Рисунок 16. Распределение ответов респондентов на вопрос
«Назовите причины, которые в наибольшей степени вызывают
неудовлетворенность вашей работой», %
Из рис. 16 можно сделать вывод, что наиболее частая причина
недовольства респондентов – неудовлетворенность уровнем материального
вознаграждения (44%), на втором месте по частоте ответов (27%)
наблюдается причина неудовлетворенности социально-психологическим
климатом, на третьем месте (24%) – отсутствие системы профессионального
развития.
На рис. 17 представлены ответы на вопрос «Назовите основные
причины трудовых, организационных и межличностных конфликтов».
Рисунок 17. Ответы на вопрос «Назовите основные причины
трудовых, организационных и межличностных конфликтов», %
Среди основных причин трудовых, организационных и межличностных
конфликтов были отмечены следующие: личная неприязнь (3 %
респондентов); возрастные различия (5 % респондентов); различия в
социальном положении (24 %); различия в ценностных установках (34 %);
54
неэффективная организация труда персонала (17 %); ошибки в построении
организационной структуры предприятия (5 %); отсутствие материальных
вознаграждений (12 %).
Для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника
чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом плане, поскольку
позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить
лицо». Существует зависимость между уступками, делаемыми человеком
другим людям, и его представлении о себе как о «сильной личности». Второе
место по частоте применения делят такие методы, как затягивание конфликта
(уклонение) и доверительная беседа. Стиль уклонения реализуется обычно,
когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои
права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить
время и силы на ее решение.
На рис. 18 представлено распределение ответов опрошенных на
вопрос: «Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в
разрешении конфликтов в Вашем коллективе?».
Рисунок 18. Распределение ответов опрошенных на вопрос:
«Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в
разрешении конфликтов в Вашем коллективе?», %
Из рис. 18 можно сделать вывод, что более половины опрошенных
считают, что желательно наличие специалиста по разрешению конфликтов в
55
коллективе. Примерно равные доли опрошенных (20 % и 24%) считают, что в
таком специалисте нет нужды.
На основе анализа результатов опроса были выявлены основные
причины неэффективного взаимодействия оппонентов в процессе
разрешения трудового или организационного конфликта в организации:
– низкий уровень конфликтологической компетентности у
большинства работников и руководителей;
– отсутствие системной работы по привлечению к урегулированию
организационных и трудовых конфликтов специалистов по управлению
персоналом, конфликт-менеджеров, медиаторов, конфликтологов;
– отсутствие кадровой технологии управления конфликтами и
стрессами.
Анализ процесса управления целесообразно провести согласно теории
Анри Файоля, в рамках пяти взаимосвязанных функций управления:
1. Планирование (Прогнозирование, подготовка к будущему).
2. Организация (Обеспечение бизнеса всем необходимым для
функционирования).
3. Мотивация (Побуждение персонала к деятельности, работе).
4. Координация (Распределение, управление ресурсами, как
материальными, так и человеческими).
5. Контроль (Проверка и надзор за процессами и их результатами).
К вопросу управления морально-психологическим климатом наиболее
близки две функции: Мотивация и координация.
А также для оценки эффективности управления МПК можно
использовать следующие показатели:
1. Текучесть персонала
2. Уровень квалификации работников
3. Денежные, временные и иные затраты на обучение работников
4. Денежные расходы на социальные программы и др.
56
Методом опроса непосредственных в отношении рядовых сотрудников
руководителей (администраторов) и самих сотрудников, было выявлено что
высшее руководство магазина в лице генерального директора не считают
нужным уделять отдельное внимание вопросу морально-психологического
климата и никогда не рассматривали возможность управления им. Способы
воздействия на персонал ограничиваются системой материального
стимулирования в виде денежных премий и депремирования, в виде
штрафов.
Согласно полученным данным в результате проведения анкетирования
персонала вопросам мотивации и координации внимание практически не
уделяется, данные процессы имеют минимальный уровень реализации,
координация представлена только рабочим графиком с указанием смен
составляемым ежемесячно для всех работников, а процессу мотивации и
вовсе не уделяется никакого внимания.
Текучесть персонала в данном коллективе в год составляет 6-8 человек
(1 человек уходит раз в 2-3 месяца). Коэффициент текучести 40-53% в год,
данный показатель является довольно высоким, фактически каждый год
меняется около половины рабочего персонала, что определенно негативно
сказывается на общей эффективности работы.
Денежные расходы на персонал помимо заработной платы состоят из
премий, их размер определяется ежемесячно высшим руководством.
Учитывая все перечисленные факторы, можно сделать вывод, о том,
что система управления морально-психологическим климатом в
рассматриваемом коллективе как таковая отсутствует и МПК не
используется как инструмент для управления персоналом.
Выводы по главе 2:
Проанализировав результаты по трем методикам, можно сделать
следующий вывод.
Социально-психологический климат ООО «АРТ-Флористик»
57
относится к средней степени благоприятности. В основном состав доволен
взаимоотношениями внутри коллектива. Однако иногда в коллективе
возникают несогласия и недопонимания у сотрудников между собой,
сложности во взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, что в
свою очередь ведет к ухудшению социально-психологического климата.
Среди основных причин трудовых, организационных и межличностных
конфликтов сотрудниками были отмечены следующие: личная неприязнь (2
% респондентов); возрастные различия (5 % респондентов); различия в
социальном положении (24 %); различия в ценностных установках (35 %);
неэффективная организация труда персонала (17 %); ошибки в построении
организационной структуры предприятия (5 %); отсутствие материальных
вознаграждений (12 %).
На основании данного анализа и выявления слабых сторон во
взаимоотношениях в коллективе ООО «АРТ-Флористик» были разработаны
рекомендации, позволяющие повысить степень удовлетворенности и
качества взаимоотношений в коллективе.
58
Глава 3 Совершенствование системы управления
психологическим климатом ООО «АРТ-ФЛОРИСТИК»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления социально-
психологическим климатом в коллективе ООО «АРТ-ФЛОРИСТИК»
Для совершенствования социально – психологического климата в ООО
«АРТ-Флористик» предлагаются три мероприятия, представленных на
рисунке 10:
1. Наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива
организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим
образованием.
2. Организовать командообразующие мероприятия ООО «АРТ-
Флористик».
Рисунок 21 Мероприятия для совершенствования социально-
психологического климата в ООО «АРТ-Флористик»
Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.
59
Мероприятия по совершенствованию социально – психологического климата
Наладить устойчивую
обратную связь с
руководства и коллектива
организации
Закрепить единые нормы
и ключевые принципы
деятельности в
организации
Организация
командообразующих
мероприятий
Создание
корпоративного
портала
Организация
тренингов
Разработка
корпоративного
кодекса
Организация
корпоративных
праздников
1. Создание корпоративного портала.
Для поддержания обратной связи с персоналом может служить
создание корпоративного портала.
Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ООО «АРТ-
Флористик».
Цели корпоративного портала: создание прямого канала общения
между сотрудниками; повышение лояльности сотрудников в компании;
развитие корпоративной культуры; повышение эффективности и
производительности сотрудников. В основные функции портала входит:
управление задачами и проектами; тайм-менеджмент 2.0; CRM (Customer
Relationship Management); управление документами; интеграция с 1С,
Microsoft, Google, Apple; автоматизация бизнес-процессов;
производительность и безопасность; мобильные веб-приложения.
Выделяются две большие категории пользователей – пользователи
внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-
пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи
первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В
последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать
любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная
точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.
Корпоративный портал имеет следующие функции: организация
обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами,
библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена
мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и
видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и
переговоров с клиентами; технология Send&Save - переписка сотрудников по
электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и
индексируется внутренней системой поиска; официальная лента новостей,
видеообращения руководства, блоги сотрудников; система обучения и
60
тестирования персонала; списки сотрудников, визуальная структура
компании.
На рисунке 22 представлена схема проведения видеоконференции
между сотрудниками посредством корпоративного портала.
Рисунок 22. Схема проведения видеоконференции между
сотрудниками посредством корпоративного портала
В рамках корпоративного портала работает сервис организации
конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием
материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами
конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным
материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход
в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления
содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система
управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала
(они могут являться представителями различных подразделений ООО «АРТ-
Флористик») авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые
подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.
Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями
Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к
61
информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и
доступ к файлам ftp-сервисов.
Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную
работу сотрудников. Портал содержит: календари с совместным доступом
для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и
поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с
документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office;
бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по
всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами,
клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними
пользователями через Экстранет.
На рисунке 12 представлены возможности планировщика рабочего
времени сотрудников посредством корпоративного портала.
Рисунок 23. Возможности планировщика рабочего времени
сотрудников посредством корпоративного портала
Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством
корпоративного портала представлены на рисунке 13.
Корпоративный портал позволяет запуск самых разных бизнес-
процессов через портал: оформление командировки, отпуска, утверждение и
62
оплата счетов, публикация документов и т.п.; встроенные шаблоны типовых
бизнес-процессов; простой визуальный редактор для проектирования
собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop;
корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос
дополнительной информации у участников бизнес-процесса); автоматизация
оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.
Рисунок 24.Возможности автоматизации бизнес-процессов
посредством корпоративного портала
Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника,
наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений
(рисунок 25).
В разделе документы могут быть загружены Положения о
подразделениях, должностные инструкции персонала.
В разделе «Сервисы» представлены специальные услуги, сервисы и
полезная информация для сотрудников компании.
Оформление заявок и запросов на услуги выполняется на странице
Электронные заявки. Для оформления заявки необходимо выбрать вид
заявки, а затем заполнить специальную форму.
63