41
Таблица 15
Анализ бизнес процессов вспомогательных видов деятельности
ООО «Сантрейд» и их оценка.
Процесс
Подпроцессы:
Характеристики/комментарии
Оценка
Вл-
е
Общая
Оценка
Мониторинг
и анализ
рынка
Поиск новых поставщиков
5,3
+
5,1
Участие в отраслевых выставках,
презентациях, семинарах
4,9
+
Работа с
клиентами
Выявление пожеланий, претензий
покупателей
5,4
+
5,4
Скорость удовлетворение клиентских
претензий
5,8
+
Качество удовлетворение клиентских
претензий
5
-
Работа с
персоналом
Уровень заработной платы, соц. пакет
5,1
+
5,1
Уровень удовлетворённости условиями
труда
5
+
Разделение персоналом целей
руководства компании
5,5
+
Уровень мотивация персонала на
выполнение плана
4,6
-
Управление
и
Финансовая
часть
Уровень финансового учета
4,9
-
5,1
Уровень доступности финансовых
средств на развитие ООО «Сантрейд»
5,1
+
Общий уровень руководства компанией
5,4
+
Развитие и
улучшения
Качество идей по улучшению
производства
5,1
+
4,5
Темпы внедрения идей по улучшению
производства
4,5
+
Концепция внедрения мер и процедур по
развитию бизнеса
4,1
-
Заметим, что из типичных вспомогательных БП, мы исключили из
рассмотрения БП «НИОКР, совершенствование технологий» в связи с тем, что
на текущем этапе развития, современные ООО «Сантрейд» как правило не
проводят совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их
практическое применение при создании нового изделия или технологии. Таким
образом, мы подробно остановились на 5 БП и их подпроцессах.
1
На втором этапе исследований, было проведено сравнение выделенных
бизнес-процессов с аналогичными у конкурентов, причем за эталон принимался
1
Карпова Н.С. Очерк развития российского маркетинга / Карпова Н.С. // Маркетинг в России и за рубежом. -
2018. - № 2. - С. 4-19.
42
не один выбранный конкурент, а лучший в данном БП по мнению экспертов
(выделены желтым цветом) (таблица 16).
Таблица 16
Сводная таблица интегральных показателей бизнес процессов
вспомогательных видов деятельности конкурентов.
Процесс
ИМ
К-т 1
К-т 2
К-т 3
К-т 4
К-т 5
Мониторинг и анализ рынка
5,1
5,4
4,9
5,3
3,9
3,8
Работа с клиентами
5,4
5,3
5,1
5,9
4,1
3,9
Работа с персоналом
5,1
4,9
4,6
5,2
4,5
4,2
Управление\Финансы
5,1
4,8
5,3
5,1
3
3,1
Развитие и улучшения
4,5
3,9
4,6
4,7
3,6
3,4
Среднее значение
5,0
4,9
4,9
5,2
3,8
3,7
Определяем значение силы и слабости для каждого БП согласно
выбранной методике (таблица 17). Очевидно, что чем сильнее отставание того
или иного БП, тем больше усилий необходимо приложить менеджерам
ООО «Сантрейд» для исправления ситуации.
Таблица17
Определение значения силы и слабости.
Сила (strength, S)
Значение
При превышении лучшей оценки конкурента
более чем на 1 - безусловный лидер
S1
более чем на 0,5 - лидер области
S2
более чем на 0,2 - сильнее, чем остальные
S3
менее, чем на 0,2 - чуть впереди, чем остальные
S4
Слабость (weakness, W)
В случае результата хуже, нежели лучшая оценка конкурента
более чем на 1 - безусловное отставание
W1
более чем на 0,5 - сильное отставание
W2
более чем на 0,2 - отставание
W3
менее, чем на 0,2 - не критичное отставание
W4
Итоговый анализ данных БП представлен в таблице 18.
Подводя итоги анализа бизнес процессов вспомогательных видов
деятельности объекта исследования можно сделать следующие выводы:
− наименее успешным БП в ООО «Сантрейд» на текущий момент среди
рассмотренных, является «Работа с клиентами» (значение W2). Именно
улучшению данного БП руководству ООО «Сантрейд» необходимо уделить
основное внимание;
43
Таблица 18
Итоговый анализ БП вспомогательных видов деятельности.
Процесс
ИМ
Лучшая
оценка
Конкурент
Сила \
Слабость
Мониторинг и анализ рынка
5,1
5,4
К-т 1
W3
Работа с клиентами
5,4
5,9
К-т 3
W2
Работа с персоналом
5,1
5,2
К-т 3
W4
Управление\Финансы
5,1
5,3
К-т 2
W4
Развитие и улучшения
4,5
4,7
К-т 3
W4
Среднее значение
5,0
5,3
− БП «Мониторинг и анализ рынка», имеющий значение W3, требует
улучшения и обновления;
− БП «Работа с персоналом», «Управление\Финансы», «Развитие и
улучшения», имеющие значение W4, выстроены достаточно качественно и не
требуют на текущий момент значительных качественных изменений.
Перейдем к анализу бизнес процессов основных видов деятельности
компании, создающих прибыль.
Таблица 19
Анализ бизнес-процессов основных видов деятельности
ООО «Сантрейд» и их оценка.
Процесс
Подпроцессы:
Характеристики/комментарии
Оценка
Вл-
е
Общая
Оценка
1
2
3
4
5
Интернет-
продвижение и
PR
Он-лайновое продвижение ООО
«Сантрейд» и услуг
4,8
+
4,4
Продвижение через соц. сети,
сообщества
5,2
+
Офф-лановое продвижение ООО
«Сантрейд» и услуг
3,2
-
Техническое
сопровождение
Бесперебойность работы сайта ООО
«Сантрейд»
5,3
+
5,2
Бесперебойность работы кол-центра
ООО «Сантрейд»
4,9
-
Техническая работа IT специалистов
5,3
+
Поиск новых поставщиков
5,3
+
5,1
Работа с
поставщиками
Участие в отраслевых выставках,
презентациях, семинарах
4,9
+
44
Продолжение таблицы 19
1
2
3
4
5
Обработка
заказов
Приём и обработка заказов,
сделанных по телефону
5,4
+
5,2
Приём и обработка заказов,
сделанных через сайт
5,6
+
Уровень работы отдела продаж -
вежливость, оперативность
5,2
+
Скорость передачи заказов на сбор
5,5
+
Скорость и качество сборки заказа на
складе
4,4
-
Доставка
заказов
Наличие оперативной доставки «день
в день»
5,5
+
4,8
Наличие доставки в М.О.
5,1
+
Наличие доставки в регионы РФ
5,1
+
Наличие вариантов бесплатной
доставки
5,2
+
Наличие униформы у водителей
2,5
-
Уровень работы отдела доставки-
вежливость, оперативность
5,1
+
Как и в предыдущем случае, сравним БП основных видов деятельности
ООО «Сантрейд» с аналогичными у конкурентов (таблица 20).
Таблица 20
Сводная таблица интегральных показателей бизнес процессов
основных видов деятельности конкурентов.
Процесс
ИМ
К-т 1
К-т 2
К-т 3
К-т 4
К-т 5
Интернет-продвижение и PR
4,4
5,2
4,8
5,1
2,9
2,8
Техническое сопровождение
5,2
5,1
5,1
5,3
4,2
4,4
Работа с поставщиками
5,1
5,2
5,5
5,2
4,1
3,9
Обработка заказов
5,2
5,4
5,1
5,2
3,9
4,1
Доставка заказов
4,8
5
4,7
4,7
3,5
3,9
Среднее значение
4,9
5,2
5,0
5,1
3,7
3,8
Итоговый анализ БП основных видов деятельности представлен в
таблице 21.
Таблица 21
Итоговый анализ основных БП
Процесс
ИМ
Лучшая
оценка
Конкурент
Сила \
Слабость
Интернет-продвижение и PR
4,4
5,2
К-т 1
W2
Техническое сопровождение
5,2
5,3
К-т 3
W4
Работа с поставщиками
5,1
5,5
К-т 2
W3
Обработка заказов
5,2
5,4
К-т 1
W4
Доставка заказов
4,8
5
К-т 1
W4
Среднее значение
4,9
5,3
45
Подводя итоги анализа бизнес процессов основных видов деятельности
объекта исследования можно сделать следующие выводы:
− наименее успешным БП в ООО «Сантрейд» на текущий момент среди
рассмотренных, имеющему значение W2 – является «Интернет-продвижение и
PR». Именно улучшению данному БП руководству ООО «Сантрейд»
необходимо уделить основное внимание;
− БП «Работа с поставщиками», имеющий значение W3, требует
улучшения и обновления. Например, потенциал роста по данному БП кроется в
более глубоком участие в выставках, получение более выгодных условий от
поставщиков; БП «Техническое сопровождение», «Обработка заказов»,
«Доставка заказов», имеющие значение W4, выстроены достаточно качественно
и требуют на текущий момент не значительных качественных изменений.
Например, введением фирменной одежды и атрибутики у водителей,
доставляющих заказы, можно добиться повышения узнаваемости проекта,
повышения уровня доверия к ООО «Сантрейд».
В ходе оценки эффективности сбытовой деятельности определено, что
стратегия диктует ООО «Сантрейд», как именно приспособиться к окружающей
обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как
анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия
должна применяться. Отставание по данному ключевому фактору от остальных
– тревожный сигнал, на который необходимо реагировать максимально
продуманно и оперативно. Необходимые перемены были сведены в единую
таблицу (таблица 22) и ранжированы по степени важности – от худшего фактора
к лучшему.
На 3 этапе – Внедрение – мы рассмотрим действия, необходимые для
реализации перемен за счет франчайзинга, определим сроки реализации от
момента принятия решения, а также определим возможные барьеры, которые
могут возникнуть на пути перемен (таблица 23).
46
Таблица 22
Сводная таблица необходимых перемен в сбытовой деятельности
Фактор
Зн-е
n\n
Необходимые перемены
Стратегия
W1
1.1.
Развитие франчайзинга торговой марки «Сантрейд» в
ритейле
1.2.
Формализация стратегии франчайзинга на ближайшие
3 года
1.3.
Донесение цели и стратегии франчайзинга ООО
«Сантрейд» персоналу.
Структура
W2
2.1.
Упорядочивание уровней управления.
2.2.
Оценка организации людских ресурсов
2.3.
Формализация рамок ответственности и подотчетности
персонала
Системы
W2
3.1.
Разработка эффективной системы оценки
успехов сотрудников
3.2.
Развитие эффективной системы обнаружения и
развития таланта сотрудников
3.3.
Аудит эффективности управления бюджетом
3.4.
Аудит эффективности процессов планирования и
прогнозирования
Стиль
W3
4.1.
Разработка системы вознаграждения индивидуальных
и групповых достижений
Персонал
W3
5.1.
Разработка мер по более активному вовлечению
персонала в развитие ООО «Сантрейд»
Навыки
W3
6.1.
Разработка системы повышения профессиональных
навыков персонала
Общие цен
ности
W4
7.1.
Вовлечение большинства сотрудников ООО
«Сантрейд» в процесс помощи детскому дому,
разделение ценностей компании
Предполагается использовать стратегию как усиление торговой марки –
укрепление элементов фирменного стиля компании за счет грамотной и
массовой рекламной кампании, стратегии формирования иерархии бренда,
позиционирования и перепозиционирования.
Для реализации данных мероприятий нужно разработать сильную
концепцию рекламы, элементов торгового знака, чтобы они четко отражали
критерии позиционирования бренда и были широко узнаваемыми. Компании,
принадлежащие к сети, имеющие одного владельца, могут отличаться по
ассортименту продукции, программа развития у них, как правило, нечеткая, а
франчайзинговые компании имеют единую концепцию развития, ассортимент
согласно стандартам сети и общие направления развития продвижения.
47
Таблица 23
План внедрения необходимых перемен в сбытовой деятельности
n\
n
Необходимые перемены
Сроки,
дни
Барьер
1.1.
Развитие франчайзинга торговой марки
«Сантрейд» в ритейле.
0-30
Нет
1.2.
Формализация стратегии франчайзинга на
ближайшие 3 года
0-30
Нет
1.3.
Донесение цели и стратегии франчайзинга
ООО «Сантрейд» персоналу.
30-37
Нет
2.1.
Упорядочивание уровней управления.
30-60
Нет
2.2.
Оценка организации людских ресурсов
30-45
Нет
2.3.
Формализация рамок ответственности и
подотчетности персонала
45-60
Нет
3.1.
Разработка эффективной системы оценки
успехов сотрудников
разработка KPI
60-90
Нет
внедрение KPI для оценки успехов персонала
90-120
Не привычная
большинству
система
3.2.
Развитие эффективной системы обнаружения
и развития таланта сотрудников
0-30
Нет
3.3.
Аудит эффективности управления бюджетом
0-45
Нет
3.4.
Аудит эффективности процессов
планирования и прогнозирования
45-90
Нет
4.1.
Разработка системы вознаграждения
индивидуальных и групповых достижений
45-100
Нет
5.1.
Разработка мер по более активному
вовлечению персонала в развитие ООО
«Сантрейд»
создание внутреннего форума для общения
90-120
нет
внедрение поощрений за предложения,
реально помогающие развитию проекта
120-
150
нет
6.1.
Разработка системы повышения
профессиональных навыков персонала
150-
180
нет
7.1.
Вовлечение большинства сотрудников ООО
«Сантрейд» в процесс помощи детскому
дому, разделение ценностей компании
90-180
Барьеры при
общении с детьми
Подводя итоги анализа предприятия по модели «7S» McKinsey
необходимо отметить следующее: благодаря экспертному опросу была
определена эффективность 7 факторов, было проведено ранжирование
выделенных факторов (наиболее слабый уровень – стратегия, наиболее сильный
– общие ценности (рис. 5).
48
Рис. 5. Оценка семи факторов ООО «Сантрейд»
Так же были определены необходимые перемены в ООО «Сантрейд» и
этапы их внедрения. С учетом того, что объект исследования находиться в
стадии развития, изменения необходимо проводить крайне осторожно.
Рассматривая анализ по модели «7S» McKinsey как взгляд в большей
степени на целостность организации, мы не только выяснили, какие элементы
требуют изменений, но и наметили мероприятия и этапы их осуществления.
На основании проведенного аудита по модели «7S»McKinsey мы можем
выделить следующие недостатки в бизнес-процессах сбыта:
− отсутствие межфункциональной координации между подразделениями
маркетинга и логистики;
− длительный процесс приема заявки;
− длительный процесс комплектации заказа;
− ошибки при комплектации заказа;
− неточные сроки поставки;
− не определен перечень оказываемых логистических услуг;
− неорганизованная процедура возврата;
− пренебрежение методами прогнозирования и точных расчетов;
1
2
3
4
3 3
2
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Стратегия Структура Стиль Общие ценности Персонал Навыки Системы
49
− конфигурация 1:С освоена не в полном объеме;
− ассортимент не соответствует запросам потребителей.
Для решения задач планирования сбытовой деятельности на ООО
«Сантрейд» предлагается развитие франчайзинга. Изучив различные форматы
ритейла, в которых представлены франчайзинговые системы, приходим к
выводу, что в основном франчайзинговые сети развиваются в синтетических
форматах, таких, как торгово-развлекательные центры, торговые галереи. На
современном этапе большой интерес у ритейлеров вызывает франчайзинг как
способ развития сети своих магазинов. Данный факт обусловлен тем, что дает
возможность ООО «Сантрейд» экономить издержки, открывая свои сети без
привлечения собственных средств.
Таблица 24
Программа развития на 2020 год
МИССИЯ
Низкая цена – высокое качество
БАЗОВАЯ КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ – УВЕЛИЧЕНИЕ ДОЛИ РЫНКА
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛЕВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ
1.Оптимальная концентрация
–
Достижение стабильного
финансового положения
2.Достаточный минимум-
Рост доли рынка
3.Остаточный
принцип -
Расширение
ассортимента
продукции
ЦЕЛИ -
АЛЬТЕРНАТИВА 1
1.1.1.
Цель
Привлеч
ение
новых
поставщ
иков
1.1.2.
Цель
расширен
ие
номенкла
туры
товара
1.1.3.
Цель
Реклам
ная
компан
ия
1.2.1.
Цель
Повышен
ия уровня
квалифик
ации
персонал
а
1.2.2.
Расшир
ение
доли
рынка
1.2.3.
Цель
повыше
ние
мотива
ции
персон
ала
1.3.1.
Цель
Разраб
отка
систем
ы
скидок
1.3.2.
Внедре
ние
отдела
маркет
инга
На 2018 год компания ООО «Сантрейд» является конкурентоспособным
фирмой, но имеет определенные проблемы, которые выражены в рекламной
деятельности, отсутствии собственного сайта и неэффективной маркетинговой
политике (отсутствие специалистов).
Стратегические проблемы – рекламная деятельность и отсутствие отдела
маркетинга.
50
Итак, можем сказать, что приоритетным направлением развития
предприятия является: внедрение отдела маркетинга, разработка рекламной
кампании с целью расширения рынка. Стратегические альтернативы приведены
на рисунке 6.
Рис. 6. Стратегические альтернативы развития предприятия в
соответствии с выделенной проблемой
Стратегии развития:
− внедрение отдела маркетинга с целью проведения своевременных
исследований рынка, оценки конкурентов и спроса на рынке;
− разработка рекламной кампании;
− открытие сайта.
Создание сайта компании и рекламная кампания.
Анализ показал, что рекламная деятельность на предприятии не
эффективная, а основная часть клиентов приходит через рекламу в сети
Интернет, хоть и не большую. Сайт фирма не имеет. Все это является основанием
разработки не только рекламной кампании, но и самого сайта, целью которого
будет продажа товаров предприятия и их продвижение в сети Интернет.
Интернет быстро ворвался в нашу жизнь и перевернул ее. Сегодня
практически каждая компания в мире имеет свой сайт, 80% населения планеты
просматривают ежедневно сотни интернет страниц, создают свой бизнес, и все
Стратегические
альтернативы
предприятия по
решению обозначенной
проблемы
Отдел маркетинга Рекламная кампания
Продвижение компании
на рынке