87
Р1 + 1
где: ∆ПТ – изменение производительности труда;
Р1, Р2 – удельный вес фазы повышенной работоспособности в общем
фонде рабочего времени до и после внедрения мероприятий, улучшающих
условия труда;
Кп – поправочный коэффициент [22, с. 396].
Прирост производительности труда за счет сокращения потерь рабочего
времени определяется по формуле:
100 х Эпр
∆ПТ = ---------------; (1.27)
100 - Эпр
где: ∆ПТ – изменение производительности труда;
Эпр – снижение потерь рабочего времени, % [22, с. 395].
Определение причин изменения уровня производительности труда
играет важную роль в оценке эффективности труда персонала гостиничного
предприятия, т.к. они является основой выявления резервов и факторов роста
ее эффективности.
Подводя итоги первой главы дипломной работы, можно сделать
следующие выводы.
1 Вопрос оценки мероприятий, способствующих росту эффективности
производственно-хозяйственной деятельности организации, является сегодня
наиболее актуальным. Однако не стоит забывать тот факт, что общую
эффективность деятельности организации формируют единичные показатели
эффективности, особое значение среди которых заслуживает эффективность
88
использования персонала организации как неотъемлемого ресурса
производственно-хозяйственной деятельности организации. Интересным
является тот факт, что до сих пор не существует единого подхода к оценке
эффективности использования персонала организации, что обусловлено
спецификой его использования.
2 Существование значительного числа подходов к оценке уровня
эффективности труда персонала организации породило значительное число
разнообразных показателей характеризующих ее. Все существующие
показатели оценки эффективности использования персонала организации
условно можно разделить на две группы: социальные и экономические.
Каждая из этих групп показателей дает оценку с различных позиций
организации трудового процесса и использования персонала. Как показывает
практика, их комплексное использование дает возможность получить
максимально объективную информацию об уровне эффективности
использования персонала организации.
3 Формирование показателей оценки эффективности использования
персонала организации подвержено влиянию значительного числа
разнообразных факторов. Существующие факторы оказывают как
комплексное, так и единичное влияние на уровень эффективности труда
персонала. При этом к влиянию некоторых из них организация может
адаптироваться и даже управлять ими, а с влиянием некоторых из них можно
только смириться и приспособиться.
3.3 Оценка предложенных рекомендаций
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
89
1. Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня
(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые
социальные услуги).
2. Реализация и развитие индивидуальных способностей работников.
3. Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность
принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и
интенсивность работы и пр.).
4. Благоприятный социально-психологический климат (возможности
коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность
отношений с руководством и коллегами и пр.).
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
1. Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными
условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на
работе и пр.).
2. Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические
перегрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Наиболее очевидными проявлениями благоприятного
социальнопсихологического климата являются внимание, расположение,
симпатия, а также настроение духовного подъёма, которое опирается на ясные
цели и увлекательные задачи совместной деятельности, обстановка взаимной
ответственности и требовательности друг к другу. Устойчивая положительная
атмосфера взаимного внимания и уважения с высокой внутренней
дисциплиной и ответственностью.
Исходя из данных исследований, путями к совершенствованию
социально-психологического климата являются: - улучшение донесения
информации от «верха» к «низу» путём своевременного оповещения
информации как в печатном виде (на доске информации), письменном виде
90
(диалоги в социальных сетях), устном виде (сбор персонала на пятиминутку);
- выработка единого стиля управления между менеджерами путём проведения
собрания. В ходе собрания необходимо выработать единые правила и
предписания, направленные на исполнительный персонал, включающие в себя
порядок мотивации к повышению продаж, выписываемых штрафов за
нарушение правил внутреннего распорядка, а также направленные на
управленческий персонал непосредственно, включающие в себя порядок
предоставления отчётов и передачи смен, временную норму нахождения
менеджера в зале; - активное вмешательство менеджеров-наставников в
отношения коллектива при стажировке новых сотрудников, включающее в
себя не только обучение меню, но и знакомство, наблюдение, включение в
работу предприятия
Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении
условий, которые создаются в основном руководством:
удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее;
увлеченность процессом труда;
наличие перспектив профессионального роста и выдвижения;
состояние рабочего места;
возможность качественного отдыха;
распорядок работы;
постепенное давление от сформированного коллектива;
сохранение чувства преданности коллективу.
- вывешивание на доску информации все удачи и неудачи деятельности
работы кофейни за месяц для повышения мотивации и чувства
принадлежности к коллективу; - чтобы исключить конфликты, затрагивающие
выручку каждого официанта, управленческому персоналу (менеджеру на
смене) изначально сориентировать работу официантов: либо создать
очерёдность обслуживания, либо распределить и закрепить зоны за
определёнными сотрудниками; - проведение собрания между всеми
91
подразделениями предприятия с участием руководства для разбора
разногласий в ходе работы, влияние на неформальных лидеров. Проведение
тренингов является эффективным способом для разрешения конфликтных
ситуаций, повышения уровня коллективного сознания.
Целью проведения тренинга на сплочённость коллектива является
улучшение взаимоотношений между членами трудового коллектива на
предприятии ресторана Воронеж ООО Мандарин. Участники тренинга –
новые и старые сотрудники предприятия.
Содержание тренинга - проведение игр, связанных с активным
взаимодействием сотрудников друг с другом, выявляющими индивидуальные
личностные качества.
Программа тренинга составляется менеджером по персоналу, при
желании может корректироваться с учётом пожеланий высшего руководства.
Проведение данного тренинга не способно навсегда отгородить коллектив от
конфликтов. Результатами будут являться повышение уровня эмпатических
способностей каждого сотрудника, раскрытию скрытых положительных
качеств, вовлечение новых сотрудников в сформированный коллектив.
Следующей рекомендацией по совершенствованию
социальнопсихологического климата - проведение получасовой ролевой игры,
позволяющей поменяться сотрудникам должностями. Продолжительность
ролевой игры - полчаса. Место проведения - ресторана Воронеж ООО
Мандарин. Участники - конфликтующие сотрудники. Периодичность
проведения - 1 раз в неделю. Цель данной ролевой игры является повышение
уровня сопереживания для разрешения непониманий между персоналом.
Подготовка к ролевой игре состоит в заранее обговорённой концепции и целях
игры. Игра может начаться внезапно, что может привести к риску ухудшения
работы предприятия во время интенсивной посадки. За неподчинение
правилам может выдаться жёлтая карточка, и сотрудник может быть отстранён
от работы на полчаса.
92
93
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Средством для достижения целей предприятия социально-культурного
сервиса является трудовой коллектив - сложная совокупность людей с
внешними и внутренними связями, обладающая схожими целями,
слаженностью выполнения рабочих процессов, определённым давлением на
каждого члена коллектива. Различные этапы формирования трудового
коллектива влияют на деятельность организации - при его становлении
повышается эффективность работы, при «зрелости» достигается
максимальная работа деятельности предприятия, далее, в зависимости от
внешних и внутренних условий, постоянно воздействующих на организацию,
возможно либо ликвидация трудового коллектива, либо его обновление.
Трудовой коллектив функционирует в двух средах - условия труда
(оборудование, зарплата и т.д), и условиях социально-психологического
климата - преобладающий в коллективе относительно устойчивый
психологический настрой его работников, проявляющийся в многообразных
формах их деятельности, подверженный макро и микро воздействию, и
изучаемый различными методами, которые необходимо совмещать для
полной оценки характера социально-психологического климата на
предприятии. В ресторане Воронеж ООО Мандарин при помощи наблюдения,
анкетирования и использования авторских методик В.П. Щербаковой и В.В.
Бойко исследовался СПК. По результатам диагностики психологического
климата на предприятии наблюдается положительный микроклимат с низким
уровнем эмпатии между сотрудниками. Понимание персонала в важности
слаженной работы, как для деятельности предприятия, так и для личности в
целом, позволяет провести ряд мероприятий для улучшения социально-
психологического климата в ресторане Воронеж ООО Мандарин. Были
выявлены причины, мешающие оптимальному развитию социально-
психологического климата:
94
- разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала;
- различия в стилях руководства менеджеров;
- некачественное донесение информации;
- долгая и трудная адаптация новых сотрудников;
- низкий уровень эмпатии;
- неравное распределение работы среди сотрудников;
- неравенство во взаимоотношениях;
- отсутствие повышение квалификации.
По данным проблемам были разработаны рекомендации по
совершенствованию социально-психологического климата:
1. Проведение собраний на всех уровнях с установкой правил и
предписаний.
2. Проведение тренинга на сплочённость и проведение ролевой игры,
способствующих повышению уровня эмпатии.
3. Отслеживание донесения полной информации.
4. Большое количество внимания уделять мероприятиям, способных
раскрыть новых сотрудников.
5. Распределение работы и зон для официантов.
6. Повышение уровня вовлечённости каждого члена коллектива в успехи
и неудачи предприятия. Благоприятный социально-психологический климат
способствует максимальной эффективной деятельности предприятия сервиса,
в это время как негативный, отрицательный СПК может разрушить любую
деятельность
95
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Аверченко, Л.К. Управление персоналом в организации: учеб.-
методич. пособие / Л.К. Аверченко. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2016. –
203 с.
2 Бабук, И.М. Экономика предприятия: учеб. пособие / И.М. Бабук. –
Минск: ИВЦ Минфина», 2006. – 327 с.
3 Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.:
ИНФРА-М, 2005 – 368 с.
4 Володько, О.В. Экономика организации: учеб. пособие / О.В.
Володько, Р.Н. Грабар, Т.В. Зглюй [и др.]; под ред. О.В. Володько. – Пинск,
ПолесГУ, 2011. – 360 с.
5 Гаги, В.А. Экономика и социология труда: (социально-трудовые
отношения): Учебник / В.А. Гаги. – Томск: Изд-во Томского госуниверситета,
2008. – 340 с.
6 Генкин Б. М. Экономика и социология труда : учеб. для вузов / Б. М.
Генкин. – 7-е изд., доп. – М.: Норма, 2007. – 448 с.
7 Горбылева, З.М. Экономика предприятий туризма: учеб.-метод.
пособие / З.М. Горбылева. – Минск: РИПО, 2014. – 226 с.
8 Дейнека, А. В. Управление персоналом: Учеб. / А. В. Дейнека. – М.:
Изд.-торг. корпорация «Дашков и К°», 2010. — 292 с.
9 Добровинский, А.П. Управление персоналом в организации: учеб.
пособие / А.П. Добровинский. − Томск: Изд-во ТПУ, 2011. – 416 с.
10 Дуракова, И.Б. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова. –
М.: «ИНФРА-М», 2009. – 618 с.