24
том, чтобы из всей номенклатуры товаров выделить наиболее значимые
позиции
42
. Большинство предприятий формирует большое количество запасов.
Для того, чтобы иметь эффективный контроль над допустимыми
затратами, полезно классифицировать запасы по их значимости. Так, может
разделить запасы по их стоимости на три группы: «A», «B» и «C»
43
. К группе
«A» относят запасы, на которые, несмотря на незначительность объема,
приходится значительная часть совокупной стоимости. К группе «B» относят
менее ценные, но более значительные по объему запасы. В группу «C»
включают статьи, имеющие наибольший объем, но относительно низкую
стоимость. К каждой категории применяют свои правила контроля. Например,
только к запасам группы «A» применяются самые дорогостоящие и сложные
процедуры контроля.
Можно отметить, что запасы группы «A» характеризуются во многих
случаях более высокими издержками с точки зрения их содержания
непосредственно на складе (например, они могут потребовать особого
температурного режима хранения с применением дорогостоящего
оборудования)
44
.
В этом случае характеристики и производительность данного
оборудования могут выбираться менеджерами магазина исходя из конкретных
объемов запасов группы «A», и это позволит не переплатить за
соответствующую инфраструктуру. Так, на некоторых производствах запасы
можно классифицировать на 3 разновидности: запасы группы «A» (наиболее
оборачиваемые, приносящие в итоге наибольшую выручку); запасы группы
«B» (запасы со средней оборачиваемостью); запасы группы C (запасы с
наименьшей оборачиваемостью).
При этом запасы с наименьшей оборачиваемостью, выявляемые в
процессе ABC-анализа, могут закупаться с наименьшей интенсивностью.
42
Андреева, Л. А. Логистика [Текст]: монография / Л. А. Андреева [и др.]. — М.: Русайнс, 2016. — С. 78
43
McCrindle, M. ABC/XYZ Inventory control [Text] / M. McCrindle// Searching Finance Ltd. – Cambridge, 2014. –
РР. 202-210
44
Баль А.В. Методы и модели оптимизации управления товарными запасами в мультиформатных продуктовых
розничных сетях. – Дис. к.тех.н. – Челябинск, 2015. – 133с.
25
Распределить запасы на указанные группы можно, используя показатель
оборачиваемости запасов и сформировав «рейтинг» соответствующих запасов:
в верхних его позициях будут запасы группы «A», в средних — группы «B», в
нижних — группы «C»
45
.
В зависимости от специфики организации производства перед
менеджерами по управлению запасами могут стоять задачи: предполагающие
сведение к минимуму использования запасов группы «C», а значит, и расходов,
связанных с их обслуживанием; предполагающие осуществление
рационализации ресурсов складов, транспортных и иных вовлеченных в работу
с запасами подразделений предприятия — с точки зрения приоритетного
использования соответствующих ресурсов в целях организации оборота запасов
групп «A» и «B»
46
.
Не считая снижения закупочных издержек, данный подход позволяет
сэкономить ресурсы склада. Для управления запасами можно использовать
экономические модели.
Модель Уилсона или EOQ (от англ. «economic order quantity») — модель
оптимального размера заказа, позволяющая определить, какое количество
товаров требуется заказать. В своей простой форме модель Уилсона исходит из
того, что спрос неизменен, запасы расходуются равномерно и восполняются,
когда полностью исчерпаны.
Модель Уилсона исходит из того, что основными затратами, связанными
с управлением запасами, являются затраты на размещение и хранение заказа
47
.
Данная модель позволяет рассчитать оптимальный размер заказа с учетом
обоих видов затрат. Затраты на хранение могут быть существенными, поэтому
менеджеры стараются минимизировать средний объем хранящихся запасов
48
.
Однако, если снизить объем хранящихся запасов, а с ним и затраты на
45
Андреева, Л. А. Логистика [Текст]: монография / Л. А. Андреева [и др.]. — М.: Русайнс, 2016. — С. 78
46
Ивченко Ю.С. Высшее библиотечное образование РФ: Совершенствование системы управления
материальными запасами на промышленном предприятии : дис. … канд. эк. наук : защищена 27.01.15 : утв.
15.07.15 / Ю.С. Ивченко – Новороссийск, 2016. – 160с.
47
Стерлигова А. Н. О сугубой практичности формулы Вильсона // Логистика & система. - 2015. - № 4. – С. 45-
51
48
Линдерс М.Р. Управление снабжением и запасами. Логистика / М.Р. Линдерс, Х.Е. Фирон – М. : Виктория-
плюс, 2014. – 768с.
26
хранение, то придется чаще делать заказы, поэтому затраты на размещение
заказа возрастут. В соответствии с моделью Уилсона оптимальный размер
заказа определяется по формуле (2), иными словами, «уравнение Уилсона»:
(2)
где D — годовая потребность в данной статье запасов;
Cз — затраты на размещение заказа;
Cхр — затраты на хранение одной единицы запасов в течение года.
Стоимость запасов, то есть цена, уплачиваемая поставщику, не влияет
напрямую на модель Уилсона. Она учитывает только административные
расходы, связанные с размещением заказов и надзором за запасами
49
.
Если предприятие использует метод «АВС–анализ» при управлении
запасами, то хранение более дорогих запасов будет связано с более высокими
затратами. Например, у запасов категории A значение EOQ будет ниже, чем у
запасов категории B.
Таким образом, стоимость запасов может косвенным образом влиять на
рекомендуемый моделью оптимальный размер заказа. Базовая модель Уилсона
основана на определенных допущениях, ограничивающих ее применение
50
.
В частности, она предполагает, что: спрос на товар возможно
предсказать; этот спрос постоянен в течение всего периода и не подвержен
сезонным и другим колебаниям; страховой запас не требуется; отсутствуют
скидки для закупок крупными партиями. Однако модель можно доработать и
устранить ее ограничения. Многие предприятия применяют эту модель (или ее
модификации) для управления запасами
51
.
Система планирования потребности в материальных ресурсах MRP (от
англ. «materials requirement planning») основывается на прогнозах продаж и
строит с помощью компьютерных программ график поставок покупных
49
Костоглодов Д.Д. Маркетинг и логистика фирмы / Д.Д. Костоглодов, И.И. Саввиди, В.Н. Стаханов – М. :
ПРИОР, 2015. – 128 с.
50
Егоркина Е. Ю., Данилова С. Ю. Оптимизация процесса управления запасами на предприятиях оптовой
торговли // Молодой ученый. — 2016. — №16. — С. 157-160
51
Костоглодов Д.Д. Маркетинг и логистика фирмы / Д.Д. Костоглодов, И.И. Саввиди, В.Н. Стаханов – М. :
ПРИОР, 2015. – 128с.
27
материалов и деталей, который максимально учитывает потребности
производства. Этот подход позволяет согласовать график поставок материалов
и сырья с графиком их производственного потребления. Заказывая только
статьи, необходимые для бесперебойного процесса производства, возможно
сокращение объемов запасов. MRP — это метод управления запасами по
принципу «сверху вниз», который основан на том, что решения, касающиеся
заказа запасов, не должны приниматься в отрыве от производственных
решений.
В последние годы на основе MRP разработан комплексный подход к
производственному планированию, который охватывает и иные факторы
производства, например, труд, оборудование и машины
52
.
В последние время многие предприятия пытаются ликвидировать
необходимость в запасах с помощью системы управления запасами JIT (от
англ. «Just-in-Time») — точно вовремя. Данный метод был впервые применен в
оборонной промышленности США во время Второй мировой войны и затем
получил широкое распространение, особенно в Японии. Эта система
применяется на многих современных предприятиях и является идеальной для
тех, кто стремится повысить оборачиваемость запасов
53
.
Суть JIT, как это следует из его названия, состоит в доставке сырья и
материалов на предприятие тогда, когда они необходимы для производства.
При таком подходе расходы на хранение запасов несет не предприятие, а ее
поставщики. В то же время любой сбой в поставке ведет к проблемам и
затратам со стороны предприятия. Таким образом, система «точно вовремя»
может снижать затраты, но повышает риск
54
.
Для успешного применения JIT важно, чтобы предприятие заранее
информировало поставщиков о своих потребностях, чтобы поставщики
поставляли ему сырье и материалы в необходимом размере и в согласованные
52
Minakshi, J. Material Requirement Planning [Text] / J. Minakshi // McGraw-Hill International. – Cambridge, 2016. –
PP. 170-175
53
Бродецкий Г.Л., Управление запасами – Москва.: Изд-во «Эксмо», 2017. – 280 с.
54
Аникин Б.А. Родкина Т.А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Часть 3: Управление
цепями поставок / Б.А Аникин. – Москва.: Изд-во «Проспект», 2015. – С. 96
28
сроки. Сбои поставок, способные нарушить производственный процесс или
отгрузку продукции клиентам, обходятся очень дорого. Поэтому предприятие
должно тесно сотрудничать с поставщиками. В результате и поставщик, и
клиент получают чистую экономию, если сравнивать с тем, что было бы без
применения JIT.
Хотя предприятию, использующему систему JIT, не приходится
формировать запасы, у него все равно могут возникнуть определенные
расходы. Поскольку в этой ситуации запасы формируют поставщики, они могут
повысить цены. Тесные связи с поставщиками могут помешать менеджерам
предприятия использовать более дешевые источники продукции
55
.
Многие считают, что JIT не просто метод управления запасами, а
философия, отражающая стремление устранить непроизводительные расходы и
добиться совершенства. Ожидается, что поставщики должны всегда доставлять
свою продукцию вовремя, эта продукция всегда должна быть отличного
качества
56
.
А производство всегда должно функционировать максимально
эффективно. Это означает отсутствие перебоев, простоев в ожидании
материалов, устранение хранения готовой продукции на складе, поскольку
стоимость добавляется только при изготовлении продукции
57
.
Делаем вывод, что к основным критериям признания методов
управления запасами на предприятии можно отнести: обеспечение
достаточной оборачиваемости производственных запасов (в сопоставлении с
отраслевыми или внутрикорпоративными нормативными показателями);
наличие минимальных отклонений фактических хозяйственных показателей,
характеризующих использование запасов, от нормативных значений; наличие
оптимальных показателей рентабельности запасов, индекса их доходности;
достаточность запасов с точки зрения обеспечения потребностей производства;
55
Волгин В.А. Склад: логистика, управление, анализ / В.А. Волгин. М.: изд-во Litres, 2014. – С. 317-318
56
Смехов А. А. Основы транспортной логистики: Учеб. для вузов. - М.: Транспорт, 2015. - 197 с.
57
Воробьева Н.И., Лукинский В.В., Лукинский В.С., Модель оптимального размера заказа: анализ и пути
дальнейшего развития // Логистика и управление цепями поставок. - 2016. - № 3(62). - С. 42-53
29
оптимальная структура запасов с точки зрения общего повышения
эффективности бизнес-модели предприятия.
Подводя итог, отметим, что эффективное управление запасами с
помощью рассмотренных процедур и методов позволяет снизить затраты на
хранение и транспортировку продукции, а также продолжительность
операционного цикла. Рассмотренные инструменты управления запасами на
предприятии имеют свои достоинства и недостатки, но не исключена
возможность доработки и устранения ограничений.
В первой главе выпускной квалификационной работы определена
экономическая сущность запасов предприятия. Для любого предприятия,
которое производит или продает товары, запасы являются значимым активом.
Затем были отмечены шесть причин, по которым предприятия идут на
формирование запасов, но стоит отметить, что излишки запасов отвлекают
денежные средства. Менеджеры должны постоянно контролировать их
уровень. Существует как минимум 4 модели для управления запасами.
30
Глава 2. Состояние системы управления сбытовыми запасами
ТОО «12 месяцев»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
ТОО «12 месяцев»— национальная компания-ритейлер, лидер в сфере
торговли товарами для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и
сада. Мы помогаем людям во всем мире создать жилье мечты и повысить
качество жизни удобно, быстро и по самым лучшим ценам.
Торговое наименование: «12 месяцев». Полное наименование:
Товарищество с ограниченной ответственностью «12 месяцев». Краткое
наименование: ТОО «12 месяцев». Форма собственности: Частная. БИН:
030940004654.
Основная деятельность компании — продажа строительных материалов
и услуги хранения груза, а также, прием, хранение и распределение товаров
постоянных поставщиков.
Целью деятельности компании «12 месяцев» является насыщение рынка
строительными материалами, удовлетворение спроса физических и
юридических лиц, а также получение прибыли.
Факты о компании «12 месяцев»:
1. Крупнейшая сеть магазинов на территории Казахстана начала свою
историю с маленького магазина обоев на рынке.
2. На протяжении последних 3 лет компания «12 месяцев» уверенно
занимает 1 место на рынке DIY в Казахстане.
3. Наши сервисы различны по концепции и формату, но успешно
дополняют друг друга на базе единых ценностей и главной цели — помочь
каждому создать дом своей мечты.
4. Компании «12 месяцев» нет равных по ширине ассортимента. У нас
есть все группы товаров для ремонта и отделки.
5. «12 месяцев» — это 9 магазинов во всем Казахстане.
6. В каждом магазине продается свыше 50 000 наименований товаров
31
по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы,
ремонт и сад
7. С момента открытия первого магазина «12 месяцев» каждый 2-ой
житель Казахстана стал нашим клиентом и смог воплотить свои мечты о
красоте и комфорте.
8. 7 из 10 семей – наши постоянные покупатели
9. Для регулярного исследования потребностей и удовлетворенности
наших покупателей мы совершаем около 1000 визитов к клиентам в год.
10. В течение года наши магазины посещает свыше 2 500
000 покупателей.
11. 70% покупателей посещают магазины «12 месяцев» благодаря
огромному ассортименту товаров из Германии, Италии, Литвы, Франции,
России, Голландии, Украины, Польши и Беларуси.
Организационная структура каждого магазина «12 месяцев»
соответствует масштабам деятельности организации и обеспечивает успешное
решение задач по выполнению договорных обязательств перед покупателями и
заказчиками. Итак, важно отметить, что реализована линейно-функциональная
структура управления (Рисунок 7).
Рисунок 7. Организационная структура управления
ТОО «12 месяцев»
32
Руководство деятельностью ТОО «12 месяцев» осуществляет директор,
что функционирует в согласовании с Уставом, управляет средствами компании
в пределах предоставленных ему прав, издает распоряжения и инструкции,
принимает и увольняет сотрудников в согласовании с настоящим расписанием,
а кроме того совершает прочие действия, требуемые для свершения целей и
задач компании.
Директор – главный руководитель компании, фирмы, направления
деятельности. Директор управляет компанией в соответствии с ее уставом,
обладает правом подписи на денежных документах. Имеет право приема и
увольнения с работы сотрудников. Организовывает рабочий процесс и
руководит им. Он играет ведущую роль в структуре управления, под его
руководством решаются все производственные процессы. В подчинении
Директора находятся все отделы и структуры предприятия.
Супервайзер доводит до сведения подчиненных сотрудников,
назначенные перед ними проблемы; контролирует готовность сотрудников к
решению установленных заданий; распределяет области работ между
сотрудниками, организует (при необходимости) взаимозаменяемость
сотрудников, организует мониторинг и контролирование за соблюдением
графика работ, расстановкой сотрудников, исполнением определенных объемов
работ, установленными стандартами качества работ.
Также контролирует снабжение сотрудников материально-
техническими, информационными ресурсами, необходимыми с целью
выполнения возложенных на них прямых обязанностей, принимает меры по
предупреждению простоев, аварий, временных остановок работы, принимает
меры согласно предупреждению и ликвидации конфликтных ситуаций во
вверенном ему коллективе.
Бухгалтерия осуществляет контролирование по соблюдению
оформления первичных и бухгалтерских документов. Принимает участие в
проведении финансового анализа хозяйственно-экономической деятельности
компании. Бухгалтер – занимается учетом средств, находящихся в
33
распоряжении предприятия, их сохранности и уровня использования,
организует выполнение финансового плана, проводит расчеты с клиентами,
поставщиками и финансовыми органами, проводит первичный учет
расходования материальных ресурсов и денежных средств.
Сотрудники отдела продаж напрямую общаются с покупателями,
занимаются непосредственными продажами продуктов фирмы. Отдел
логистики во главе с начальником логистического отдела, логист и водители
осуществляют доставку товара с разных городов по различным направлениям.
Так же осуществляется доставка непосредственно до клиентов по городу и
области.
Во главе складского хозяйства стоит заведующий складом. Он несет
полную ответственность за перевозку, учет, приемку и выдачу товара, а кроме
того за безопасность реализуемой продукции. Для выполнения данных
обязанностей на складе работают кладовщики-грузчики.
Склад в ТОО «12 месяцев» - это помещение, в котором осуществляется
приемка, обработка, распределение, складирование грузов и выдача их по
назначению. Основная его задача заключается в накоплении запасов, и
снабжении потребительских заказов.
Очень важно осуществлять дальнейший контроль над грузом.
Управление им необходимо, чтобы:
Нужные запасы были в наличии;
Запасы не залеживались и не портились;
Запасы вовремя доставлялись на склад и отправлялись оттуда.
Именно за рациональное управление складскими потоками и
отвечает логистика складирования.
Склад, как структурная единица, во главе с начальником склада,
кладовщиками и грузчиками, которые осуществляют прием, взвешивание,
транспортировку, хранение, учет и выдачу различных материальных ценностей.
Функции склада:
Соответствие фактически доставленных товаров с перечнем в