14
оборудования или предоставления услуг.
В течение фазы реализации проектные разработки детализируются и
уточняются; начинается период организации, учета и контроля выполнения ра-
бот, оперативного планирования и управления; определяется система учета и
контроля; организации и управления материально-техническими ресурсами
проекта. Финализируется окончательный список подрядных организаций. Фаза
реализации включает в себя координацию работ и непрерывный мониторинг,
оперативное уточнение и прогнозирование своевременной реализации проекта,
отслеживание ключевых показателей проекта: времени, стоимости и качества
работ, решение возникающих в ходе реализации проекта проблем и задач. Та-
ким образом, фаза реализации является наиболее затратной с точки зрения ре-
сурсного обеспечения, а значит, требует пристального внимания менеджмента в
фокусе рационального распределения и использования ресурсов.
После завершения фазы реализации наступает фаза завершения (оконча-
ния) проекта, которая включает в себя непосредственно запуск полученных в
предыдущей фазе конкретных результатов, например, ввод сданного объекта в
эксплуатацию, пуско-наладочные работы, реализацию определенных ресурсов
и т. п. По достижении запланированных целей проекта происходит его закры-
тие, подведение итогов, а также расформирование команды проекта. Несмотря
на кажущуюся формальность, данная фаза является не менее важной, чем ос-
тальные фазы. Для каждого участника это возможность оценить проделанную
работу, как собственную, так и работу коллег по проекту, проанализировать не-
дочеты и упущения, сделать выводы на будущее.
Сложные динамичные процессы, связанные с проектами, рассмотренные
нами, безусловно, нуждаются в управлении, что подводит нас к другому важ-
ному понятию – «управление проектом». Однако сначала необходимо рассмот-
реть участников проекта, их роли и задачи в проекте, внутреннее и внешнее ок-
ружение проекта и принципы его структуризации.
Ключевую роль в реализации любого проекта играют важнейшие эле-
менты его структуры — участники проекта (project participants). В зависимости
15
от типа, вида, масштаба, сложности и фаз жизненного цикла проекта, может
меняться состав участников, их роли, распределение функций и ответственно-
сти. Число участников напрямую зависит от данных параметров, кроме того,
это число может варьироваться в течение различных фаз жизненного цикла
проекта.
Главный участником проекта, заинтересованным в реализации проекта и
достижении заявленных результатов, является заказчик (customer). Как прави-
ло, именно заказчику предстоит владеть и пользоваться конечными результата-
ми проекта. Поэтому заказчик проекта и является основным заинтересованным
лицом в определении базовых требований к проекту и его масштабов, изыски-
вает финансирование (обеспечение финансами заказчик проводит либо за счет
собственных средств (в таком случае заказчик выступает и в роли инвестора),
либо за счет средств привлеченных инвесторов), проводит заключение догово-
ров с основными исполнителями и несет ответственность по этим договорам.
Другим важным участников проекта является инвестор (investor), обес-
печивающий финансирование проекта средствами (инвестициями). К числу ин-
весторов могут принадлежать государственные и муниципальные органы, орга-
низации и предприятия, юридические лица всех форм собственности, инвести-
ционные фонды, банки, общественные организации, международные организа-
ции, иностранные юридические лица, отечественные и иностранные физиче-
ские лица. Помимо непосредственно финансовых ресурсов, в роли инвестици-
онного капитала может выступать имущество или интеллектуальные продукты.
Основной целью участия в проекте инвесторов является получение при-
были от реализации проекта от вложенных инвестиций, в том случае, если ин-
весторы являются кредиторами заказчика. В одном проекте может быть не-
сколько инвесторов. Но инвесторы могут быть и непосредственными участни-
ками проекта, тогда, возможно, они преследуют и другие цели. Как правило,
инвесторы в подавляющем большинстве случаев - полноправные партнеры
проекта. Инвесторам принадлежит часть имущества проекта, приобретенная за
счет их инвестиций, до тех пор, пока инвесторы не получат все средства по
16
контракту с заказчиком или кредитному договору.
Разработкой технико-экономического обоснования, проектно-сметной
документации (дизайн проекта), выполнением необходимых проектно-
изыскательских работ и т.д. занимается проектировщик (designer). Решение по-
добных задач являет собой, по сути, сложный взаимосвязанный комплекс работ
команды специалистов. Результатом данного комплекса работ является ком-
плект специальной документации, необходимый для успешной реализации и
завершения проекта. Обычно сформулированная на начальном этапе концепция
проекта требует подготовки соответствующей документации, за разработку ко-
торой отвечает дизайнер проекта.
Подрядчик (contractor) отвечает за выполнение отдельных работ или
комплекса работ по реализации проекта в соответствии с договором. Выполне-
ние основного комплекса работ — зона ответственности генерального подряд-
чика (general contractor). Генеральный подрядчик, в свою очередь, может за-
ключать контракты с субподрядчиками (subcontractor) для выполнения отдель-
ных работ или услуг. В сложных проектах выбор генерального подрядчика
проводится через торги (tender).
За поставку материалов, оборудования, конструкций, полуфабрикатов
отвечает поставщик (supplier). Так как процедура отбора поставщиков является
сложной и важной задачей, ее решение требует специальных методов, к числу
которых относится, например, метод ранжирования и конкурсного отбора по-
ставщиков (supplier ranking).
За планирование, контроль и координацию работы всех участников в те-
чение всего жизненного цикла проекта отвечает руководитель проекта (project
manager). Перечень полномочий руководителя проекта должен быть прописан в
договоре руководителя с заказчиком. Руководитель проекта осуществляет
управление командой проекта, создаваемой на период его реализации для дос-
тижения поставленных в проекте целей.
Отдельное внимание стоит обратить на внешнюю и внутреннюю среду
окружения проекта.
17
Перед тем, как приступить к изучению целей и задач какого-либо опре-
деленного проекта, необходимо четко зафиксировать следующие факты:
Возникновение, существование и развитие проекта происходит в
окружении определенной динамической среды, оказывающей на проект непо-
средственное воздействие.
Реализация любого проекта является вмешательством, связанным с
изменением или созданием объектов внутри уже существующей привычной
системы взаимодействия людей в процессе их познавательно-трудовой дея-
тельности.
Любая динамическая система обладает имманентным свойством к
сохранению существующей структуры и поддержание стабильного режима ее
нормального функционирования.
Таким образом, можно сделать конкретный вывод о том, что, являясь
сложной динамической системой, любая социальная среда будет изначально
стремиться к сопротивлению любым попыткам ее изменения.
Теперь рассмотрим более подробно структуру внешней и внутренней
среды жизнедеятельности проекта.
Среду каждого проекта условно можно разделить (рис. 1) на внешнее
окружение и внутреннее окружение проекта (непосредственно «проект»). Дан-
ное деление является условным, ввиду того факта, что проект также не может
являться жестким, незыблемым, стабильным образованием. Отдельные элемен-
ты среды проекта в процессе реализации проекта могут перемещаться из соста-
ва проекта во внешнюю среду и обратно, отдельные элементы одновременно
используются как в составе проекта, так и вне проекта.
Рисунок 1 – Проект в социальной среде
18
Описанное выше явление перехода элементов проекта из внешнего во
внутреннее окружение и наоборот является иллюстрацией одной из ключевых
характеристик проекта как понятия – неопределенности и неоднозначности его
структуры. Таким образом, вопрос построения структуры проекта обретает не-
сколько иной характер, в отличие от структурирования организации как сло-
жившейся системы.
Внутреннее окружение проекта включает в себя условия для его реали-
зации. К этим условиям относится структура руководства, процесс формирова-
ния коллектива, распределения функционала между участниками, процесс ор-
ганизации процессов, взаимодействия и других видов коммуникаций, инфор-
мационного и иного обеспечения. Внешнее окружение проекта можно условно
разделить на два уровня: ближнее окружение – другими словами, стратегиче-
ское пространство активных действий и дальнее окружение.
К ближнему окружению относят:
среду организации, в которой происходит реализация проекта;
ресурсные рынки, участвующие в обеспечении проекта необходи-
мыми ресурсами, материалами, оборудованием, конструкциями, полуфабрика-
тами;
рынки сбыта конечных результатов (продукции или услуг) проекта;
информационные и прочие рынки; рынки консалтинговых услуг и
т. д.
19
Дальнее окружение представляет собой систему, в которую входят гло-
бальные области (сфера политики, экономики, науки и техники, социальное и
культурное окружение, действующее законодательство, природа и экологиче-
ская обстановка, инженерная инфраструктура и многие другие).
Основную роль в формировании целей проекта, ограничений и требова-
ний к нему среди факторов ближнего окружения играет менеджмент организа-
ции – инициатора проекта. Существующая стратегия развития организации по-
зволяет обобщить конкретные требования экспертов и сформировать необхо-
димые стратегические предпосылки. Уровень финансового состояния напря-
мую влияет на бюджетные рамки проекта, определяет возможные способы и
источники финансирования проекта. Остальные факторы ближнего и дальнего
внешнего окружения проекта могут только конкретизировать требования к
проекту и условия его выполнения относительно существующей ситуации. Тем
не менее, роль и влияние этих факторов в процессе реализации проекта зачас-
тую оказываются решающими.
Необходимо принять во внимание, что в процессе рассмотрения реаль-
ных проектов возможно определить и другие параметры внутренней и внешней
среды, способные в определенной степени оказать влияние на проект. Отметим
при этом, что внешняя среда проекта в большей степени формирует условия,
связанные с рынками сбыта, покупательскими предпочтениями, конкурентной
политикой и другими факторами.
В процессе реализации проекта его внешнее окружение подвергается
постоянным изменениям, влияющим на проект. Это обусловливает необходи-
мость включения в обязанности руководителя проекта не только сбора и учета
всех требований к проекту, но и прогноза динамики его окружения. Руководи-
тель проекта должен проанализировать ситуацию и определить внешних участ-
ников проекта, вникнуть в их потребности и мотивацию, проанализировать их
поведенческие паттерны в разных обстоятельствах, для того, чтобы максималь-
но поспособствовать восприятию проекта во внешней среде. Для этого необхо-
димо проанализировать все существующие факторы окружения проекта, а за-
20
тем выделить те из них, которые могут потенциально оказать заметное воздей-
ствие на ход осуществления проекта. Однако при этом нужно учитывать тот
факт, что и сам проект по ходу его реализации оказывает воздействие на свое
окружение. Для того, чтобы обеспечить успех проекта, необходимо четко по-
нимать и учитывать эти взаимосвязи.
Факторы внешнего окружения для разных типов проектов различаются
по степени воздействия. Наиболее подвержены воздействию внешнего окруже-
ния социальные и инвестиционные проекты, далее, организационные, экономи-
ческие, в минимальной мере – инновационные
8
. Наиболее сильное воздействие
на проекты из факторов дальнего окружения оказывают экономика, законы и
право, а также культура, политика и общество. В последние несколько десяти-
летий повышенное внимание уделяют экологическим и природным факторам,
часто оказывающим существенное воздействие на проект. К числу подобных
факторов относятся:
комплекс естественных условий климата (температура, осадки,
влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт, топо-
графия и т.д.);
местонахождение природных ресурсов, которые необходимы для
реализации проекта;
территориальное расположение осуществляемого проекта и суще-
ствующие для данной территории транспортные сети;
государственные, федеральные, региональные или муниципальные
законодательные акты по защите окружающей среды;
требования к качеству воздушного пространства, водных источни-
ков и почвенного покрова;
санитарные требования к выполнению проекта;
актуальная ситуация в задействованных экологических системах и
тенденции ее изменения.
8
Селезнев П.С., Жук С.С. Управление социальными проектами. Монография. — М.: Проспект, 2016.
21
1.2. Принципы и методы структуризации проекта
Управление проектом (УП) (Project management) является базовой функ-
цией проекта как динамической системы, ориентированной на сохранение
структуры, поддержание режима функционирования и реализацию целей про-
екта с помощью системы современных методов и техники управления.
Действительно, любая система, находящаяся под управлением, в том
числе, и социальная система, стремится к сохранению сложившейся структуры
и оказывает сопротивление радикальным ее преобразованиям. В связи с этим,
управлением проектом можно представить в виде объединенной системы, со-
стоящих из отдельных подсистем, связанных с определенными объектами
управления:
Социальная подсистема или подсистема управления человеческими
ресурсами (human resource management subsystem).
Подсистема технического (технологического) управления
(technique; technology management subsystem).
Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью
(cost management subsystem).
Подсистема управления организацией (organization management sub-
system).
Маркетинговая подсистема (marketing management subsystem).
Подсистема финансового менеджмента (financial management sub-
system).
Подсистема управления закупками и поставками (procurement and
logistics management subsystem).
Подсистема связей с общественностью
9
.
9
Драган З. Милошевич. Набор инструментов для управления проектами / Пер. с англ. Мамонтова Е.В., под ред.
Неизвестного С.И. — М.: Компания АйТи, ДМК Пресс, 2008.
22
Перечисленные подсистемы направлены на конкретные объекты, кото-
рые, исходя из масштаба и прочих особенностей проекта, также могут быть оп-
ределены в качестве самостоятельных подсистем. Тем не менее, управление
этими объектами проводится в пределах других подсистем. Прежде всего, это:
Управление содержанием проекта, объемами работ (scope
management). Управление содержанием проекта предполагает описание проекта
в виде перечня всех выполняемых работ, требуемых ресурсов и финальных ре-
зультатов, в том числе и требования к качеству.
Управление временем, продолжительностью (time management).
Процесс управления временем предполагает фиксирование продолжительно-
сти, временных сроков проекта (как начала и окончания, так и составных час-
тей проекта), запусков, технологических этапов и отдельных работ. Кроме того,
управление временем также предполагает контроль за сроками и продолжи-
тельностью выполнения работ, осуществление прогнозов сроков окончания ра-
бот и сроков завершения как проекта в целом, так и отдельных технологиче-
ских этапов, помимо этого, в процессе управления временем разрабатываются
меры и принимаются решения, направленные на ликвидацию отклонений от
намеченных сроков.
Управление ресурсами (resource management). Управление ресурса-
ми является одной из важнейших подсистем управления проектом, ключевым
для жизнеобеспечения проекта, которая включает в себя работы по планирова-
нию, распределению, учету и контролю ресурсов проекта.
Управление качеством (quality management). Управление качеством
является подсистемой управления проектом, включающей в себя определение
критериев и параметров качества. Кроме того, данная подсистема охватывает
комплекс мер, необходимых для того, чтобы обеспечить соблюдение опреде-
ленных параметров в ходе реализации всего проекта.
Управление информацией и коммуникациями (information and
communication management). Подсистема управления информацией и коммуни-
кациями связана с обеспечением участников и процессов проекта необходимой
23
информацией. Объектами управления для данной подсистемы являются каналы
связи, накопленные данные, процессы ведения, обмена и актуализации инфор-
мации в базах данных, доведение информации до потребителей.
Управление риском (risk management). Управление риском предпо-
лагает комплекс целенаправленных действий, направленных на ограничение и
минимизацию риска в системе экономических отношений.
Управление изменениями (change management). Управление изме-
нениями включает в себя процесс прогнозирования и планирования изменений
в будущем, фиксирования всех потенциальных изменений в проектной доку-
ментации (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и т.д.) с
целью подробного изучения и оценки последствий. Кроме того, в рамках дан-
ной подсистемы происходит координация исполнителей, осуществляющих ме-
роприятия, направленные на устранение последствий изменений.
Перечисленные выше объекты присутствуют в любом проекте и явля-
ются общепризнанными. Тем не менее, этот список не является полным, и по
мере необходимости может быть дополнен путем выделения, например, таких
профильных подсистем, как: администрирование проекта (administration), мо-
ниторинг (monitoring), принятие решений (decision), составление и сопровож-
дение бюджета проекта (budgeting), оценка и экспертиза (evaluation, validation,
appraisal), отчетность и делопроизводство (reporting) и другие
10
.
На рисунке 2 показан наиболее полный вариант схематической структу-
ры объектов управления. Стоит заметить, что в действительности, рабочая
структура управления в каждом определенном проекте определяется индивиду-
ально, исходя из масштабов проекта и его сложности. Помимо этого, структура
подвержена изменениям, связанным с этапами развития проекта, так как привя-
зана к фазам жизненного цикла проекта (project life cycle).
10
Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич; Перевод
с английского У.В. Саламатова. — М.: Альпина Пабл., 2010.