22
доход, налоговая политика, текущий кредит, условные обязательства,
кредитная история, статус отрасли, доля рынка и перспективы развития [12,
с. 86].
Во-вторых, важно изучить управленческие возможности основного
бизнеса как для вышестоящих, так и для последующих клиентов. Например,
когда речь идет о поставщиках и дилерах, имеется ли на главном объекте
контроль входа и выхода? Существует ли эксклюзивная преференциальная
политика, предлагающая такие преимущества, как гарантии заказа, скидки при
продаже, компенсация за разницу в ценах, маркетинговая поддержка и т. д.?
Существуют как стимулы, так и ограничения.
В-третьих, необходимо оценить возможности профильных предприятий
по поддержке банков. В частности, вопрос заключается в том, могут ли
ключевые компании помочь банкам в повышении затрат на финансирование
цепочки поставок при дефолте, используя свои возможности CRM.
Диверсификация базы поставщиков организации — лучший способ
повысить устойчивость после оценки рисков, исходящих от ее партнеров по
цепочке поставок. Поиск резервных поставщиков основных компонентов и
материалов по всему миру необходим для того, чтобы в случае урагана в
одном районе поставки критически важного материала не были полностью
прекращены. Для этого также может потребоваться поиск партнеров поближе
к дому — возможно, на том же континенте, но не в той же стране.
Повышение устойчивости также может быть достигнуто путем
изменения подхода к планированию и управлению запасами. Многие
производственные компании внедрили стратегию инвентаризации «точно в
срок¬ (JIT) в течение последних 25 лет или около того. Предприятия,
аккредитованные JIT, стремятся снизить затраты, складируя только те товары
и материалы, которые они собираются продать, а также небольшое количество
резервных запасов.
23
Формула экономичного объема заказа (EOQ), формула точки
повторного заказа (ROP) для определения времени заказа и страховой запас
для расчета буферного запаса — это инструменты, которые команды по
закупкам будут и должны продолжать использовать. Это основополагающие
модели для определения оптимальных уровней запасов и прогнозирования
запасов; есть гораздо более сложные модели (таблица 2).
Таблица 2
Формулы управления запасами
Формула
Образец данных
Пример
Экономический
объем заказа
(EOQ)
√ [(2 ∓ Затраты на заказ ∓
Годовой спрос) /
Годовые затраты на
хранение]
Стоимость заказа =
5000 тыс. руб.,
годовая потребность
= 10 000 единиц,
затраты на хранение =
3 тыс. руб. за
единицу.
EOQ = √ [(2 x 5 000
тыс. руб. x 10 000
тыс. руб.) / 3 тыс.
руб.] = 5 774
единицы
Страховой
запас
(Максимальное
ежедневное
использование x
Максимальное время
выполнения) – (Среднее
ежедневное
использование x
Среднее время
выполнения)
Максимальное
ежедневное
использование = 100,
Максимальное время
выполнения = 20
дней, Среднее
ежедневное
использование = 70,
Среднее время
выполнения = 14 дней
Страховой запас =
(100 х 20) – (70 х
14) = 1020 единиц.
Точка
повторного
заказа (ROP)
(Количество единиц,
используемых
ежедневно x Количество
дней выполнения заказа)
+ Количество единиц
резервного запаса
Количество
использованных
единиц в день = 70,
Время выполнения
заказа = 14 дней,
Страховой запас =
1020 единиц.
Точка повторного
заказа = (70 x 14) +
1020 = 2000
единиц.
Простой анализ запасов ABC — отличный способ выяснить, какие
продукты имеют наибольший вес. Те избранные товары, которые составляют
большую часть вашего дохода или прибыли, попадают в категорию
А; следующие по величине продавцы находятся в группе B; а наименее
популярные товары находятся в группе C. Компании часто обнаруживают, что
24
товары А составляют 70–80% всех продаж, товары Б — 15–20%, а товары С —
всего 5–10% [7,с. 361].
2. Компромиссы в пользу снижения риска, переоценивая вероятность
сбоев.
Реально невозможно оценить вероятность пожара на заводе,
банкротства поставщика или неисправного компонента. Проблема
усугубляется человеческой склонностью недооценивать вероятность редких
событий по мере того, как мы удаляемся от времени, когда такие события
произошли в последний раз. Таким образом, проектировщики и менеджеры
цепочек поставок часто недооценивают разрушительный риск, когда думают
о стратегиях смягчения последствий. Традиционная оценка риска включает
оценку вероятности и ожидаемого воздействия инцидента. В контексте
разрушительных рисков трудно дать хорошие или даже достоверные оценки.
Например, у такого автопроизводителя, как Toyota, не было разумного способа
оценить вероятность отказа детали или у авиакомпаний предвидеть, что
европейское воздушное пространство будет закрыто для воздушного
движения.
В таких условиях у менеджеров есть стимул недооценивать вероятность
разрушительных рисков, просто игнорируя их — таким образом, избегая
необходимости деконцентрировать ресурсы или вообще идти на какие-либо
компромиссы. В конце концов, подготовка к возможному инциденту,
связанному с риском разрушения, требует предварительных инвестиций в
снижение риска. Это делает привлекательным для менеджеров с
фиксированным бюджетом недооценку или даже полное игнорирование
вероятности сбоев.
Безусловно, переоценка вероятности сбоев требует от высшего
руководства решения двух проблем. Во-первых, они должны быть готовы
инвестировать в дополнительную устойчивость цепочки поставок, даже если
выгоды могут не проявиться в течение длительного времени. Поскольку
25
игнорирование сбоев всегда обходится дешевле в краткосрочной перспективе,
компании должны быть готовы взять на себя дополнительные расходы и
сохранить свою приверженность дополнительным инвестициям (например, в
резервного поставщика), даже если сбоев не произойдет в течение нескольких
лет.
Вторая проблема связана с тем, как измеряется и реализуется
устойчивость цепочки поставок. Руководство компании должно убедить
глобальную цепочку поставок в преимуществах переоценки вероятности
сбоев и должно иметь возможность внедрить глобальные (а не локальные)
механизмы для борьбы со сбоями. Создание надежного источника резервного
копирования в месте с высокой стоимостью может иметь смысл в глобальном
масштабе, даже если каждое место может предпочесть источник из места с
наименьшей стоимостью. В той мере, в какой деконцентрированные ресурсы
могут быть развернуты в сегментированных или региональных цепочках
поставок, задача руководителя по объяснению любого увеличения местных
затрат упрощается за счет снижения глобальных затрат [12, с. 86].
Сбои обычно находятся далеко за пределами контроля менеджера, и
устранение их может повлиять на экономическую эффективность цепочки
поставок. Чтобы избежать увеличения расходов, менеджер может ничего не
делать, чтобы подготовиться к «стихийным бедствиям¬ или форс-мажору.
Альтернативой является реконфигурация цепочек поставок, чтобы лучше
справляться со сбоями, принимая при этом любое влияние на эффективность
затрат. Во многих случаях это не принцип «все или ничего¬. Компании могут
использовать разные стратегии в разных условиях или в разное время.
Программа финансирования поставщиков, или обратный факторинг,
может предложить идеальное решение как для покупателя, так и для продавца.
На основании утвержденных счетов-фактур поставщики могут претендовать
на досрочные платежи, сводя к минимуму риски нарушения цепочки поставок.
26
Предприятиям, выходящим на международную торговлю, нужны
быстрые и простые процессы адаптации. Эту деятельность можно
оптимизировать с помощью современных цифровых решений, которые
делают варианты финансирования поставщиков доступными для всей цепочки
поставок.
В заключение данной главы можно сделать следующие выводы.
Теория цепочки поставок воплощает в жизнь теорию конкурентной
стратегии и рассматривает управление предприятием как процесс создания
добавленной стоимости, который поощряет сотрудничество между
добывающими отраслями и перерабатывающими предприятиями.
В данной работе были рассмотрены лишь некоторые из способов,
процессы принятия решений, основанные на рисках, в управлении цепочками
поставок, которые помогают предприятиям работать лучше, сокращать
потенциальные потери и принимать обоснованные решения.
27
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ЦЕПЯХ
ПОСТАВОК НА ТОВАРНЫХ РЫНКАХ НА ПРИМЕРЕ ООО
СВЕТОТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ «ПИК¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
Светотехническая компания «ПИК¬
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
«СВЕТОТЕХНИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ ПИК¬ создано в соответствии с
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об
обществах с ограниченной ответственностью¬.
Юридический адрес:193315, город Санкт-Петербург, ул. Новосёлов, д.
49 литера З, пом. 4н
Светотехническая компания «ПИК¬ основана 18 июля 2016 года.
ИНН: 7806244573, КПП: 780601001, ОГРН 1167847295109.
Категория МСП микробизнес.
За 7летсуществования на рынке электротехнической продукций
ассортимент компании «ПИК¬ превысил сотни а то и тысячи наименований.
Услугами компании «ПИК¬ пользуются, более 200 постоянных клиентов, в
том числе и государственные организации разных уровней.
С недавних пор кампания «ПИК¬ расширила свой функционал и теперь
помимо услуг по продажам осуществляет весь комплекс электромонтажных
работ. Девиз компании является: сдача объекта под «ключ¬, начиная от
разработки проекта электроснабжения и освещения административных
зданий, спортивных сооружений, ландшафтной подсветки парков культуры и
отдыха, бассейнов и фонтанов, производственных и торговых площадей (с
помощью профессиональных компьютерных программ: DiaLUXEVO,
AutoCAD); поставки осветительного оборудования ведущих российских и
мировых производителей; проведение электромонтажных работ и сдачи
объекта заказчику и контролирующим органам.
28
Директором компании является Кредышев Илья Геннадьевич. Доля в
уставном капитале: 50.0%.
Учредители: Перминов Георгий Игоревич. Доля в уставном капитале:
50.0%.
Основным видом деятельности ООО компании«ПИК¬ является: 46.47.2
Торговля оптовая осветительным оборудованием.
Дополнительные виды деятельности представлены на рисунке 9.
Рис. 9 – Дополнительные виды деятельности ООО Светотехническая
компания «ПИК¬
Многие работы по монтажу рассчитываются компаниями партнерами
или отдаются на подряд. Компания имеет свой офис, а также небольшой склад
для хранения выставочных образцов и элементов гарантийного обслуживания.
Схема организационной структуры компании глядит следующим
образом (рисунок 10):
Производство стеклянных
колб для дополнительных
электрических ламп,
электронно-лучевых
видов деятельности
приборов или
аналогичных изделий
Ковка, прессование,
штамповка и
профилирование,
изготовление изделий
методом порошковой
металлургии
Производство
стеклянных деталей
электрических ламп
осветительной
арматуры, световых
указателей,
световыхтабло и
аналогичных изделий
Обработка металлов и
нанесение покрытий на
металлы
Дополнительные
виды
деятельности
29
Рис. 10 – Организационная структура управления ООО Светотехническая
компания «ПИК¬
Для ООО Светотехническая компания «ПИК¬ характерна линейно-
функциональная структура управления, при которой происходит
распределение обязанностей задач по функциям, то есть для данной структуры
характерно деление организации на элементы, каждому из которых
предназначено выполнять определенные функции, задачи.
На предприятии есть электромонтажный отдел, в котором управление
находится под руководством инженера, которому подчиняются рабочие.
Бухгалтер, который отвечает за составление сопровождающей документаций,
следит за наличием всех соответствующих документов и занимается
налоговой отчетностью. Менеджеры по снабжению и продажам занимаются
своими прямыми обязанностями, а именно обеспечением всех необходимых
материалов прямыми продажами всех услуг компании. Так как в компании
Генеральный директор
бухгалтерия
Отдел продаж
Электромонтаж
ный отдел
снабжения
(ОМТС)
бухгалтер
инженер
рабочие
менеджер по
снабжению
менеджер по
продажам
30
организованно линейное управление все сотрудники компании напрямую
подчиняются Генеральному директору.
Чтобы проанализировать финансовое состояние предприятия,
обратимся к финансовой отчетности предприятия, представленной в
Приложении 1 и Приложении 2.
Структура имущества и источники его формирования представлены в
таблице 3.
Таблица 3
Структура имущества ООО Светотехническая компания «ПИК¬ и источники
его формирования
Показатель
Значение
Отклонения
в тыс. руб.
в % к валюте баланса
тыс.
руб.
(гр.5-
гр.2)
± %
((гр.5-
гр.2) :
гр.2)
31.12.
2019
31.12.20
20
31.12.20
21
31.12.
2022
на начало
анализируемо
го
периода
(31.12.2019)
на конец
анализируемо
го
периода
(31.12.2022)
Актив
Внеоборотн
ые активы
80
96
22
2 011
1,1
50,6
+1 931
+25,1
раза
Оборотные,
всего
7 269
6 124
6 796
1 966
98,9
49,4
-5 303
-73
в том
числе:
запасы
2 023
1 998
2 009
782
27,5
19,7
-1 241
-61,3
денежные
средства и
их
эквивалент
ы
56
199
251
414
0,8
10,4
+358
+7,4
раза
Пассив
Собственны
й капитал
3 033
3 736
3 581
3 351
41,3
84,3
+318
+10,5
31
Продолжение таблицы 3
Долгосрочные
обязательства
–
–
–
–
–
–
–
–
Краткосрочные
обязательства*,
всего
4 316
2 484
3 237
626
58,7
15,7
-3 690
-85,5
в том числе:
заемные
средства
960
–
–
–
13,1
–
-960
-100
Валюта
баланса
7 349
6 220
6 818
3 977
100
100
-3 372
-45,9
Исходя из таблицы, можно сказать, что отмечается почти одинаковое
количество внеоборотных средств и текущих активов (50,6% и 49,4%
соответственно). Активы ООО Светотехническая компания «ПИК¬ за
анализируемые годы уменьшились на 45,9%, однако собственный капитал
увеличился на 10,5%, что, в целом, говорит о позитивном изменении
имущественного положения организации.
Снижение величины активов организации связано со снижением
финансовых и других оборотных активов на 78,1% и запасов на 21,9%. Также
снизилась кредиторская задолженность на 74% и краткосрочные заемные
средства на 26%. Собственный капитал за анализируемый период вырос на
318 тыс. руб.
Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка)
собственных оборотных средств представлен в таблице 4.