55
стремится вкладывать силы и средства не только в свое
благосостояние, но и в благосостояние группы;
редко проявляет раздражение при своих сотрудниках;
старается избегать догм в своей работе;
направляет больше энергии на изменение себя, чем на изменение
других;
знает и уважает весь спектр чужих мнений;
может изменить себя в соответствии с сильными сторонами своих
подчиненных;
не подвержен воздействию безответственных действий других;
старается воспитывать качества зрелого лидера в своих
последователях;
знает и умеет разделять и передавать ответственность.
Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более
эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и
последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных
ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров
в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить
взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных
перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью
их практического использования.
Работа по повышению квалификации является основной частью
подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными
договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по
повышению квалификации находят отражение в системе планирования на
предприятии.
Большинство условий и факторов возникновения и последующего
разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку отражает
особенности поведения и взаимодействия людей. Поскольку субъективную
составляющую конфликтного взаимодействия между людьми устранить
56
невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление поведением
персонала организации.
Вместе с тем речь не должна идти о полном устранении конфликтов из
практики управления. Например, по мнению американских специалистов,
бесконфликтное существование организации — вещь опасная для её
эффективного функционирования. Целесообразно осуществлять поддержание
рационального для АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги» уровня конфликтности и
грамотно использовать позитивные функции конфликтов.
Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и
поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет
организационная культура.
Организационная культура существует независимо от того применяются
ли специальные методы её формирования руководством предприятия, однако в
таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее
воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих
факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и
существуют методы её поддержания и укрепления. Формирование
организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов
системы стимулирования персонала.
Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны:
самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва
от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура,
переподготовка.
В системе повышения квалификации на производстве существуют
жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный
практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно
оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации
осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных
навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается
подготовка к следующей должности.
57
В зарубежных странах есть центры оценки для аттестации
управленческого персонала. Задача центров выявление с помощью экспертов и
на основе специальных тестов и упражнений потенциальные способности
работников. Существуют 3 группы оценок: оценка работника (потенциал);
должностные требования (нормативы); фактическое функционирование
(результат). С помощью их сравнений анализируется потребность в подготовке,
повышении квалификации или проведении других организационных
мероприятий.
Широко распространен в США и в Японии ротация – планомерно
организованная смена должностей руководителей всех рангов. Руководителя,
проявившего не том или ином участке работы организаторские способности,
направляют на другую работу – с теми же уровнем ответственности, но с
другими функциями или другой обстановке, или с более высоким уровнем
ответственности. Ротация может применяться и к молодым специалистам в
качестве введения их в курс дела, ознакомления с различными сторонами
деятельности и подразделениями предприятия, повышения уровня их
информативности.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных
с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что
переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Также еще одним аспектом совершенствования формирования
благоприятного психологического климата в коллективе может стать
проведение психологических тренингов.
В коллективе АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги», как и в любой другой
организации, возможен разлад между его членами, а это обязательно приведет
общество к снижению эффективности производства, снизит экономические
результаты деятельности в дальнейшем.
Итак, представим в Приложении возможные приемы и методы
проведения тренингов в многочисленных группах (от 40 до 100 человек),
предложенные Петрушиным С.В. и проф. Макаровым В.В., направленные на
58
улучшение межгруппового взаимодействия, снятие психологических
«барьеров» между членами кооператива, и на формирование благоприятного
психологического климата.
В процессе проведения тренинга, его участники подбираются
произвольно. Условие только одно – в группе должны присутствовать и члены
Правления общества и подчиненные.
Также возможно применение вспомогательных техник, которые
предназначены именно для снятия психологических барьеров.
Во многих коллективах, где отсутствует сплоченность и доверие,
благоприятный психологический климат, начинать необходимо с таких
методик, в противном случае проведение социально-психологических
тренингов – невозможно.
Самым основным и главным, на наш взгляд, мероприятием по
формированию благоприятного климата в коллективе АО «ЮТэйр-
Вертолетные Услуги», является переизбрание членов его Правления и Совета
уполномоченных. Эта мера несколько радикальна, но именно она, окажет
существенное содействие на климат и взаимоотношения, взаимодействие в
коллективе.
Таким образом, проведение психологических тренингов и фактор
повышения квалификации руководителей АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги»
окажут значительное содействие в формировании благоприятного
психологического климата в коллективе.
3.2 Предложения по внедрению современных технологий управления в
деятельность организации
Целью мероприятия является совершенствование системы
психологических тренингов и как следствие повышение профессионального
уровня кадров. Для сохранения своей работоспособности организации
нуждаются в квалифицированных кадрах на всех уровнях. Это объясняется тем,
что только высококвалифицированные работники способны гибко
59
приспосабливаться к постоянно меняющимся технологическим и
экономическим процессам. Обычно такие специалисты адаптируются к новым
условиям рабочего места намного быстрее, а это значит и с меньшими
затратами, чем необученные и низко квалифицированные работники. Именно
поэтому решено усовершенствовать систему психологических тренингов. Для
этого разработаны следующие предложения.
1. Разработка нормативной базы и систематизация проведения обучения
на предприятии. Внедрение документов, которые могли бы быть «политикой»,
то есть основой в вопросе обучения персонала на АО «ЮТэйр-Вертолетные
Услуги».
2. Разработка алгоритма выявления потребности в обучении.
Предложение методов, позволяющих получить информацию о необходимости
обучения той или иной группы сотрудников.
3. Организация наставничества на предприятии. Предложение методов
внедрения и развития опыта наставничества.
В результате совершенствования системы психологических тренингов
планируется достижение определенных экономических и социальных
результатов.
Важно, чтобы процесс организации и проведения тренингов на
предприятии был открыт, логичен, и каждый сотрудник при необходимости и
желании смог найти информацию о том, на основе чего проводится обучение
сотрудников, в каких случаях, какими методами. И какие результаты могут
быть достигнуты по истечении успешной процедуры обучения. Тренинги в АО
«ЮТэйр-Вертолетные Услуги» направлены на все категории сотрудников.
Большинство сотрудников заинтересованы в получении дополнительного
обучения, поэтому важно предоставить информацию о том, какие варианты
существуют и каким образом реализуется само обучение.
Таким образом, есть смысл ввести «Положение о проведении
тренингов», которое бы регламентировало политику и возможности
60
организации относительно обучения своих сотрудников, виды возможного
обучения, его длительности, оплаты и т. д.
Так, введение документа «Положение о проведении тренингов»
преследует следующие цели:
1. Определение наличия психологических тренингов в компании как
процедуры;
2. Систематизация и обоснование целей и методов их проведения;
3. Описание процедуры участия сотрудника в процессе;
4. Определение ответственности сотрудника за проведение тренинга
компанией.
Этот документ позволит решить периодически возникающие вопросы
сотрудников относительно возможностей участия в проводимых внутренних
тренингах, компенсации внешнего обучения, а также снимет конфликты на этот
счет.
Таким образом, перед участием в процессе сотруднику следует
ознакомиться с положением об обучении для обладания информацией об этой
процедуре.
Следует разработать и ввести для пользования в организации «Анкету
потребности в тренинге». Такая анкета должна быть доступна всем
руководителям.
Процедура использования такой анкеты такова. Анкета рассылается 2
раза в год линейным руководителям для заполнения. Каждый руководитель
анализирует и взвешивает возможности и потребности в обучении своих
сотрудников, их пожелания, «слабые стороны» работы и в итоге заполняет
анкету.
Менеджер по персоналу является ответственным за проведение и сбор
информации по анкетированию на тему потребности в обучении. Он должен
собирать заполненные Анкеты, обрабатывать их результаты и анализировать
полученные материалы и создавать на их основе план обучающих процедур на
ближайшее полугодие.
61
Такая Анкета позволит:
Объективно подходить к использованию бюджета и ресурсов компании
на обучение сотрудников.
Выявлять заранее потребности в обучении у того или иного отдела.
Иметь полную картину пожеланий и стремлений сотрудников
относительно своего профессионального развития и совершенствования
навыков и знаний. То есть иметь обратную связь от всех специалистов.
Централизованно планировать обучающие мероприятия, привлекая
внутренних тренеров либо организуя внешние обучающие акции.
Стимулировать активность линейных руководителей в развитии и
повышении профессионализма своих сотрудников.
Повысить роль отдела кадров в обучающих акциях компании.
Использовать возможности обучения сотрудников как дополнительный
мотивационный элемент.
Возможна разработка информационного материала, содержащего
краткую информацию о возможных вариантах обучения, предлагаемого
сотрудникам, и целей этих программ.
В такую таблицу может заноситься информация о различных
обучающих программах, в зависимости от специфики работы отдела и
пожеланий руководителя. Это позволит руководителю иметь доступные
сведения об актуальных программах, снизит временные затраты на поиск
возможностей рынка и существенно сократит вероятность ошибок при выборе
нецелесообразных методов обучения.
Этот материал должен формировать сотрудник отдела кадров, который
наиболее полно знает свои возможности по проведению тренингов и сможет
предложить те варианты обучения, которые действительно являются
интересными и результативными. Каждый руководитель может обращаться к
этим материалам, чтобы понять примерный ассортимент предлагаемых
программ обучения.
62
Наставничество как элемент адаптации и обучения новых сотрудников
используется на предприятии. И это уже является традиционным элементом
введения в должность. Но наставничество в АО «ЮТэйр-Вертолетные Услуги»,
имея свои традиции, не формализовано и не используется в полной мере.
Следует создать: Положение о наставничестве.
Таким образом, специалист, на которого возложена функция
наставника, будет более четко знать свои возможности и обязанности.
Положительный опыт может иметь система премирования наставников,
то есть дополнительная оплата выполнения сотрудником функции
наставничества в течение какого-то промежутка времени. Например, по такому
принципу, представленному в таблице 16.
Таблица 16
Наставничество в организации
Тип наставничества
Для нового
сотрудника
Для сотрудника,
переходящего в
другой отдел
Продолжительность времени
осуществления функции
наставничества
1 месяц (длительность
испытательного срока)
1 месяц
Премии за выполнение
функции наставничества (в %
к базовой премии по
должности)
30%
20%
Условия успешного
выполнения (примеры, в
зависимости от специфики
должности)
успешное прохождение испытательного
срока
выполнение поставленных целей
полная адаптация сотрудника к новой
должности
Целенаправленное и грамотное обучение новых сотрудников специфике
работы в организации.
Существенная экономия средств организации на обучающие
мероприятия.
Понимание новым сотрудником корпоративной культуры и специфики
работы в организации через непосредственное общение с опытным
наставником.
63
Наставничество в АО «Ютэйр-Вертолетные Услуги» является одной из
основных возможностей обучения сотрудников, достигая сразу несколько
целей, представленных в таблице 17.
Таблица 17
Меры минимизации для наиболее важных рисков
Риски
Меры по снижению риска
Неприятие нововведения
(выявления потребности в
обучении) линейными
руководителями
Проведение презентации и подробного объяснения
линейным руководителям цели введения этого
мероприятия и тех положительных результатов,
которые оно принесет при заинтересованности и
внимательном подходе к заполнению.
Невозможность
организовать качественную
обработку заполненных
анкет по выявлению
потребности в обучении
Выделение ответственного сотрудника для
обработки анкет. Обсуждение результатов
проведения работы по выявлению потребности в
обучении и оценка предлагаемых вариантов.
Невыполнение
наставниками своих
функций
Проведение презентации и объяснение сотрудникам
функции наставников и важности «института»
наставничества в типографии. Помощь наставникам
в случае возникновения трудных ситуаций и
вопросов, связанных с осуществлением их
деятельности.
Возникновение конфликтов,
связанных с желанием и
возможностями сотрудников
выполнять функцию
наставничества
Объяснение сотрудникам критериев выбора
наставника, стимулирование сотрудников для
проявления себя в качестве успешного наставника.
Решение подобных конфликтных ситуаций на этапе
возникновения силами линейных руководителей.
Предлагаемые документы о наставничестве позволят усовершенствовать
эту процедуру на предприятии и достигнут следующих целей:
Обязательное прикрепление к новому сотруднику, перешедшему на
качественно иную должность, наставника, ответственного за процесс его
адаптации.
Стимулирование ответственности наставника за качественное
выполнение своей функции. Материальная заинтересованность наставника в
высоких результатах.
Приобретение новым сотрудником за непродолжительный промежуток
времени адаптации большого объема информации, знания и навыков,
способствующих дальнейшей успешной работе.
64
Налаживание более доверительных отношений в коллективе,
взаимовыручки и помощи среди специалистов предприятия.
Наставничество — это элемент вхождения в должность и развития
сотрудников, поэтому ответственное лицо за реализацию программы по
наставничеству в типографии – начальник отдела кадров. Он проводит беседу с
наставником, объясняет его функции и роль, просит ознакомиться с
Положением о наставничестве и системой премирования успешных
наставников.
Исходя из нововведений, необходимо выявить и оценить риски, которые
могут возникнуть в процессе реализации данного мероприятия.
Оценка эффективности разработанных мероприятий позволяет
определить, в какой степени были достигнуты цели обучения. Обучение,
которое не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, добиться
изменения навыков или установок в нужном направлении, должно быть
изменено или заменено другой программой. Анализ причин, по которым данное
обучение потерпело неудачу, позволяет предпринять в будущем необходимые
корректирующие шаги. Такая практика позволяет постоянно работать над
повышением эффективности обучения.
Процесс оценки эффективности учебных программ начинается уже на
этапе планирования, с момента определения целей обучения. Цели обучения,
вытекающие из анализа потребности в обучении, собственно, и задают
стандарты и критерии оценки эффективности обучающих программ. Процедура
оценки эффективности учебных программ состоит из четырех этапов:
1. Сбор данных до обучения. Они показывают уровень
производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего
поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые
имели работники до обучения.
2. Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать
ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к обучающей
программе, в нашем случае - об их оценке работы наставников.