экономические результаты деятельности общества,
но вот роль человеческого фактора в производственном обществе
игнорируется. Руководство организации не интересуется взаимоотношениями в
коллективе и не заботиться о формировании сплоченной команды, в которой
практически будут отсутствовать конфликты и непонимания.
В ходе написания выпускной работы и формулирования основных
выводов, были составлены также и рекомендации по формированию
благоприятного климата в коллективе АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги»:
для организации нормального психологического климата
необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять
функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом
климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так
как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их
нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена,
стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется
конструктивным, функциональным.
немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и
поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет
организационная культура. Организационная культура существует независимо
от того применяются ли специальные методы её формирования руководством
предприятия, однако в таком случае, организационная культура может
оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать
воздействие мотивирующих факторов.
проведение психологических тренингов и фактор повышения
квалификации руководителей АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги» окажут
73
значительное содействие в формировании благоприятного психологического
климата в коллективе.
мера по переизбранию членов Правления и Совета
уполномоченных несколько радикальна, но именно она, окажет существенное
содействие на климат и взаимоотношения, взаимодействие в коллективе.
Совокупное внедрение предложенных мероприятий позволит получить
годовой экономический эффект при условии масштабирования на всю
компанию в размере 792110 рублей, кроме того, будет достигнут социальный
эффект, который также окажет положительное влияние на трудоспособность,
мотивацию, адаптацию и развитие персонала, что также отразиться на
улучшении экономических показателей.
Таким образом, доказана эффективность всех предложенных
мероприятий.
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 04.11.2019)
«Об акционерных обществах» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2020)
[Электронный ресурс] Режим доступа:
www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_327762/ (Дата обращения:
27.02.2020)
2. Авдулова, Т. П. Психология управления: учебник и практикум для
академического бакалавриата / Т. П. Авдулова. — 2-е изд., испр, и доп. —
Москва: Издательство Юрайт, 2019. — 231 с.
3. Акопов Г. Л. Коммуникационный менеджмент / Г. Л. Акопов. –
Спб.: Издательство Питер, 2020. – 304 с.
4. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: учеб.
пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление
персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов, В. В.
Ковалев. — 2-е изд., перераб, и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.- 391 с.
5. Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом: учебник и
практикум для академического бакалавриата / Т. Ю. Базаров. — Москва:
Издательство Юрайт, 2019. — 381 с.
6. Бендас, Т. В. Психология лидерства: учебник и практикум для
академического бакалавриата / Т. В. Бендас. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва:
Издательство Юрайт, 2019. — 502 с.
7. Бордовская Н.В. Психология делового общения / Н.В. Бордовская
[и др.]; под общей редакцией Н.В. Бордовская. - Москва: КноРус, 2019. - 292 с.
8. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. / В. В. Глухов. — 5-е
изд., перераб, и доп. - Спб.: Издательство Питер, 2017. – 608 с.
9. Гонина О.О. Психология. (Бакалавриат). Учебное пособие. / О.О.
Гонина - Москва: КноРус, 2019. - 322 с.
10. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для среднего
профессионального образования / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин,