12
Рис. 3 – Компоненты управления цепями поставок [13, с. 204]
Подробно рассмотрим решающую роль, которую играет каждый
элемент.
1. Человеческий фактор имеет важное значение для цепочек поставок. В
цепочках поставок участвуют многочисленные стороны с разными
интересами и степенями влияния. Все участники цепочки поставок компании,
от сотрудников, размещающих заказы, до поставщиков, производящих
продукцию, имеют большое влияние на то, как функционирует цепочка
поставок.
2. Существует множество процессов и рабочих процессов, необходимых
для обеспечения бесперебойной работы.
Некоторые ключевые процессы:
a) Планирование ассортимента продукции
Процесс принятия решения о том, какие продукты предлагать клиентам
и в каких количествах, известен как планирование продуктовой линейки.
Чтобы достичь идеального баланса между предложением, разнообразием и
качеством, компания должна учитывать требования своих клиентов,
предложения продукции конкурентов и свои собственные ограничения.
Люди,
участвующие
в процессе
Эффективные
процессы
Гибкие
системы
13
b) Планирование спроса
Знание того, какой объем спроса следует ожидать, является первым
шагом на пути к балансированию спроса и предложения. Процесс
прогнозирования будущего спроса на основе прошлых данных о продажах,
жизненном цикле продукта, нынешних рыночных условиях и
потребительских тенденциях известен как планирование спроса в цепочке
поставок.
Команды предприятия могут принимать уверенные решения
относительно цепочки поставок с помощью хорошо написанных планов
спроса.
c) Планирование поставок
Работа с партнерами по цепочке поставок на более высоких уровнях
имеет важное значение для достижения целей цепочки поставок [15, с. 22].
Чтобы гарантировать, что необходимый вам продукт достигнет склада
тогда, когда он понадобится компании, необходимо оптимизировать заказы и
графики поставок.
Покупка акций и последующее их распространение по всему миру —
чрезвычайно дорогостоящее мероприятие. В результате специалисты по
логистике должны учитывать требования финансового отдела при
определении объемов поставок и заказов.
d) Оптимизация запасов
Предприятие может использовать различные рычаги, чтобы обеспечить
максимально эффективную работу цепочки поставок. Среди них уровень
запасов компании является одним из наиболее важных.
Управление запасами требует тщательного балансирования между
максимальной доступностью, минимальными затратами и оптимальным
использованием оборотного капитала. Чрезмерное инвестирование в запасы
приводит к тому, что компания блокирует оборотный капитал и уменьшает
14
денежный поток. Бизнес, который недостаточно инвестирует, рискует не
оправдать ожиданий клиентов.
3. Технология
Предприятиям необходимы передовые технологии, которые
мобилизуют персонал и процедуры, чтобы справиться со сложностью
современных цепочек поставок.
Электронные таблицы являются незаменимым инструментом для
многих предприятий. Очевидно, что сложные и трудоемкие формулы лучше
ничего.
Однако успешные цепочки поставок должны выиграть от эффективных
технологий цепочек поставок. Это должно помочь сотрудникам принимать
более разумные решения. Это должно способствовать быстрому и точному
выполнению процесса.
Можно выделить три уровня сложности цепей поставок: прямая цепь
поставок; расширенная цепь поставок; максимальная цепь поставок. На
рисунке 1 представлена прямая цепь поставок (рисунок 4).
Рис. 4 – Прямая цепь поставок [5, с. 375]
Расширенная цепь поставок представлена на рисунке ниже (рисунок 5).
Рис. 5 – Расширенная цепь поставок [9, с. 462]
15
Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее
контрагентов слева (рисунок 6).
Рис. 6 - Обобщенный вид максимальной цепи поставок [9, с. 463]
Управление цепочкой поставок предприятия состоит из двух частей:
внутренней и внешней цепочки поставок:
Внутренняя цепочка поставок: относится к сети спроса и предложения,
состоящей из отделов закупок, производства, складирования, продаж и других
отделов, участвующих во внутреннем процессе производства и обращения
продукции на предприятии.
Внешняя цепочка поставок: охватывает сеть спроса и предложения,
состоящую из поставщиков, производителей, поставщиков услуг хранения и
транспортировки, розничных продавцов и конечных потребителей,
участвующих в производстве и обращении продукции, связанной с
предприятием.
Полное управление цепочкой поставок позволяет различным компаниям
образовывать единое целое, что еще больше повышает
конкурентоспособность компаний в цепочке поставок.
В заключение данного подпункта можно сделать следующий вывод.
16
Цепочка поставок относится к структуре сетевой цепочки, образованной
добывающими и перерабатывающими предприятиями в процессе
производства и обращения для предоставления продуктов или услуг конечным
пользователям.
Цепочка поставок может наглядно описать процесс перемещения
продуктов или сырья от поставщиков к производителям, дистрибьюторам,
розничным торговцам и, наконец, потребителям.
1.2 Характеристика решений в условиях риска при управлении
цепями поставок
Существуют существенные риски, связанные со сложными и
динамичными отношениями между участниками цепочки поставок, и эти
риски могут негативно повлиять на производительность на каждом этапе
цепочки. Этот риск может со временем привести к резкому снижению
операционных показателей, прибыльности и акционерной стоимости.
Факторы риска, в частности те, которые связаны с нарушениями и
неопределенностью, становятся все более значимыми [16, с. 421].
Схема основных видов рисков логистической системы представлена на
рисунке 7.
17
Рис. 7 - Схема основных видов рисков при управлении цепями поставок
[8, с. 26]
Существует 2 основных типа рисков, которые следует включить в план
управления рисками:
1. Внешние риски – те, которые находятся вне контроля организации.
2. Внутренние риски – те, которые находятся под контролем
организации.
Риски внешней цепочки поставок
Внешние риски могут быть вызваны событиями как вверх, так и вниз по
цепочке поставок. Существует 5 основных видов внешних рисков:
− Риски спроса - вызванные непредсказуемым или неправильно
понятым спросом клиента или конечного потребителя;
18
− Риски поставок - вызванные любыми перебоями в потоке
продукта, будь то сырье или детали, в цепочке поставок;
− Экологические риски – из-за пределов цепочки поставок; обычно
связано с экономическими, социальными, государственными и
климатическими факторами, включая угрозу терроризма;
− Бизнес-риски, вызванные такими факторами, как финансовая или
управленческая стабильность поставщика, покупка и продажа компаний-
поставщиков;
− Риски физического объекта – вызваны состоянием физического
объекта поставщика и соблюдением нормативных требований.
Внутренние риски цепочки поставок
Внутренние риски предоставляют лучшие возможности для смягчения
последствий, поскольку они находятся под контролем бизнеса. Существует 5
основных типов внутренних рисков:
− Производственные риски – вызванные нарушениями внутренних
операций или процессов;
− Бизнес-риски - вызванные изменениями в ключевом персонале,
управлении, структурах отчетности или бизнес-процессах, например, в том,
как покупатели общаются с поставщиками и клиентами;
− Риски планирования и контроля – вызванные неадекватной
оценкой и планированием, что равнозначно неэффективному управлению;
− Смягчение последствий и непредвиденные риски, вызванные тем,
что не предусмотрены непредвиденные обстоятельства (или альтернативные
решения) на случай, если что-то пойдет не так;
− Культурные риски - вызванные культурной тенденцией бизнеса
скрывать или задерживать негативную информацию. Такие предприятия, как
правило, медленнее реагируют на неожиданные события.
Характеристика решений в условиях риска при управлении цепями
поставок представлена в следующих этапах (рисунок 8):
19
Рис. 8 - Характеристика решений в условиях риска при управлении
цепями поставок
Таким образом, в заключение данного подпункта можно сделать
следующий вывод.
I этап. Основой современного
логистического управления является
ориентация на клиента. В качестве
клиентов могут выступать структурные
подразделения фирмы, а также
конечный потребитель за пределами
фирмы, в том числе за пределами
страны.
В современных условиях риски начинаются
именно с выбора надежного клиента –
потребителя выпускаемой продукции.
II этап. Анализ и оценка рисков: выявление
источников (причин) риска, определение зон
повышенного риска, ранжирование рисков
по степени нанесения ими возможного
ущерба для фирмы; определение системы
мер и времени для минимизации
последствий риска.
III этап. Разработка стратегии и тактики
управления рисками. На основе анализа и
оценки рисков принимаются решения
(выбираются варианты) по уклонению,
уменьшению, оптимизации, принятию
ожидаемых последствий.
IV этап. Разработка и определение
временных пределов осуществления
конкретных мероприятий по управлению
рисками (текущими и на перспективу).
Основные меры: технологические,
организационные, управленческого порядка,
кадровое и информационно обеспечение.
20
Виды рисков, с которыми предприятиям приходится иметь дело при
работе с цепочками поставок: риски для финансовой системы, вызванные
изменениями в сырьевых или валютных курсах, риски для технологических
систем, вызванные потенциальными сбоями в производстве или цепочке
поставок, а также риски, связанные с изменениями во внешней среде, такими
как нестабильная политическая обстановка или изменения в законодательстве.
Вероятность события и потенциальная сумма потерь должны быть
проанализированы и оценены, чтобы принять мудрые решения в рискованных
ситуациях. В характеристике решения описаны многочисленные методы
оценки риска, включая вероятностный анализ, статистические модели,
имитационные модели и другие. Используя эти методы, предприятие сможет
определить наиболее важные точки в цепочке поставок, а также вероятность и
размер потерь. Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в п. 1.3
данной работы.
1.3 Методы предупреждения рисков и уклонения от них при
управлении цепями поставок
Исследования по предотвращению рисков в цепочке поставок могут
служить ориентиром для предприятий в цепочке поставок, операций в цепочке
поставок, как предотвращать риски, избегать рисков и передавать риски, что
приведет к улучшения их деятельности.
Традиционный кредитный бизнес в первую очередь оценивает
квалификацию, эффективность, финансовые характеристики и методы
гарантирования предприятия. Но в контексте цепочки поставок риски, с
которыми сталкиваются ее предприятия, радикально изменились; теперь,
помимо влияния факторов цепочки поставок, на них также влияют
собственные факторы риска. Это устанавливает, что предприятия,
занимающиеся финансированием цепочки поставок, используют другие
формы риска и стратегии управления рисками, чем традиционные кредитные
модели.
21
За последние несколько лет некоторые банки прорвались к
традиционным концепциям кредитования, творчески внедрили модели
финансирования цепочки поставок и взяли на себя ведущую роль в их
маркетинге среди малого и среднего бизнеса, используя операционные
особенности логистики, информационных потоков и капитала. потоки в
цепочке поставок клиентов. клиентура среднего бизнеса, расположенная как
над, так и под крупным бизнесом. Эта модель представляет инновационные
методы обслуживания и преодолевает многие ограничения традиционного
кредитного бизнеса, включая кредитный рейтинг, ипотечную гарантию и
процесс утверждения. Эти инновационные методы обслуживания имеют
решающее значение для содействия росту малого и среднего бизнеса.
Крайне важно признать, что эта новая модель финансирования
предполагает расширенные цепочки поставок, многочисленные
заинтересованные стороны и сложные операционные протоколы. звенья.,
влияющие на регулярное функционирование всей цепочки поставок. Эти
черты показывают, что природа рисков и методы управления рисками в
финансовом бизнесе цепочки поставок отличаются от таковых в
традиционной кредитной модели, и что необходимо следовать теории системы
для проведения всестороннего анализа и изучения методов снижения рисков.
Банки должны осуществлять внутренние и внешние улучшения для
снижения рисков, четко обозначить требования для входа в ключевые
компоненты цепочки поставок.
Различные бизнес-модели финансирования цепочки поставок напрямую
или косвенно связаны с кредитным качеством базовых компаний. Банкам
необходимо установить стандарты выбора специализированных предприятий.
Во-первых, необходимо определить, насколько хорошо работают
основные предприятия. Определенный процент затрат на покупку или доходов
от продаж за предыдущие годы используется для определения других
факторов, таких как структура капитала, основной бизнес, инвестиционный