45
Глава 3. Пути совершенствования психологического климата в
трудовом коллективе
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию психологического
климата
Исходя из результатов проведенного анализа психологического климата,
рассмотрим мероприятия.
Для развития проявления инициативы сотрудников можно создать «банк
идей», куда сотрудники смогут вносить свои предложения, как оптимизировать
работу, улучшить условия в офисе и т. д. Также руководителям рекомендуется
чаще проводить неформальные встречи с сотрудниками, чтобы выслушать их
идеи.
Еще один способ побудить сотрудников проявлять инициативу –
предоставлять им больше независимости, то есть позволить самостоятельно
принимать решения по тем вопросам, которые не требуют централизованного
контроля. Например, самостоятельно выбрать способ оптимизации своего
рабочего процесса.
Для улучшения психологического климата в коллективе можно
устанавливать командные критерии оценки. Если отмечать достижения не
отдельного члена команды, а всей группы, тогда каждый почувствует себя
победителем. Важно создать такую атмосферу, при которой люди – не просто
коллеги, а поддерживают дружеские отношения и вне офиса, сплотить
коллектив помогает проведение корпоративных мероприятий, где есть
возможность пообщаться в неформальной обстановке.
Нестандартной идеей для укрепления горизонтальных связей является
внедрение программы признания «Скажи спасибо!». Например, создание в
организации огромной стены, оклеенной виниловой пленкой, на которой можно
писать «Спасибо!» своим коллегам. Самое простое, что можно сделать для
мотивации человека, это сказать ему «спасибо», поблагодарить его за какие-
либо заслуги, за его полезность, за взаимопомощь. В качестве формы
благодарности за какие-то полезные проявления можно использовать также
46
«виртуальную валюту», которая может обладать вполне материальными
свойствами – например, в виде подарочного сертификата на покупку в
Интернет-магазине.
Как инструмент признания заслуг и достижений сотрудников можно
применять так называемые «бейджи» – виртуальные значки, которыми
сотрудник награждается в виртуальном пространстве, в корпоративной соцсети
или на корпоративном портале. Эти значки отмечают либо особые достижения
сотрудника, либо служат отметками о динамике его активности и
накапливаются, формируя некий «Профиль достижений».
Помимо положительных бейджей иногда используются и анти-бейджи,
которые в юмористической форме отмечают «проколы». По сути, бейджи – это
новая форма старого инструмента, такого как Доска почета, значки отличия и
т.д., которые в наши дни утратили свою актуальность.
Существуют определенные нормы по усилиям – можно предложить
ежедневно начислять сотрудникам виртуальные баллы при условии
выполнения каких-либо норм. Результатом этого может стать получение
обратной связи от сотрудников, визуализация сотрудниками истории
собственных заслуг и результатов работы коллег. Еще одна функция, которую
может выполнять программа признания, – это трансляция ценностей, когда
руководители показывают работникам, какого поведения и соблюдения каких
ценностей ожидают от них.
Если говорить о конкурсах-соревнованиях, когда критерием победы
является какой-то объективный бизнес-показатель (объем продаж, количество
сделок и т. д.), то здесь проблему одних и тех же лидеров можно решить,
изменяя правила конкурса каждый месяц. В современной среде, возможно, не
только устраивать соревнование, но и визуализировать его: выводить рейтинги
сотрудников о том, кто и насколько близко подошел к достижению цели. Очень
важно, чтобы правила этого рейтингования были честными и равными для всех,
должны быть понятны параметры, по которым оценивается соревнование.
Рейтинги, кроме того, служат неким подстегивающим элементом: при
47
визуализации продвижения сотрудника по какому-то плану у него
складывается понимание, в какой точке он находится и сколько ему еще надо
пройти до достижения конечного результата.
Корпоративные праздники с вручением подарков - это могут быть
торжества, посвященные важным событиям в ООО «Ресторан
«Барселона» (Новый год, День рождения организации, День защитника
Отечества, 8 Марта).
Награждение грамотами - в конце каждого года сотрудники,
которые проявили себя с наилучшей стороны, выполняли все свои
обязанности, проявляли инициативу, награждаются почетными грамотами за
успешную работу.
Поощрение творческого подхода к выполнению работы –
выражаются в публичном признании результатов труда работников в
виде благодарности, присвоения звания «Лучший работник года»;
«Лучший по профессии» с вручением значка и ценного подарка.
Доска почета, на которую вывешиваются лучшие работники месяца.
Желая поощрить сотрудников, высказывающих лучшие идеи, можно
учредить премию «Признание года». Награды – кубки, грамоты, подарочные
сертификаты – могут быть вручены победителям на корпоративном
праздновании Нового года, их имена объявлены на внутреннем или
корпоративном портале.
Важно отмечать победы и поражения сотрудников, тогда они будут
наглядно представлять, за какой участок работы смогут взять ответственность,
и точно не подведут команду.
Для организации ООО «Ресторан «Барселона» самым оптимальным
методом диагностики психологического климата является проведение
анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при
помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и
руководителей организации.
48
Благоприятный психологический климат будет характеризоваться
оптимизмом, радостью в общение, доверием, чувством защищенности,
безопасности и комфорта, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в
отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, бодрость,
уверенность, возможность открыто выражать мысли, творить, вносить вклад в
развитие организации, интеллектуально и профессионально расти и т.д.
Неблагоприятный психологический климат будет характеризоваться
пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и
конфликтностью отношений в коллективе, неуверенностью, боязнью
ошибиться или произвести неблагоприятное впечатление, страхом наказания,
непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу,
подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в
развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.
В зависимости от определяемого уровня удовлетворенности
психологическим климатом будут определяться пути повышения этого
показателя. Следует отметить, что в ООО «Ресторан «Барселона» четко
сформулированы миссия, стратегия и цели, делается ставка на эффективность и
качество обслуживания, а также на развитие персонала. Присутствует
ориентация, в целом, на клиента и на результат.
Также необходимо отметить и тот факт, полученный в результате
анкетирования, что не весь персонал имеет четкое представление о миссии,
целях и стратегии организации. Это во многом происходит из-за отсутствия
корпоративного кодекса, как нормативного документа. Предлагается ввести
корпоративный кодекс поведения в организации ООО «Ресторан «Барселона» в
приложении 3.
Цель Кодекса: обосновать систему концептуальных мер, выполнение
которых должно привести к развитию и изменению корпоративной культуры в
ООО «Ресторан «Барселона» и будет содействовать ее успеху.
Задачи: создать условия для результативного и творческого труда, для
социального мира и партнерства.
49
Важнейшие аспекты Кодекса корпоративной культуры:
1. Достижение конкурентоспособности на рынке и целей организации.
2. Положительный вклад в экономику.
3. Положительный социальный вклад.
4. Личные достижения работников ресторана.
5. Организация, как семья.
Для того, чтобы поддержать дух единой семьи необходимо проводить
спортивные соревнования, групповые туристические поездки, фирменные
церемоний, традиции, обряды:
организовать конкурсы профессионального мастерства среди
сотрудников;
установить особенный ритуал поощрения лучших по профессии;
определить «человека года»;
организовать праздник начала нового года;
традиция - это начальный трудовой путь для молодых сотрудников.
При зачислении на работу: организовать посещение музея, для того,
чтобы познакомить с историей развития организации; размещается
фотография и краткое резюме нового работника на корпоративном
сайте; и т.п.
6. Дух коллективизма.
7. Почтение к личности.
Уважение к личности – это не легкомысленная фраза, а принцип, на
котором основано общество.
Именно люди, а не имущество, или деньги являются важнейшим
достоянием общества, каждый человек представляет собой личность.
Результативность этого принципа целиком зависит от того, насколько
деятельно он претворяется в жизнь каждым руководителем и осуществляется
каждым работником. Уважение к человеку на словах может ничего не значить,
если оно не станет регулярно подтверждаться и возводиться в принцип, если
оно не станет нормой нашей будничной деловой жизни.
50
8. Право на несогласие.
В организации поощряются множественность точек зрения и дискуссии.
Любой имеет право защищать свое мнение, не боясь никаких последствий для
себя. Но когда высшее руководство выносит, в конце концов, решение, не
может быть и речи о каких-либо недобрых чувствах.
9. Критика.
Мы считаем такие качества, как достоинство, гордость и честь – очень
сильными стимулами поведения. Поэтому надлежит заботиться о «сохранении
лица» сотрудника. Критика - это обоюдоострое оружие, которое способно не
только создавать, но и ломать человеческую личность. Обращение с ней
требует такта и осторожности.
10. Отношение к работникам.
Отношение руководителя к своим подчиненным, имеет центральное
значение. Сотрудники должны иметь основания доверять честности и мотивам
своих руководителей. Руководство отвечает за организацию продуктивной
среды, в которой благоденствуют ценности организации. Этика делового
общения.
Мы стремимся, чтобы привитые работникам компании навыки
межличностного общения были возведены в уровень искусства. Сотрудники не
имеют право извлекать персональную выгоду от действий или решений,
являющихся их служебными обязанностями.
11. Качество.
Организация ООО «Ресторан «Барселона» заботится о разнообразии и
качестве предоставляемых услуг. Основные усилия направлены на
предоставление покупателям самых лучших из всех допустимых услуг. В
услуги закладывается качество такого уровня, который обеспечит ресторану
преданность и уважение потребителей. В сбыте своих услуг организация
полагается на одну вещь больше, чем на другие: на качество.
12. Совершенство.
51
Суть принципа - подходить к выполнению каждой задачи самым
наилучшим образом. ООО «Ресторан «Барселона» достигает всех своих целей,
зная о том, что их необходимо достигать самым совершенным способом.
13. Политика занятости.
Уверенность сотрудников в занятости это одна из важнейших причин,
поясняющих, почему людям нравится работать в ресторане «Барселона».
Сотрудники чувствуют, что они нужны своей организации, и это отражается в
заражающей других жизнерадостности.
Любой работник знает, что если он хорошо работает, то его никто не
сократит, но он так же понимает, что его место не будет принадлежать ему
вечно. Независимо от выслуги лет и занимаемой должности, в организации
могут расстаться с человеком, который нарушает моральные нормы, или с
человеком, допустившим ошибку в работе и не желающим ее исправлять.
Обеспечение полной занятости было бы невозможно без скрупулезного
планирования и осознания корпоративной ответственности. Ресторан
«Барселона» не только заранее оповещает о грядущем сокращении своих
сотрудников, но и оказывает помощь в переобучении и в устройстве на новую
работу, консультирует и оказывает поддержку.
14. Взаимодействие с потребителями.
Внимание к клиентам является решающим фактором прибыльности и
процветания. Организация ООО «Ресторан «Барселона» должна уделять
внимание требованиям потребителей, изучать их требования и немедля
отзываться на них. Любой сотрудник ресторана, вступая в контакт с
потенциальным заказчиком, должен чувствовать себя единственным
представителем организации и при этом понимать, что от производимого им
впечатления будет зависеть мнение покупателя об организации в целом.
15. Справедливая конкуренция.
Конкурировать – это означает соревноваться с другими за награду,
признание или прибыль. Организация ООО «Ресторан «Барселона» просит тех,
кто представляет ее на рынке, конкурировать твердо, неустанно и инициативно.
52
Но она также настаивает, чтобы они конкурировали честно, справедливо и
этично, т.е. работали в соответствии с главными нравственными принципами. В
ресторане «Барселона» нет гибких норм в отношении деловой этики, никакой
«рыночной морали».
16. Гарантии положения сотрудника в организации.
Ключевой кадровой процедурой для обеспечения гарантий положения
сотрудников в организации, мы считаем проводимый раз в два года
добровольный и анонимный социологический опрос работников. Благодаря
обратной связи, руководство ресторана получает действенное сдерживающее
средство для руководителей всех уровней, понятнее всего показывающее
персоналу открытость намерений руководства.
Руководители должны серьезно относиться к итогам опроса, и открыто
разрешать зарождающиеся проблемы.
17. Назначение руководителей.
Каждый, кто стремится подняться по карьерной лестнице, должен знать,
что старательная работа дает ему шанс продвинуться по службе.
18. Профессиональный уровень руководителей.
Для действенного влияния на единство коллектива, а также для роста
профессионального уровня руководителей, в области управления, менеджерам
и руководству необходимо проходить повышение квалификации, прослушав
семинары по стилям лидерства.
Чем большее количество стилей изучит лидер, тем лучше. К примеру,
способность переключаться между заботливым, авторитетным, коучинговым и
демократическим стилями, создает оптимальную организационную культуру и
оптимизирует эффективность бизнеса.
19. Управление персоналом.
Для организации результативного, комплексного механизма управления,
который в первую очередь будет включать технологию управления по
конечным результатам, механизм стимулирования и мотивации труда,
повышение профессионального уровня руководителей в области управления,
53
нужно ввести элементы неформальной модели управления, иными словами –
демократизировать управление. Для этого передаем полномочия по
распределению заказов на более низовой уровень. В итоге работники получают
повышение интереса в работе, изменение форм ответственности, а также
освободят время руководителя для решения стратегических задач.
Таким образом, приведённый Кодекс должен стать существенным
элементом корпоративной культуры, позволяющий сотрудникам быстрее
приспособиться к условиям ресторана. Положения, прописанные в Кодексе,
соблюдение их работниками, постепенно должны превратиться в привычку, и
не противоречить их убеждениям.
Если необходим «работающий» кодекс, влияющий на результаты
организации, и поведение работников, задача становится сложнее. С одной
стороны, эти стандарты должны быть отчетливым воссозданием того, что видит
руководитель, который основывается на выбранной стратегии, желаемой
практике обслуживания клиентов и поведения на рынке и т.д. С другой
стороны, соблюдение стандартов поведения – глубоко индивидуальный,
личный выбор, который невозможно навязать силой. Вследствие этого,
стандарты эти, должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким
кругом работников.
Первым шагом в решении этой задачи может стать организация рабочей
группы, которая состоит из работников разнообразных подразделений и
уровней ресторана. Эта группа создаст базовый вариант документа, который
затем будет обсуждаться с коллективом. Следом за его созданием надо
разработать план мероприятий по внедрению кодекса организационной
культуры и определить ответственных за его внедрение, а также разъяснять
всем работникам, как реализуется этот документ в конкретных действиях.
Немаловажно, чтобы этот документ не остался простой бумагой. План
мероприятий по внедрению кодекса корпоративной культуры представлен в
Приложении 4.
54
И так, разработанный план мероприятий, позволит внедрить кодекс
корпоративной культуры за два года. Эта работа должна быть стабильной,
очень корректной и внимательной. Также кодекс будет выполнять три
важнейших функции:
интегрирование организации;
организация предстоящих норм жизнедеятельности коллектива,
самопроизвольно регулирующих фактическое поведение (традиции,
привычки);
ускорение и облегчение в приспособлении новеньких, помочь
новым работникам уяснить и принять культуру организации,
акклиматизироваться в ней.
Функции управления производственными и социальными конфликтами
должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-
конфликтологами, и специально созданными подразделениями. Но в данном
случае, из-за небольшого штата организации, нецелесообразно выделять
штатные единицы или целые отделы под профилактику и предотвращение
конфликтов.
Следовательно, в целях повышения компетентности руководителей и
специалистов предлагаются следующие мероприятия:
Введение в штат фирмы ставки внештатного психолога для
изучения психологического климата в коллективе и проведения
занятий и тренингов по предотвращению конфликтов и управлению
эмоциями среди работников ресторана.
Обучение менеджера по персоналу, основам психологии и
конфликтологии путем посещения семинаров-тренингов.
Участие директора и руководителей среднего звена в семинарах-
тренингах по управлению конфликтами.
В Приложении 5 приводится оперпрограмма процесса управления
конфликтами в ООО «Ресторан «Барселона», реализация которой позволит