11
Существуют функциональные области логистики, в современном мире
определяют два термина: входящие логистические потоки (Inbound) и исходя-
щие логистические потоки (Outbound).
Данное подразделение чаще встречается за рубежом, либо в международ-
ных компаниях.
Под Inbound подразумевается входящая логистика, т.е. логистика снабже-
ния или управление закупками.
Под Outbound понимают исходящую логистику, т.е. логистика распределе-
ния или дистрибьюция [19, с. 102].
Если говорить о производственных компаниях, то промежуточным звеном
между входящей и исходящей логистикой будет логистика производства.
Все эти функциональные области логистики взаимосвязаны между собой.
Мы можем достичь положительного конечного результата только при полной
согласованности данных областей.
Рассмотрим еще один вариант декомпозиции логистической системы: цепь
поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс- логи-
стическая функция – логистическая операция.
Специалисты, основываясь на теории и практике управления цепями по-
ставок выявили распространение несколько вариантов потокового представле-
ния цепи поставок.
Одна из распространенных и базовых структур – это S-модель, «S» – взяли
от первой буквы слова Supply(поставка). Данная модель представляет собой
циркуляцию поставок в цепи – от заказа клиентов до оплаты полученной про-
дукции. В основном это три потока: поток заказов клиентов; поток физической
продукции и услуг; поток платежей.
Верхняя цепь потоков – это процесс выполнения заказа: принятие заказа,
ввод данных, информация, планирование распределения, производство и заку-
почная деятельность.
12
Рис.5. Функциональные области логистики
Рис.6. Процессная модель цепи поставок
Верхняя цепь потоков – это процесс выполнения заказа: принятие заказа,
ввод данных, информация, планирование распределения, производство и заку-
почная деятельность.
Средняя цепь потоков – это материальная деятельность, движение от по-
ставщика к клиенту.
Производитель
Поставщик
Покупатель
Поток заказов/спроса
Поток товаров/услуг
Поток платежей
13
Нижняя цепь потоков – проведение расчетов с поставщиками товаров и
услуг, получение денег от клиентов.
Данная модель очень легко приспосабливается к различным отраслям и
типам продукции.
Рассмотрим три типовых варианта выполнения заказа клиента:
1. Make to stock – выполнять заказ клиента со склада в сети распределения,
или просто работать на склад.
2. Make to order – производить типовую продукцию под конкретный заказ
клиента.
3. Engineering to order – производить не стандартную продукцию под кон-
кретный заказ клиента.
Длина S может укорачиваться, либо удлиняться, выбор нужной комбина-
ции – это главная задача и потенциал успеха управления цепями поставок.
Существует также SCOR-модель – это основной инструмент планирования
и контроллинга цепей поставок.
Данная модель была разработана международной организацией – Совет по
цепям поставок. В современном мире SCOR-модель признается международ-
ным стандартом при планировании и управлении цепями поставок.
SCOR-модель – supply chain operations reference – model – рекомендуемая
модель операций в цепях поставок.
Основная идея данной модели – сочетание принципа неразрывности то-
варного и информационного потоков одновременно с функциональной инте-
грацией.
SCOR-модель объединяет три управленческие концепции:
1. Реинжиниринг бизнес-процессов.
2. Бенчмаркинг.
3. Использование наилучшей практики.
Данная модель может быть использована, как для самых простых цепей
поставок, так и сложных комплексных сетевых структур. В итоге мы можем
14
интегрировать несопоставимые отрасли бизнеса и отдельные компании в цепь
поставок практически любой сложности.
Все участники цепи поставок создают группы процессов:
- планирование;
- снабжение;
- производство;
- доставка;
- возврат.
Модель затрагивает все взаимодействия с потребителями, все трансакции,
более того все рыночные взаимодействия. Также SCOR-модель подразумевает
обучение персонала, мероприятия по совершенствованию качества, информа-
ционное обеспечение и административная поддержка. Однако в данную модель
не включаются маркетинг, продажи, технологические исследования, разработка
новых продуктов, обслуживание клиентов после поставки. Для данных аспек-
тов бизнеса существуют дополнительные модели:
- DCOR-модель разработки и проектирования продуктов;
- CCOR-модель продаж и их поддержки [6, с. 90].
Принцип у данных моделей такой же, как у SCOR-модели. Если объеди-
нить все эти три модели, то возможна оптимизация максимального количества
процессов в цепях поставок.
SCOR-модель состоит из трех уровней детализации:
1. Высший уровень – это типы процессов, на данном уровне задаются ба-
зовые цели по достижению конкурентных преимуществ.
2. Уровень конфигураций – категории процессов, компании выбирают
конфигурацию, через которую они могут внедрить свою операционную страте-
гию.
3. Уровень элементов процесса – декомпозиция процессов, данный уро-
вень помогает определить способность компании конкурировать на выбранных
ею рынках.
Первый уровень проекта SCOR-модели:
15
1) план – процессы, поддерживающие баланс спроса и предложения, кото-
рые разрабатывают действия, отвечающие политике снабжения, производства и
поставок;
2) снабжение – процессы, нацеленные на удовлетворение спроса с помо-
щью закупки товаров и услуг;
3) производство – процессы, также нацеленные на удовлетворение спроса с
помощью трансформации продукта до его конечного состояния;
4) поставка – процессы, нацеленные на удовлетворение спроса с помощью
доставки готовой продукции или услуг;
5) возврат – процессы, основанные на приемке или возврате продукции по
любым причинам.
Второй уровень проекта SCOR-модели:
1) планирование - процесс, помогающий распределить ресурсы для удо-
влетворения спроса;
2) выполнение – процесс, инициирующийся спросом и изменяющийся со-
стоянием физических продуктов;
3) обеспечение – процесс, который готовит, поддерживает или управляет
информацией или отношениями, на которых основаны процессы планирования
и выполнения.
Третий уровень проекта SCOR-модели:
1) ход процесса;
2) входящие и исходящие потоки;
3) источники входящих потоков;
4) назначение исходящих потоков.
1.2. Закономерности управления системой логистики
Управление системой логистики рассматривается как интеграция восьми
ключевых бизнес-процессов:
- управление взаимоотношениями с потребителями;
16
- обслуживание потребителей;
- управление спросом;
- управление выполнением заказов;
- управление производством;
- управление снабжением;
- разработка продукта и доведение его до коммерческого использования;
- управление возвратными материальными потоками [25, с. 65].
Управление взаимоотношениями с потребителями – первый шаг к созда-
нию интегрированного управления цепочками поставок – установление того,
кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими
группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса лю-
бой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество
коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что,
в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в
целом [20, с. 8].
Производственные процессы динамичны и порождают определенные кор-
ректировки в системах управления предприятием и его логистической деятель-
ностью. Систем, адекватных уровню развития рыночных отношений. С середи-
ны XX века происходил переход от ненасыщенного «рынка производителя» к
насыщенному «рынку потребителя». «Рынок производителя» являлся отправ-
ной точкой развития рыночного механизма, в котором главную роль играют
требования потребителей к качеству производимых товаров. За повышение ка-
чества, последовали требования по удовлетворению индивидуальных требова-
ний клиентов. Данный факт привел к развитию ориентированной на клиента
философии ведения и построения бизнеса [5, с. 41].
В последнее время многие компании перенаправили свое внимание с во-
просов реструктуризации на изучение ключевых компетенций. Это привело к
уменьшению количества внутрифирменных процессов компании, и передачей
неосновных функций на аутсорсинг. Если первоначально компании старались
максимально оптимизировать внутренние процессы в организациях, то в конце
17
XX века произошел переход к внешней. Компании начали процесс соединения
между собой в процессе создания стоимости. Появление новой формы конку-
рирования, основанной на стратегической интеграции предприятий, а также
углубление информационных технологий в бизнес, стало предпосылками по-
явившихся значительных изменений в подходах к организации и управлению
бизнесом [19, с. 103].
Традиционные системы управления предприятия и логистики производ-
ства, рассматривают внутрифирменные процессы как изолированные элементы,
с собственными планами.
Всем этим условиям соответствует существующая на Западе уже около 15
лет концепция SCM – Supply Chain Management – управление цепями поставок.
До сегодняшнего дня среди специалистов по менеджменту и логистике нет
единого мнения по поводу определения этого понятия. Одни специалисты по
логистике рассматривают управление цепочками поставок с точки зрения мате-
риальных потоков. Другие считают, что управление цепями поставок является
логистической концепцией организации производства. Третьи – что управление
цепями поставок – часть концепции корпоративного (или стратегического) ме-
неджмента на предприятии [9, с. 94].
Управление цепями поставок (Supply Chain Management (SCM)) является
эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и призвано оп-
тимизировать связи между производственными и логистическими процессами.
SCM призвана оптимизировать управление взаимоотношениями с потребите-
лями; управление обслуживанием потребителей; спросом; выполнением зака-
зов; производственным потоком; снабжением; продуктом; возвратными пото-
ками [3, с. 62].
Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и за-
канчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут це-
ликом принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам
(клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поста-
вок обычно входят несколько организаций.
18
Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут
быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Для планирова-
ния мощности цепи поставок основные шаги планирования могут быть следу-
ющими:
1) изучение прогноза спроса и определение требуемой мощности;
2) определение мощности, имеющийся в настоящее время;
3) выявление разницы между требуемой и имеющейся мощностями;
4) предложение альтернативных варианты, позволяющих устранить эту
разницу;
5) сравнивание планов и выработка из них лучшего;
6) реализация лучших вариантов, при необходимости модификация пла-
нов;
7) контроль результатов [4, с.79].
Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих точек
зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка (табл.1).
Для устоявшихся на рынке товаров следует рассматривать управление це-
пями поставок как физически эффективный процесс, а для новинок, и для това-
ров с высоко эластичным спросом – как процесс, способный гибко реагировать
на рыночные изменения. В современном мире SCM позволяет сохранять конку-
рентоспособность организации и приумножить ее преимущества, так как стре-
мительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование к повыше-
нию качества обслуживания клиентов, ставят перед компаниями новые задачи.
SCM позволяет оптимизировать все процессы создания стоимости (от поставки
сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя).
Однако ввиду того, что цепи поставок являются многоструктурной систе-
мой, которая развивается в условиях рыночной среды, ее функционирование
связано так же, как и в случае функционирования предприятия в одиночку, со
значительной неопределенностью. Причинами этой неопределенности могут
служить неточность данных, колебания спроса, неверная интерпретация предо-
19
ставляемой информации, не стандартная или не прозрачная организация биз-
нес-процессов компаний входящих в цепь поставок и т. д. [19, с. 67].
Таблица 1
Цепочки поставок физической эффективности реакции на условия рынка
Показатель
Эффективный процесс
Процесс, который способен
гибко реагировать
на условия рынка
Основная цель
Удовлетворение предсказу-
емого спроса с наименьши-
ми возможными издержками
Быстрая реакция на непред-
сказуемый спрос, чтобы из-
бежать устаревания товар-
ных запасов
Стратегия управления
товарными запасами
Высокая оборачиваемость
товарных запасов и их сни-
жение по всей цепочке по-
ставок
Формирование значитель-
ных буферных запасов и го-
товой продукции
Цель управления поставками
Сокращение времени поста-
вок, если это не увеличивает
издержки
Сокращение времени поста-
вок, даже если для этого
требуются значительные ин-
вестиции
Подход к подбору
поставщиков
Осуществление отбора по
критериям стоимости и ка-
чества
Проведение отбора по кри-
териям оперативности, гиб-
кости, а также качества
Стратегия разработки
продуктов
Максимальное качество
при минимальных издерж-
ках
Применение модульной
конструкции с целью диф-
ференциации продукта на
как можно более позднее
время
Факторы неопределенности необходимо учитывать на этапах планирова-
ния цепи поставок и реализации плана. Это существенно усложняет планирова-
ние работ в цепях поставок и повышает требования к гибкости планов и разра-
ботке механизмов согласованных действий участников цепи поставок, как в
штатных, так и в нештатных ситуациях. Классификация видов неопределенно-
сти.
Выделяют четыре основные группы источников неопределенности:
1) включает факторы, относящиеся непосредственно к объекту, с которым
происходит взаимодействие среды и субъекта (субъектов), обладающего соб-
ственными знаниями, например, базой знаний;
20
2) содержит факторы, относящиеся к среде (неопределенность воздействия
среды на «погруженные» в нее объекты);
3) включает факторы, вызванные расплывчатостью, неясностью мышления
и знаний человека (субъективная или персоналистическая неопределенность,
которая проявляется при взаимодействии человека и окружающей его среды);
4) содержит факторы, обусловленные неопределенностью, противоречиво-
стью накопленных знаний [23, с. 47].
Неопределенность среды характеризуется ограниченностью знаний о при-
роде изучаемых объектов, когда неизвестные факторы представляют собой
объекты изучения теории вероятности. Заранее предполагается, что характери-
стики этих факторов уже известны или, возможно, будут получены. В боль-
шинстве случаев математическое описание степени влияния невозможно или
будет сделано недостаточно точно, потому что процессы в цепи поставок непо-
стоянные, носят переменный характер. Поведенческая неопределенность обу-
словлена интересами компании и управленческой активностью поставщиков.
Анализ этого вида неопределенности строится на методе нечеткой логики, иг-
ровых моделях и многоагентных системах.
Неопределенность целей связана с невозможностью однозначно формули-
ровать цели и задачи управления цепями поставок. Для решения таких муль-
тикритериальных задач используют генетические алгоритмы и нейронные сети.
Персоналистическая и логическая неопределенность мало изучены. Они отоб-
ражают неопределенность между мышлением, знаниями человека и знаниями
искусственных интеллектуальных систем. Эти факторы обусловливают управ-
ленческий риск. Однако такой вариант классификации в полной мере не отоб-
ражает всю сложность взаимосвязей рассматриваемых факторов неопределен-
ности [26, с. 46].
Важнейшими составляющими управления риском в цепи поставок являют-
ся создание единого информационного пространства и координация участни-
ков, благодаря чему осуществляется качественная информационная поддержка,
которая определяет успешность и эффективность систем управления цепей по-