25
Таблица 1
Результаты хозяйственной деятельности ООО «Ресторан
«Барселона»
Наименование
показателя
2015
г
2016
г.
2017
г.
Отклонение
2017 от
2016 г.
Темп
роста
(2017/
2016),
%
Выручка, тыс.руб.
32023
38442
44228
12205
138,11
Себестоимость, тыс.руб.
27727
31604
39059
11332
140,87
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
4296
6368
5169
873
120,32
Чистая прибыль, тыс.руб.
3369
5079
3906
537
115,94
Среднегодовые активы,
тыс.руб.
8660
11288
14923
6263
172,32
Среднегодовая стоимость
собственного капитала,
тыс.руб.
7669
10395
13192
5523
172,02
Рентабельность продаж,
%
13,42
16,57
11,69
-1,73
87,12
Рентабельность активов,
%
38,90
44,99
26,17
-12,73
67,28
Рентабельность
собственного капитала,
%
43,93
48,86
29,61
-14,32
67,40
Снижение чистой прибыли, несмотря на увеличение объема реализации
объясняется тем, что издержки производства и обращения увеличивались более
высокими темпами, чем объем реализации и цены на продукцию.
Снижение рентабельности продаж объясняется относительным
увеличением издержек производства и обращения.
Рентабельность собственного капитала в 2017 году снизилась за счет
снижения рентабельности продаж и увеличения доли собственных средств в
активах, несмотря на некоторое увеличение оборачиваемости активов.
Руководит деятельностью ресторана директор, в подчинении которого
находятся все подразделения организации (рисунок 1).
26
Рисунок 1. Организационная структура управления ООО
«Ресторан «Барселона»
Организационная структура ООО «Ресторан «Барселона» является
линейно-функциональной, так как идет выделение блоков,
специализирующихся на различных видах деятельности.
Изучив динамику доходов и расходов ООО «Ресторан «Барселона» за
анализируемый период, в итоге ее можно отнести к положительной. Однако
следует обратить внимание уменьшение рентабельности в 2017 году.
Подведя итог, следует признать, что в целом финансово-хозяйственная
деятельность исследуемого предприятия за период с 2015 г. по 2017 г. является
положительной и экономически эффективной.
2.2 Анализ управления персоналом
В организации ООО «Ресторан «Барселона» работает 21 человек.
Изменения количественного состава персонала фирмы приведены в
приложении 1. Структура персонала ООО «Ресторан «Барселона» представлена
на рисунке 2.
27
18
19 19
14 14 14
36
38 38
32
29 29
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Руководители: Специалисты: Работники кухни Обслуживающий персонал
Рисунок 2. Структура персонала по категориям в 2015-2017 гг.
Основу численного состава ресторана составляют работники кухни, доля
которых в общей структуре персонала заведения в 2017 году составила 38%.
Обслуживающий персонал составляет 29%, руководители - 19%, а специалисты
составляют 14%. Такая квалификационная структура работников обусловлена
спецификой деятельности ресторана.
Структура персонала заведения по возрасту представлены в таблице 2.
Таблица 2
Структура персонала ООО «Ресторан «Барселона» по возрасту
в 2015-2017 годах
Группы работников по
возрастам
Численность, чел.
Структура
персонала, %
2015
г.
2016
г.
2017
г.
2015
г.
2016
г.
2017
г.
до 25 лет
2
2
2
9
10
10
25-30 лет
5
4
4
23
19
19
30-45 лет
11
11
12
50
52
57
45-55 лет
3
3
2
14
14
10
свыше 55 лет
1
1
1
5
5
5
Средняя численность
работников
22
21
21
100
100
100
28
Структура персонала организации по возрасту представлена на рисунке 3.
На протяжении всего анализируемого периода наибольшую долю в структуре
персонала составляют работники в возрасте 30-45 лет, т.е. сотрудники,
находящиеся на пике трудоспособности. Такая возрастная структура
обусловлена кадровой политикой организации, в соответствии с которой при
найме персонала предпочтение отдается кандидатам среднего возраста.
9
10 10
23
19 19
50
52 57
14 14
10
5 5 5
0
10
20
30
40
50
60
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Численность работников возрастом до 25 лет Численность работников возрастом 25-30 лет Численность работников возрастом 30-45 лет Численность работников возрастом 45-55 лет Численность работников возрастом свыше 55 лет
Рисунок 3. Структура персонала ООО «Ресторан «Барселона» по
возрасту
Структура персонала ресторана по стажу представлена в таблице 3.
Таблица 3
Структура персонала ООО «Ресторан «Барселона» по стражу в
2015-2017 годах
Группы работников по стажу
Численность, чел.
Структура
персонала, %
2015
г.
2016
г.
2017
г.
2015
г.
2016
г.
2017
г.
до 1 года
5
6
6
23
29
29
1-3 года
3
2
2
14
10
10
3-5 лет
6
7
7
27
33
33
Из данных таблицы 3 видно, что более половины сотрудников заведения
работает в ресторане не более 3 лет. Численность сотрудников, которые
5-10 лет
5
3
4
23
14
19
свыше 10 лет
3
3
2
14
14
10
Средняя численность
работников
22
21
21
100
100
100
29
проработали в ресторане более 5 лет, сокращается, так если в 2015 году их
численность составляла 8 человек, то в 2016-2017 годах – 6 человек.
Структура сотрудников ООО «Ресторан «Барселона» по уровню
образования приведена в таблице 4.
Таблица 4
Структура персонала ООО «Ресторан «Барселона» по уровню
образования в 2015-2017 годах
Группы работников по
уровню образования
Численность, чел.
Структура
персонала, %
2015
г.
2016
г.
2017
г.
2015
г.
2016
г.
2017
г.
высшее образование
7
8
9
32
38
43
неоконченное высшее
образование
3
3
1
14
14
5
средне-специальное
образование
12
10
11
55
48
52
Средняя численность
работников
22
21
21
100
100
100
Все работники заведения имеют профессиональное образование.
Образовательная структура персонала ООО «Ресторан «Барселона»
обусловлена спецификой деятельности организации и ее кадровой политикой
(при найме предпочтение отдается кандидатам, имеющим профессиональное
образование).
В течение трех лет доля сотрудников, имеющих высшее образование,
росла. Так в 2015 году она составляла 32%, в 2016 – 38%, а в 2017 – 43%.
Можно сделать вывод, что уровень образования персонала ресторана растет.
Динамика коэффициента движения персонала в ресторане «Барселона»
представлена в таблице 5.
30
Таблица 5
Коэффициенты движения персонала ООО «Ресторан «Барселона»
в 2015-2017 годах
Показатели
2015
г.
2016
г.
2017
г.
Абсолютное отклонение
2016-
2015
2017-
2016
2017-
2015
Общая численность
выбывших работников
7
10
11
3
1
4
более 3 лет
14
13
13
-1
0
-1
Среднесписочная
численность работников за
период, чел.
22
21
21
-1
0
-1
Коэффициент текучести
кадров, %
32
48
52
16
5
21
Коэффициент выбытия, %
32
48
52
16
5
21
Коэффициент постоянства
кадров, %
68
52
48
-16
-5
-21
Коэффициент стабильности
кадров, %
64
62
62
-2
0
-2
Особую тревогу вызывает динамика коэффициента текучести кадров,
значение которого на протяжении всего анализируемого периода было
значительно ниже уровня естественной текучести (5-7%), кроме того,
наблюдается положительная динамика данного коэффициента, который в 2017
году составил 29%.
В результате роста текучести кадров коэффициенты стабильности
кадрового состава и постоянства имели отрицательную динамику. В целом,
можно сделать вывод, что устойчивость кадрового состава ООО «Ресторан
«Барселона» с каждым годом снижается.
2.3 Анализ психологического климата
Необходимо отметить, что действующие в ООО «Ресторан «Барселона»
формы и системы оплаты труда, система премирования и социальные выплаты
31
в определенной мере помогают удовлетворить лишь базовые потребности
персонала, а состоянию психологического климата трудового коллектива
внимания не уделяется.
Для определения уровня психологического климата в коллективе,
конфликтности и оценки сплоченности была проведена методика «Определение
индекса групповой сплоченности» Сишора.
Методика направлена на определение индекса групповой сплоченности,
данный индекс является показателем степени интеграции группы.
Методика состоит из пяти вопросов с тремя вариантами ответа на
каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках
значениям (максимальная сумма – 19 баллов, минимальная – 5). Оцениваются
средние показатели по группе.
Результаты:
5 – 9 баллов – низкий уровень групповой сплоченности;
10 – 14 баллов – средний уровень групповой сплоченности;
15 – 19 баллов – высокий уровень групповой сплоченности.
«Опросник содержит 5 групп утверждений, характеризующих
особенности взаимоотношения в коллективе. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Опрашиваемому следует
внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать
одно, которое в наибольшей степени соответствует его мнению о руководителе.
Отмечается выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под
соответствующей буквой».
По данной методике были опрошены сотрудники всех основных отделов
предприятия: финансовый отдел, АХД, повара, отдел кадров, официанты и
технические работники. В результате получены следующие показатели,
которые представлены в приложении 2 и на рисунке 4.
32
17
12
11
9
15
11
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Финансовый отдел
Отдел АХД
Отдле кадров
Офиицанты
Техничиеские работники
Повара
Рисунок 4. Определение индекса групповой сплоченности в
отделах
ООО «Ресторан «Барселона»
Из этого следует, что:
Финансовый отдел – индекс групповой сплоченности – 17. Данный
показатель свидетельствует о высоком уровне групповой интеграции,
сплоченности и взаимопонимания в коллективе.
АХД – индекс групповой сплоченности – 12. Данный показатель
свидетельствует о среднем уровне групповой интеграции.
Отдел кадров – индекс групповой сплоченности – 11. Данный показатель
свидетельствует о среднем уровне групповой интеграции.
Официанты – индекс групповой сплоченности – 9. Данный показатель
свидетельствует о низком уровне групповой интеграции, наличии проблем во
взаимодействии и сотрудничестве.
Технические работники – индекс групповой сплоченности – 15. Данный
показатель свидетельствует о высоком уровне групповой интеграции,
сплоченности и взаимопонимания в коллективе.
Повара – индекс групповой сплоченности – 11. Данный показатель
свидетельствует о среднем уровне групповой интеграции.
Для оценки психологического климата ООО «Ресторан «Барселона» был
использован тест. Тестирование прошел 21 человек. В их числе в равной
33
степени присутствовали и руководители, и специалисты, и рабочие. В
результате тестирования выявлено, что у большей части коллектива
преобладают положительные значения теста, это означает, что
психологический климат в коллективе в целом благоприятен.
По мнению опрошенных, положительные свойства в коллективе в
основном проявляются в большинстве случаев («+2») и нередко («+1»), были и
ответы «всегда» («+3»). Отрицательные же свойства имели оценку не выше «-
1». 14 человек из 21 дали отрицательную оценку на вопрос №10 «Коллектив
распадается на привилегированных и отверженных» и 9 человек из 21
поставили оценку «0» между позитивными и негативными свойствами «Один
за всех и все за одного – Каждый сам за себя» (п. 6 теста).
К психологическим методам, используемым в организации, можно
отнести следующие моменты:
использование полученных методом анкетирования данных при
приеме на работу персонала (метод реализован не в полной мере
отсутствует специальное психологическое тестирование);
поддержание духа соревнования сотрудников (несмотря на
небольшой возраст организации, стало уже традицией ежемесячное,
ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди
подразделений организации на звание «Лучший участок» на
соблюдение требований регламентирующих документов;
ежегодный конкурс на звание «Лучший по профессии»;
предновогодний конкурс на лучшее оформление рабочего места);
проведение корпоративных и спортивных праздников (выезд на
природу и летом, и зимой; празднование Дня рождения
организации);
участие в мероприятиях города и района (Парад Организаций на
День города; Туристический слет).
Итак, основываясь на результатах теста можно сделать выводы, что
вышеперечисленных методов недостаточно для создания здорового
34
психологического климата, и в настоящее время в организации, хотя и не часто,
имеет место нервозность и психологический дискомфорт.
С помощью теста «Оценка стратегий поведения в конфликте по методике
Дж.Г. Скотт» выявлено, что коллектив ресторана «Барселона» в целом
неконфликтный, стиль поведения в конфликтных ситуациях предпочитают
такой, как сотрудничество.
Таким образом, персонал ресторана в основном расположен к совместной
работе, с ним можно вести переговоры, следовательно, огромное значение в
управлении конфликтами в организации будет иметь компетентность
руководства, а также стиль управления.
Анализируя стиль управления руководителя как непременный атрибут,
влияющий на психологический климат в коллективе, можно сделать выводы,
что в ООО «Ресторан «Барселона» присутствует авторитарный стиль
руководства. Об этом говорят следующие моменты. Руководитель сам, без
обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и
строго контролирует их выполнение. Отсутствует явное делегирование
полномочий, хотя на словах об этом говорится. Руководитель ресторана
убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения,
более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это бывает
совсем не так. Решения директора имеют характер приказов, которые должны
беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует
ожидать санкций – преимущественно директор использует отрицательные
стимулы деятельности подчиненных (лишение премии, замечание, штрафы и
т.д.).
Руководителю ресторана не всегда присущи характерные формы
внешнего проявления, присущие авторитарному руководству: в основном
суровое выражение лица; резкий неприветливый, приказной тон; отделение
себя от группы. Иногда руководитель внешне ведет себя достаточно
демократично. Это нередко достигается за счет обработки весьма совершенной
техники общения, например, посредством демонстрации внешнего