24
Рисунок 2 – Структура объектов управления проектом
В ходе созидательной деятельности каждая организационная система,
проект являет собой сложную и обширную систему обязанностей. Главнейшей
функцией проекта как динамической системы является управление проектом.
Важно отметить, что тем не менее, эта функция является совокупностью от-
дельных своих составляющих, подфункций.
Рассмотрим основные подфункции управления проектами, которые
можно применить ко всем проектам без исключения. В течение всего периода
реализации проекта и организации его управления во всех подсистемах и всех
фазах жизненного цикла осуществляются следующие общие функции:
Планирование (planning)
Организация (organization)
Контроль жизнедеятельности проекта (control)
Мотивация (motivating)
Оперативное управление (operating management)
11
.
11
Левкин Г. Г. Логистика: теория и практика. — Ростов н/Д: Феникс, 2009.
25
Проект представляет собой четко заданную последовательность, и по-
этому обязан иметь фиксированное распределение по этапам и структуру. Под
структуризацией проекта понимают разбиение (декомпозицию) всего проекта
на структурно-уровневые компоненты (систему взаимосвязанных элементов и
отношений между этими элементами), необходимое для того, чтобы управлять
проектом. Понятие структурированности проекта как объекта, подчиненного
законам логики и формальным нормам, лежит в основе профессиональных ме-
тодик управления проектом. На языке управления проектами структура проекта
рассматривается в виде «дерева», состоящего из компонентов, каждый из кото-
рых нацелен на достижение общего результата и представлен материально-
техническими ресурсами, работами, услугами и информацией.
Структуризация проекта нужна для того, чтобы четко понимать, выпол-
нение каких именно работ обязательно для осуществления проекта, и, следова-
тельно, помогает выстроить единый механизм управления данными работами.
Структура разбиения работ дает возможность всем заинтересованным в дости-
жении результатов проекта рассмотреть поэтапный процесс реализации проекта
детально, лучше понять свою роль в проекте и свойства конечного результата.
На самом высоком уровне структуры разбиения работ находится проект
в целом. Нижний уровень декомпозиции занимают отдельные работы. Работы
нижнего уровня структуры разбиения работ называются пакетами работ (рабо-
чими пакетами)
12
.
Рабочий пакет принято считать единицей измерения операций проекта,
единицей его управления. Пакеты работ входят в зону ответственности опреде-
ленных лиц, кроме того, пакетам работам назначаются заранее установленные
параметры временных, финансовых и качественных характеристик, что фикси-
руется в документах проекта. Пакеты работ являются информационной базой,
базовой единицей учета управления проектом.
Понятие структуры разбиения работ включает в себя термины:
12
Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Project: Учебный курс. — СПб.: Питер, 2006.
26
Структуры как набора связей элементов системы, наличие которых
является необходимым и достаточным для реализации проектных целей;
Разбиения как разделения на отдельные элементы или типы, упро-
щения, сведения сложной системы к набору из простых подсистем;
Работы как ограниченного во времени и ориентированного на ре-
зультат физического или умственного усилия; деятельности, обязанности,
функция, операция, производимой сотрудником или коллективом; трудового
процесса, требующего временных и ресурсных затрат.
Декомпозиция проекта помогает участникам и заинтересованным лицам
получить систему иерархически взаимосвязанных и управляемых, простых и
контролируемых рабочих пакетов. Таким образом достигается необходимый
баланс управленческих нужд и оптимального представления проектной инфор-
мации
13
.
Структуризация проекта производится для того, чтобы полу-
чить измеряемые, четкие и проверяемые результаты, достижение которых воз-
можно в сочетании полученных результатов по отдельным работам проекта.
Совокупность получаемых целевых результатов проекта является продукцией
проекта.
Процесс формирования структуры разбиения работ осуществляется в
виде декомпозиции проекта на отдельные элементы. Этот процесс производит-
ся поэтапно, включает в себя последовательное изучение целей и задач проекта,
параметров и ограничений, содержательного аспекта проекта, требований тех-
нического характера и прочих особенностей проекта и его результатов. В зави-
симости от появляющейся в процессе дополнительной информации, включаю-
щей в себя требования к проекту, происходит разработка более детализирован-
ной структуры разбиения работ.
Для того, чтобы создать структуру разбиения работ, нужно руково-
дствоваться основными принципами декомпозиции:
13
Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. — М., Издательство: «Альфа-Пресс», 2007.
27
Рассмотреть проект комплексно, в целом, как единую систему, со-
стоящую из более мелких блоков нижнего уровня;
В процесс структуризации проекта помнить о продукции проекта
(что именно необходимо сделать?);
Соотносить роль каждого участка структуры с конечным результа-
том (какой вклад вносит тот или иной компонент дерева работ в продукцию
проекта?);
Мыслить категориями целей, методов и результатов проекта (какие
методы будут оптимальными для данного проекта? какие можно внедрить спе-
циальные процессы для достижения результатов? какие требования к качеству
финального результаты возможны? каким образом провести инспекцию, про-
верку готового результата?).
Базовый алгоритм процесса декомпозиции работ проекта состоит из ос-
новных этапов:
Этап 1. Определение финальной продукции проекта (что необходи-
мо создать и сдать заказчику проекта, чтобы достичь цели проекта?) Детальная
проработка документации, содержащей описательные характеристики проекта
(к числу таких документов может относиться техническое задание, сметная до-
кументация, подробный состав работ и т.д.).
Этап 2. Фиксирование ключевых производственных результатов,
которые могут играть роль промежуточных результатов.
Этап 3. Разложение необходимых результатов до степени, необхо-
димой и достаточной для оперативного и качественного контроля проекта. По-
лученные результаты декомпозиции должны быть измеримыми с точки зрения
качества и стоимости.
Этап 4. Согласование полученного дерева работ с участниками про-
екта и заинтересованными лицами.
Процесс создания структуры проекта необходимо начинать с сегмента-
ции целей проекта на более мелкие компоненты до минимально возможных, за
28
которыми можно установить контроль. Готовая структурная модель проекта
может быть в разной степени детализированной и относиться к различным ас-
пектам проекта. В конечном итоге, полученная структура проекта покрывает
все множество работ, необходимых для реализации всех результатов проекта.
Для того, чтобы провести структуризацию работ проекта, можно вос-
пользоваться основными методами построения:
создание дерева целей;
построение дерева решений;
формирование дерева работ (иерархической структуры работ) —
WBS;
выстраивание организационной структуры исполнителей;
заполнение матрицы ответственности;
использование сетевых моделей;
формирование структуры планируемых к использованию ресурсов;
планирование структуры затрат;
планирование структуры контрактов;
построение структурной модели организации проекта.
Рассмотрим подробнее отдельные виды упомянутых моделей.
Дерево целей представляет собой граф, или схему, в которой представ-
лено разбиение цели проекта на подцели низших уровней. Термин «граф»,
включающий в себя соподчиненность и взаимосвязь структурных элементов, в
данном контексте имеет элементами цели и подцели и соответствующие им в
рамках проекта соподчиненные связи).
Разбиение целей производится с высшего уровня, далее происходит по-
следовательное разукрупнение целей. Важнейшим критерием корректности
разбиения на любом из уровней считается полнота данного разбиения: сумма
подцелей на любом из подуровней должна исчерпывающе представлять цель
предыдущего уровня.
Работа над проектом представляет собой многошаговый проект. Для то-
29
го, чтобы провести оптимизацию данного процесса, строится другой граф —
дерево решений. Эта схема представляет собой структуру задачи оптимизации,
состоящая из возможных событий проекта (ветви дерева решений), а узлами
дерева являются точки, в которых выбор тех или иных решений. Узлы дерева
решений могут быть различных типов: в узлах одного типа решение принимает
менеджер проекта из определенного набора альтернатив, в узлах другого типа
выбор зависит от других участников или объективных обстоятельств. Данные
случаи предусматривают заранее спланированную оценку вероятности приня-
тия определенного решения в этом узле.
В процессе планирования деятельности по проекту нужно распределить
работы на пакеты. Как правило, на стадии технического проектирования общие
блоки работ по проекту понятны. Однако, впоследствии, по мере работы и по-
ступления информации о проекте эти блоки разделяются на более мелкие. Дан-
ное разделение происходит то тех пор, пока не определятся подразделы и груп-
пы («пакеты») работ. Данный процесс называется составлением дерева работ
проекта (Work Breakdown Structure — WBS). Подобная процедура представляет
собой механизм разделения крупного, сложного проекта на отдельные элемен-
ты или ресурсной программы на проектные составляющие.
В процессе поступления дополнительных данных на очередных стадиях
проектирования менеджер дополняет дерево работ отдельными уровнями. На
нижнем уровне дерева находятся пакеты работ. За данные элементы подразде-
лов проекта несет ответственность подрядчик или назначенный отдел органи-
зации, представляющей заказчика. Пакет работ не стоит разделять с остальны-
ми работами по проекту, но необходимо наличие четких связей данного пакета
с другими частями проекта. Причем данные связи не должны быть слишком
сложными, чтобы не нарушать координацию.
Пакет работ является также независимой финансовой единицей. Пакет
работ предполагает наличие собственной сметы, бюджета и отчетности о рас-
ходах. Формирование отдельных пакетов работ значительно облегчает разра-
ботку сетевого графика проекта. Для того, чтобы собрать сетевой график про-
30
екта, сначала планируются сетевые пакеты – его отдельные проекты, которые
затем сшиваются в единую модель. Это гораздо легче, чем разработка сетевого
графика сразу в целом без построения дерева работ.
Помимо этого, составление дерева работ проекта способствует реализа-
ции разработки структурной схемы для администрирования проекта. В итоге,
процесс структурирования проекта на пакеты решает одновременно две задачи:
задачу планирования и задачу оперативного управления. Таким образом, в про-
цессе составления дерева работ целесообразно параллельно проводить построе-
ние организационно-административного дерева и строить взаимосвязи струк-
турных единиц дерева администрирования с пакетами работ. Это сразу покажет
пригодность и жизнеспособность построенного дерева работ проекта.
После построения дерева работ проекта необходимо построить органи-
зационную структуру исполнителей. Для того, чтобы обеспечить эффективное
администрирование проекта, в процессе планирования следует:
принять во внимание все части, этапы и работы проекта;
принять во внимание роли всех организаций-участников проекта;
провести оптимальное распределения ответственности по всем уча-
сткам проекта.
Для того, чтобы выполнить первое условие, необходимо провести кор-
ректное разбиение проекта на пакеты работ при помощи составления дерева
работ проекта. Для того, чтобы обеспечить соблюдение второго и третьего ус-
ловия, менеджер проекта должен знать, размер и степень участия и ответствен-
ности каждой организации-участника за определенный пакет или уровень дере-
ва работ. Таким образом, на данном этапе в задачу менеджера входит опреде-
ление уровней и объемов ответственности участников в организационной
структуре. Решением данной задачи является построение схемы организацион-
ной структуры проекта (Organisation Breakdown Structure — OBS).
Данная схема предполагает, что на высшем уровне структуры проекта
находится руководитель проекта, а на остальных уровнях иерархически нахо-
дятся отделы, участие которых необходимо для функционального управления
31
работами. Часто эти уровни коррелируют уровням дерева работ проекта.
Построение схемы организационной структуры проекта помогает опре-
делить не только конкретных исполнителей работ для отдельно взятых пакетов,
но и зафиксировать ответственность отделов организаций, выполняющих опре-
деленные работы.
Для того, чтобы связать пакеты работ с организациями-исполнителями
на основе дерева работ и организационной структуры проекта, строится матри-
ца ответственности проекта. Матрица ответственности представляет собой таб-
лицу, в которой прописываются основные исполнители, ответственные за оп-
ределенные пакеты работ
14
.
В процессе планирования деятельности по проекту происходит создание
дерева работ и организационной структуры проекта. Таким образом, вычленя-
ются пакеты работ и их связи с ответственными за их реализацию исполните-
лями. Это позволяет построить сетевой график узловых событий. Таким обра-
зом, появляется возможность создать детализированные сетевые графики, ко-
торые будут отвечать основным узловым событиям и целям. Так как данные се-
тевые графики не могут являться проектом в целом, а лишь определяют от-
дельные пакеты работ, их называют сетевыми блоками или подсетями. В слу-
чае, когда работа по нескольким пакетам, находящимся во взаимосвязи, прово-
дится одномоментно, и требует разработки для каждого пакета собственного
расписания, каждый пакет представляет собой отдельную подсеть.
Подсеть может являться элементом сетевого графика или быть автоном-
ной. Разделение сетевого графика на подсети способствует тому, чтобы ответ-
ственные участники смогли концентрироваться на тех участках, в работе кото-
рых принимают непосредственное участие. Руководство на каждом уровне
осуществляется независимо в соответствии с задействованной подсетью, что
освобождает руководителей и других участников взаимодействовать с полным
сетевым графиком. Разделение администрирования проекта на подсети позво-
14
Баганов В.Ю. Управление проектами. Учебное пособие. — Иркутск: Издательство БГУ. – 2018.
32
ляет обеспечить эффективный и оперативный контроль за проектом. Таким об-
разом, фокус администрирования сводится к повышению внимания к процес-
сам управления важнейшими (критическими) подсетями, вместо постоянного
контролирования всего сетевого графика. В итоге, структура, разработанная в
процессе создания дерева работ, организационной структуры и сетевого графи-
ка узловых событий, используется и для конструирования подсетей. Ввиду это-
го, в процессе конструирования огромное значение принимает планирование
операций в рамках имеющихся узловых событий
15
.
Для того, чтобы проанализировать необходимые для достижения целей
и подцелей проекта, проводится разработка ресурсной модели, учитывающей
различные типы используемых в проекте ресурсов. Граф структуры ресурсов
строится по аналогичному принципу предыдущих построений, в иерархическом
порядке. На каждом уровне данной модели отображаются используемые для
достижения результатов проекта ресурсы. К примеру, первый уровень объеди-
няет материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. На втором
уровне происходит детализация данных ресурсов по категориям. Материально-
технические ресурсы могут распределяться на строительно-отделочные или
вспомогательные материалы, аппараты, оборудование. На следующем уровне
строительно-отделочные материалы могут распределяться на складируемые и
нескладируемые и т.д.
1.3. Методика планирования проекта.
Планирование является одним из ключевых элементов системы управ-
ления проектом. Планирование представляет собой совокупность целенаправ-
ленных действий, направленных на реализацию результатов проекта. Механизм
планирования должен предусматривать порядок, последовательность и сроки
выполнения работ, а также обеспечивать эффективное использование матери-
15
Чекан А.А., Жураховская И.М. Оптимизация бизнес-процессов системы управления персоналом на основе
процессно-ориентированного подхода. — Вестник ВГУИТ, 2017. №1 (71).
33
ально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Управленческие реше-
ния, принимаемые в результате произведенного планирования, должны быть
прогрессивными и соответствовать организационно-техническим и технологи-
ческим критериям реализации всех видов работ в установленные сроки и с за-
данным качеством.
Планирование включает в себя все фазы реализации проекта на различ-
ных стадиях. Планирование учитывает специфику необходимых работ на каж-
дом этапе реализации с учетом связи с последующими и сложностью их реали-
зации.
Концепция проекта принимается в результате рассмотрения потенци-
ально возможных альтернативных вариантов развития событий. Концепция
фиксирует не только временные рамки и стоимость реализации проекта, но и
последовательность соблюдения набора требований к отдельным разделам и
фазам реализации проекта.
Старт планирования проекта происходит до утверждения объема работ
проекта, при этом планирование продолжается в процессе реализации проекта,
а изменения могут вноситься в проект в течение всего горизонта планирования.
Планирование является циклическим процессом, точкой отсчета которого явля-
ется общая постановка целей проекта, данный процесс итерационно стремится
к более детализированному описанию необходимых для реализации результа-
тов проекта целей.
Процесс планирования в каждой организации должен быть подчинен
требованиям общефирменного стандарта, а также иметь определенную после-
довательность реализации целей и задач.
Основными процессами планирования являются:
планирование содержания проекта, определение основных этапов
реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элемен-
ты;
составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для
выполнения работ проекта;