25
Прежде всего, необходимо декомпозировать цель, т.е. разделить цель на
мелкие элементы. Таким образом, происходит спуск сверху вниз, появляются
уровни. Самый нижний уровень разбиения работ называется пакетами работ.
Разбиение производится до уровней, для которых возможна реалистичная
оценка сроков, стоимости, рисков, а так же возможность назначить ресурсы на
данный пакет работ.
Для построения иерархической структуры работ необходимо
руководствоваться, в первую очередь, содержанием проекта, чтобы понимать
какие работы необходимо реализовать, а так же различной документацией по
требованиям.
Построение иерархической структуры работ включает в себя следующие
операции:
определение и анализ поставляемых результатов и соответствующих
работ;
структурирование и организацию иерархической структуры работ;
декомпозицию верхних уровней структуры на детализированные
компоненты более низких уровней;
разработку и присвоение идентификационных кодов компонентам
иерархической структуры работ;
проверку приемлемости степени декомпозиции поставляемых
результатов.
Примерный вид иерархической структуры представлен на рисунке 5.
26
Рисунок 5. Иерархическая структура работ
1.3. Планирование и управление ресурсами проекта
Управление ресурсами проекта включает в себя процессы, необходимые
для идентификации, приобретения и управления ресурсами, которые
являются ключевыми для успешного выполнения проекта, а именно:
планирование управления ресурсами;
оценка ресурсов операции;
приобретение ресурсов;
развитие команды;
управление командой;
контроль ресурсов.
Существуют две взаимосвязанные группы ресурсов:
1. Материально-технические (сырье, материалы, оборудование,
комплектующие и т.п.).
2. Трудовые (люди, персонал).
Поскольку ресурсы проекта ограничены, то задачами в управлении
ресурсами проекта являются:
27
оптимальное планирование ресурсов;
управление материально-техническим обеспечением, в том числе
закупкой и снабжением ресурсов.
Модель управления ресурсами проекта представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Модель управления ресурсами проекта
Ресурсы можно получить из внутренних активов организации или с
помощью закупок.
Планирование и организация закупок и поставок состоит из этапов,
которые включают в себя выбор поставщиков, размещение заказов, контроль
поставок.
Управление распределением ресурсов по работам проекта делится на
планирование процесса распределения, организацию доставки ресурсов к месту
их применения и организацию хранения и регулирования уровня запасов.
Планирование процесса распределения включает в себя составление графиков
доставки, разработку графиков работы транспорта, размещение складов и
вспомогательных площадей. В организацию доставки ресурсов к месту их
применения входит организация транспортных потоков и организация
перемещения ресурсов, требующих обработки. Организация хранения и
28
регулирования уровня запасов подразумевает организацию хранения и
комплектацию ресурсов, а так же организацию и контроль запасов.
Инструменты и методы управления ресурсами могут быть следующими.
Иерархические диаграммы используются для отображения в
графическом формате с разбивкой ресурсов по категории и типу, которые
используются при планировании и контроле работ проекта, а так же
управлении ими.
Текстовые форматы - документы, описывающие обязанности,
полномочия компетенции и квалификации команды проекта.
Матрица ответственности показывает ресурсы проекта, выделенные для
каждого вида работ
11
. Матричный формат показывает все операции, которые
выполняются одним человеком, и всех людей, участвующих в выполнении
одной операции. Одним из примеров является диаграмма RACI, показанная на
рисунке 7.
Рисунок 7. Диаграмма RACI (матрица ответственности)
Оценка ресурсов операций осуществляется периодически на протяжении
всего проекта, по мере необходимости. В частности используются следующие
методы оценки ресурсов:
экспертная оценка (заключения от лиц, обладающих специальными
знаниями по вопросам планирования и оценки ресурсов команды и
материальных ресурсов);
11
[Электронный ресурс] http://www.ms-project.ru.
29
оценка «снизу вверх» (оценка ресурсов производится на уровне
операций, а затем агрегируется для оценки работ верхних уровней
проекта);
оценка по аналогам (производится на основе информации о ресурсах по
данным предыдущих подобных проектов);
параметрическая оценка (на основе исторических данных и параметров
проекта используется алгоритм или статистические связи между
историческими данными и прочими переменными для расчета количеств
ресурсов, необходимых для операций);
анализ данных (используется для оценки выявленных вариантов с целью
выбора вариантов или подходов, которые будут использоваться в работе
над проектом);
информационная система управления проектами (включает в себя
различные компьютерные программы для управления ресурсами,
которые помогут облегчить задачи планирования, организации и
управления);
совещания (проводятся совещания с участием функциональных
руководителей).
Выводы по главе 1
Любым компаниям, существующим на рынке, необходимо постоянно
конкурировать и всегда нужно получать максимальный результат при
ограниченных возможностях. Для этого существует такой вид деятельности,
как управление проектами. Фактически проекты существуют во всех
компаниях. Проблема в том, что многие компании этого не осознают и
управляют проектом, будто это операционная деятельность. И это ведет к
проблемам, поскольку проекты это гораздо сложнее, чем операционная
деятельность. Ведь скорость и инструменты достижения целей в рамках
проекта совершенно другие. Если компания начинает системно управлять
проектами - это координально меняет все. Компания становится быстрее,
30
эффективнее и лучше реагирует на изменения внешней среды, легче
достигаются заданные цели.
Проект - это всегда уникальное мероприятие, который ограничен по
времени, а так же по ресурсам, которые задействованы в процессе его
реализации. И все проекты разные, они разделяются по многим признакам,
например по сложности, по масштабу, по срокам реализации и т.д. и в
соответствии с этим в каждой отрасли будут использоваться свои инструменты
и методы реализации проекта.
Для успешного достижения целей любой проект нужно
структурировать, т.е. разбить на какие-то большие этапы. Такой ряд этапов
называется жизненный цикл проекта, он представляет собой ряд связанных фаз,
которые идут последовательно или параллельно, которые в итоге приводят к
целям проекта.
В соответствии с этим, составляется календарный план, на котором
отображены все работы проекта и их сроки, а ход выполнения работ и
последовательность изображается на иерархической структуре. В комплексе
все методы позволяют ничего не упустить и эффективно контролировать ход
выполнения проекта.
31
Глава 2. Управление производственными процессами
проекта «Создание комплексного центра по продаже и
техническому обслуживанию автомобилей»
2.1. Концепция проекта (цель, сроки, ресурсы)
Проект «Создание комплексного центра по продаже и техническому
обслуживанию автомобилей» будет реализовываться на базе организации
«Carlink», поэтому необходимо проанализировать деятельность данного
предприятия и понять перспективы его развития.
«Carlink» - электронная В2В площадка по продаже автомобилей.
Основная задача – обеспечить простой и удобный инструмент для реализации и
приобретения поддержанного автотранспорта.
В таблице 3 приведены показатели для анализа финансово-
хозяйственной деятельности компании за последние 3 года.
Таблица 3.
Показатели эффективности деятельности компании «Carlink»
Показатели
2017 г.
2018 г.
2019 г.
Темп
роста,
%
Выручка, тыс. руб.
2 189 245
2 417 407
3 239 327
147,97
Себестоимость продаж,
тыс. руб.
2 080 137
2 308 704
3 104 780
149,26
Прибыль (убыток) от
продаж, тыс.руб.
33 675
66 299
58 482
173,67
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс.
руб.
280 902
287 746
259 666
92,44
Среднесписочная
численность работников,
чел.
1 398
1 401
1 373
98,21
Анализируя данные таблицы можно сказать, что компания за последние
три года показывает рост прибыли. В 2019 году уменьшение прибыли
произошло за счет уменьшения количества работников предприятия.
За время своего функционирования компания «Carlink» реализовало
большое количество проектов в разных сферах деятельности. В данной работе
за основу взят новый проект, который планирует реализовываться в 2021 году.
32
Цель проекта: создание высокорентабельного предприятия и
удовлетворения потребительского рынка в предоставлении услуг автосервиса:
ремонта и технического обслуживания автомобилей.
Задачи проекта:
разработка плана управления проектом;
получение необходимой документации;
привлечение квалифицированного персонала;
организация работы персонала;
выбор и оборудование помещения;
выбор необходимого оборудования;
закупка необходимого оборудования;
монтаж оборудования.
Ожидаемые результаты: получение разрешительной документации,
выбор и аренда помещения, набор персонала, закупка необходимого для
станции оборудования, привлечение к сотрудничеству надежных партнеров.
Ограничения проекта:
срок реализации проекта - 3 месяца;
время завершения проекта - 01.04.2021 года.
Допущения проекта:
возможность ограничения в финансировании;
возможность замены фирмы поставщика оборудования;
возможность досрочного завершения проекта.
Приоритет проекта: результаты реализации данного проекта влияют на
продукт этого проекта – услуги по продаже и техническому обслуживанию
автомобилей. От того, насколько качественно и своевременно будут
реализованы задачи проекта и достигнуты поставленные цели, в частности
получение разрешительной документации, подбор квалифицированных кадров,
аренда и оборудование помещения, закупка и монтаж оборудования, и
33
организация работы персонала, будет зависеть и дальнейшая работа авто
сервисного центра.
Для более структурированного, детального определения содержания
проекта необходимо осуществить структурную декомпозицию работ проекта. С
помощью иерархической структуры работ детализируется и определяется все
содержание проекта.
Каждый следующий уровень иерархии отражает более детальное
определение элементов проекта.
Существует несколько популярных способов декомпозиции: по фазам
жизненного цикла; по организационной структуре проекта; по источникам
финансирования; по подпроектам
12
.
Выбираем принцип декомпозиции по организационной структуре,
поскольку у руководителя и специалистов проекта нет разногласий в
понимании структуры проекта.
Можно выделить следующие основные фазы жизненного цикла проекта:
прединвестиционная фаза, инвестиционная и эксплуатационная. Далее каждая
из фаз разбивается на ряд подзадач, которые необходимо выполнить, чтобы
осуществить фазу проекта и достичь поставленных результатов проекта.
Иерархическая структура работ проекта приведена на рисунке 8.
В данной работе предполагается разработка проекта «Создание
комплексного центра по продаже и техническому обслуживанию автомобилей»
на базе существующего предприятия, которое занимается продажей
транспортных средств.
Идея создания автосервиса преследует две цели:
1. Создание высокорентабельного предприятия.
2. Удовлетворение потребительского рынка в предоставлении услуг
автосервиса: ремонта и технического обслуживания автомобилей на основе
маркетинговой стратегии.
12
[Электронный ресурс] http://www.pmprofy.ru
34
Создание комплексного цента
по продаже и техническому
обслуживанию автомобилей
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Рисунок 8. Структура работ проекта «Создание комплексного
центра по продаже и техническому обслуживанию автомобилей»
Главной целью является получение максимально возможной прибыли,
как и всех коммерческих организаций. Данная цель осуществляется за счет
кончины следующих задач:
реализация качественных услуг и продукции;
высокий уровень обслуживания клиентов;
оптимизация использования продуктов.
В данной работе будет рассмотрена идея создания станции технического
обслуживания, которую планируется разместить в г. Москва.
Центр будет расположен на базе компании по продаже автомобилей.
Компания арендует свободное помещение для размещения сервисного центра.