35
расположения к людям, повышенного интереса к ним, их идеям, подчеркнутой
вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только приветствовать,
если бы за всем этим, увы, не крылись сугубо прагматические цели.
В присутствии руководителя подчиненные в основном напряжены и
дисциплинированы. В этом усматривается положительный момент. Однако при
отсутствии руководства производительность работников падает, а нередко
прерывается и сам трудовой процесс. Последнее время все чаще возникает
напряжение между членами коллектива, завязываются конфликты, меньше
интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная
сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно
руководимых групп.
Таким образом, психологический климат в ресторане «Барселона» в
целом благоприятен, но он построен в большей степени за счет
организаторской деятельности неформальных лидеров, а также позитивных
качеств персонала и общего стремления к общению и сотрудничеству.
Используемый руководством стиль управления не способствует устойчивости
психологического климата в коллективе и может способствовать
возникновению конфликтных ситуаций.
Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует
высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями, а,
следовательно, повышения эффективности психологического климата в
коллективе, что способствует подъему работоспособности и росту уровня
восприятия распоряжений, указаний и заданий руководства.
Нормативное управление в ООО «Ресторан «Барселона» представлено
следующими внутренними нормативными документами, действующими в
организации:
хорошо проработанный устав ООО «Ресторан «Барселона»;
коллективный договор ООО «Ресторан «Барселона», подписанный
директором и представителем работников ООО «Ресторан
36
«Барселона», способствующий развитию партнерских отношений
администрации и коллектива ресторана;
правила внутреннего трудового распорядка, разработанные в
соответствии с Гражданским и Трудовым кодексами РФ;
локальные нормативные акты, регулирующие вопросы
материального стимулирования работников, представленные
Положениями об оплате труда, о премировании руководителей,
специалистов и служащих, и производственного персонала, о
единовременном премировании и материальном стимулировании, о
материальной помощи работникам организации;
соглашение по охране труда;
должностные инструкции сотрудников с определением
функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
Анализ показал, что требования данных документов в организации ООО
«Ресторан «Барселона» соблюдаются.
Методы организационного нормирования (распорядительного
воздействия) в ресторане «Барселона» основываются на применении:
инструкции по делопроизводству;
всех необходимых инструктажей: вводного, первичного,
периодического, внеплановых, целевых.
четких приказов директора ресторана, с указанием состояния
вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;
документооборота, действующего в организации с указанием
сроков предоставления той или иной отчетности каждого
работника;
системы доведения указаний и заданий руководителей
среднего звена до подчиненных в письменной форме с помощью
распоряжений, которые может издавать любой руководитель
среднего звена в силу своей компетенции с указанием в них сути
задания, ответственных и сроков исполнения, которое
37
подписывается им же, регистрируется секретарем, доводится
содержание до исполнителя под роспись и ставится на контроль.
При возникновении спорных ситуаций есть документ, который
помогает улаживанию конфликта. При неисполнении задания в
указанные сроки, руководитель среднего звена подает
подтверждающие бумаги на рассмотрение директору организации,
который решает вопрос о дисциплинарном, либо материальном
наказании виновного согласно существующим в организации
Положениям.
В основном сроки, установленные данными распорядительными
документами, соблюдаются, о чем референт еженедельно предоставляет
директору отчет, на основании которого за несоблюдение сроков
запрашивается объяснительная. После анализа причин допуска срывов
установленных сроков вырабатывается решение либо о переносе сроков, либо о
наказании работника.
Для того чтобы систематизировать источники информации, в
организации разработана схема документооборота, в которой оговорены сроки
и ответственные исполнители по предоставлению или обработке той или иной
информации. Инструкция по делопроизводству, которая разработана на
основании рекомендаций ГОСТ Р 6.30-2003, определяет правила разработки
документации, требования к ее оформлению, хранению и уничтожению
документов, в приложениях к Инструкции определены бланки организаций,
утвержденных к использованию.
К методам организационно-методического инструктирования относятся
проведение различных инструктажей.
По общим вопросам инструктаж проводится по мере необходимости.
Например, при выявлении наиболее частых ошибок при подготовке
документации, в целях экономии времени, был проведен инструктаж по
вопросу соблюдения требований Инструкции по делопроизводству. Для этого в
отведенное время было назначено собрание сотрудников, где референт провел
38
инструктаж по оформлению различных форм бумажных носителей, разъяснил
наиболее часто встречающиеся ошибки. Результат: экономия времени на
разъяснение каждому работнику одного и того же, а также исключение
конфликтных ситуаций.
Экономические методы на уровне отдельного работника включают в себя
материальное стимулирование. Согласно Положению об оплате труда в
организации используются сдельная, аккордная и повременно-премиальная
системы оплаты труда. Премия – выплата работникам материального
поощрения дополнительно к заработной плате за выполнение трудовых
функций при соблюдении работниками установленных показателей и условий
премирования согласно Положению о премировании. Действующие в
организации Положения о единовременном премировании и материальном
стимулировании работников направлены «на усиление материальной
заинтересованности и повышения ответственности работников ООО «Ресторан
«Барселона» за конечные результаты хозяйственной деятельности, за
выполнение уставных задач, своевременное и качественное выполнение ими
своих трудовых обязанностей, а также на способствование сокращения
текучести кадров и укреплению трудовой дисциплины.
Итак, анализ нормативного управления психологическим климатом в
ООО «Ресторан «Барселона» показал, что данное направление представлено
различными локальными нормативными актами и методами организационно-
методического инструктирования, организационного нормирования
(распорядительного воздействия) и экономического воздействия. Данная
технология сориентирована в основном на предупреждение конфликтов,
удержание сторон на совершение непродуманных поступков. В случае
возникновения конфликта для его решения достаточно обратиться к документу,
регламентирующему объект конфликта, по поводу которого возникло
противоречие.
39
Но нормативное регулирование конфликтов в ресторане «Барселона» не
определяет порядок их разрешения и не дает рекомендаций о способах
поведения в конфликтной ситуации.
Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать
следующие выводы об эффективности процесса управления конфликтами в
ООО «Ресторан «Барселона». Отлаженная и соответствующая в ресторане
«Барселона» структура предполагает использование служебной иерархии для
пресечения конфликтов. Основной целью кадровой политики ООО «Ресторан
«Барселона» является создание системы управления кадрами, базирующейся в
основном на экономических стимулах и социальных гарантиях,
ориентированных на сближение интересов работника с интересами компании.
По данным тестирования выяснено, что в ООО «Ресторан «Барселона» в
целом присутствует благоприятный психологический климат, что является
необходимым условием эффективной совместной деятельности работников.
Нормативное регулирование конфликтов в ООО «Ресторан «Барселона»
представлено различными локальными нормативными актами, положения
которых способствуют профилактике конфликтов и помогают разрешить
возникающие противоречия.
На основании вышеизложенного можно сделать выводы, что в ООО
«Ресторан «Барселона» существуют различные методы управления
психологическим климатом в коллективе, и они приводят к
удовлетворительным результатам.
В процессе проведения анализа были выявлены следующие слабые
стороны процесса управления психологическим климатом в коллективе ООО
«Ресторан «Барселона»:
1. Отсутствие связующего звена в структуре организации между
директором ООО «Ресторан «Барселона» и крупным
подразделением предприятия – вспомогательным производством –
приводит к слабому контролю за деятельностью данного
подразделения и неэффективным коммуникациям, что приводит к
40
отсутствию понимания, потере информации и возникновению
противоречий, которые могут перерасти в деструктивные
конфликты.
2. Стандартизация в деятельности организации, действие принципа
«организация всегда права» снижает эффективность
организационной структуры ресторана, препятствует развитию
внутренней конкуренции. Данные показатели могут привести к
ложной солидарности сотрудников, показному патриотизму и стать
причинами возникновения противоречий между персоналом и
руководством.
3. Наличие большого количества формальных процедур и правил
затрудняет быстрое принятие компетентных решений, в том числе
и в процессе управления конфликтами.
4. Отсутствие планирования трудовых ресурсов, расчета потребности
в тех или иных специалистах. Данное обстоятельство при
освобождении вакансии может создать нездоровую конкуренцию
среди сотрудников, претендующих на данную должность, либо
могут возникнуть конфликты по поводу временного исполнения
обязанностей неожиданно освободившейся штатной единицы, так
как в организации отсутствует структура взаимозаменяемости.
5. Отсутствие социально-психологических исследований. Подбор и
расстановку кадров необходимо осуществлять с учетом не только
профессиональных, но и психологических качеств для
предупреждения возникновения столкновений психологически
несовместимых личностей. Также необходимость в данной мере
возникает при определении потребностей работников, для изучения
психологического климата в коллективе, удовлетворенности
работой и т.п. Наличие данной информации способствует
профилактике конфликтов и направлении возникающих
противоречий в конструктивное русло.
41
6. Авторитарный стиль управления руководителя повышает
вероятность возникновения конфликтных ситуаций.
Таким образом, для реализации процесса управления психологическим
климатом в ООО «Ресторан «Барселона» используются различные методы:
структурные, экономические, социально-психологические, организационно-
методического инструктирования, организационного нормирования,
морального стимулирования.
Для проведения анализа конфликтов в организации, было реализовано
исследование, в процессе которого участвовал трудовой коллектив ресторана.
Директор ООО «Ресторан «Барселона» уверен, что «коллектив сложился
дружный, есть много формальных и неформальных связей между всеми
структурными подразделениями. Наиболее коммуникативными являются
работники финансовой и кадровой службы, по должностным обязанностям
вынужденные общаться со всеми остальными сотрудниками, и отношения эти
вполне дружеские. Но сказать, что весь коллектив – как одна семья, по-моему,
рано. Да и не стоит, излишне дружеские связи могут вредить работе. Главное,
чтобы были крепкие профессионалы и минимум межличностной неприязни»
По результатам таблицы 6 можно сделать вывод о том, что сотрудники
оценивают компетентность руководства в профилактике конфликтов в целом
как удовлетворительную, практически по всем позициям средняя оценка
превышает 3 балла.
Самый низкий балл (2,1 из 5 возможных) получила позиция «регулярное
проведение исследований по выявлению причин возможных конфликтов», из-
за их практического отсутствия, выше всего оценивают старания руководства
поддерживать хороший психологический климат (3,9 из 5 баллов).
Таблица 6
Оценка компетенции руководства в профилактике конфликтов
Параметры
Средняя оценка*
умение работать в команде
3,2
регулярное проведение исследования по выявлению
причин возможных конфликтов
2,1
42
Параметры
Средняя оценка*
сохранение уважительного отношения, несмотря на
расхождение во взглядах и интересах
3,6
запрещение дискриминации и демонстрации чувства
превосходства
3,8
поддержание хорошего психологического климата
3,9
умение ставить цели, не противоречащие целям
сотрудников
3,8
соблюдение четкой субординации и интеграции между
подразделениями и должностями
3,2
наличие на предприятии формальных, зафиксированных
на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих
полномочия участников общественных отношений
3,5
создание баланса прав и ответственности сотрудников в
соответствии с занимаемой должностью
3,3
обеспечение гарантии продвижения по службе
3,7
наличие разработанной системы материального
стимулирования
3,5
* использовалась 5-тибалльная шкала
Директор ресторана признал, что ему на практике не хватает времени на
проведение профилактических работ. По его словам, в коллективе нечасто
случаются такие конфликты, которые долго зреют. Большая часть конфликтных
ситуаций разрешается сразу. Директор так же добавил, что «польза
профилактических мероприятий несомненна, это и обеспечение кадрового
роста, и создание комфортного психологического климата – но специально, и
тем более периодически, такая работа руководством ресторана не проводится».
Тем не менее, так как максимального количества баллов не набрала ни
одна позиция, руководству следует обратить особое внимание на разработку
мер по профилактике конфликтов в ООО «Ресторан «Барселона».
Проведенный опрос сотрудников ООО «Ресторан «Барселона» выявил,
что условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность
и безопасность оцениваются высоко.
43
Низкие результаты в этом структурном подразделении по критерию
технический уровень и стабильность кадров. В результате опросов видно, что
состояние стимулирования труда в корпоративном отделе ООО «Ресторан
«Барселона» низкое.
Так же результаты опроса показали, что 62% работников получают
служебное вознаграждение один и менее раз в году. Психологический комфорт
от работы в ООО «Ресторан «Барселона» испытывают 69% респондентов.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том,
что система стимулирования труда в организации нуждается в доработке и
совершенствовании.
Анализ конфликтных ситуаций ресторана «Барселона» выявил то, что
уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.
В организации ООО «Ресторан «Барселона» работает 21 человек. Анализ
человеческих ресурсов показал, что ресторан имеет высокий кадровый
потенциал – все сотрудники ресторана имеют профессиональное образование,
из них 43% высшее профессиональное; большинство составляют работники в
возрасте 30-45 лет.
При этом следует отметить, что наблюдается снижение стабильности
персонала – более половины сотрудников заведения работает в ресторане не
более 3 лет. Коэффициент текучести в течение трех лет имел положительную
динамику, в 2017 году он составил 52%.
На основе результатов данных исследований возникает возможность
определения потребностей работников, улучшения психологического климата в
коллективе, повышения степени удовлетворенности работой и т.п.,
способствующих профилактике конфликтов в организации.
По результатам прохождения практики разработан комплекс
мероприятий по профилактике конфликтов персонала в ООО «Ресторан
«Барселона»:
увеличение базовых окладов персонала на основе тарифно-
разрядной системы окладов;
44
разработка эффективной системы премирования;
внедрение пакета социальных льгот, для сотрудников исходя из
бальной оценки должностей;
реализация мероприятий по развитию корпоративной культуры и
психологической поддержке работников.
Использование предложенных мероприятий в практической деятельности
ресторана «Барселона» позволит обеспечить стабильную и эффективную
работу в условиях кризиса, сохранить коллектив, повысить производительность
труда и достичь стабильных финансовых результатов.