34
определение списка конкретных работ, которые обеспечивают дос-
тижение целей проекта;
расстановку (последовательность) работ, определение и документи-
рование технологических зависимостей и ограничений на работы;
оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов,
необходимых для выполнения отдельных работ;
расчет расписания, анализ технологических зависимостей и ограни-
чений на работы, длительностей работ и требований к ресурсам;
планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди,
оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения
работ проекта; определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с
учетом ограниченности ресурсов;
составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным ви-
дам деятельности;
создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных
процессов планирования и их объединение в общий документ.
Помимо наличия базовых процессов планирования, зачастую на практи-
ке возникает необходимость во вспомогательных процессах.
К данным вспомогательным процессам относятся:
планирование качества, определение стандартов качества, соответ-
ствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
организационное планирование (проектирование), определение, об-
следование, документирование и распределение проектных ролей, ответствен-
ности и отношений подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях
жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных
в проект и работающих в нем;
планирование коммуникаций, определение информационных и
коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информа-
35
ция необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор
неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проек-
та, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации про-
екта;
планирование поставок, определение того, что, каким образом, ко-
гда и с помощью кого закупать и поставлять;
планирование предложений, документирование товарных требова-
ний и определение потенциальных поставщиков.
В аспекте проектного управления различают следующие основные виды
планов:
концептуальный;
стратегический;
текущий (детальный);
оперативный
16
.
С точки зрения концептуального планирования проект изучается в кон-
тексте достижения общей цели и взаимодействия участников проекта. Концеп-
туальный план предполагает разбиение проекта на отдельные стадии, каждая из
этих стадий соответствует определенной задаче, которой отвечает набор по-
требностей, ресурсов и ограничительных параметров. После утверждения раз-
работанной концепции ей должно придерживаться все участники, имеющие от-
ношение к управлению проектом.
Построение стратегического плана происходит в результате анализа по-
ставленных целей и задач, рассмотрения альтернативных вариантов достиже-
ния результатов, включающего обязательную оценку преимуществ и недостат-
ков каждого варианта, заявленных сроков реализации и стоимости проекта.
Стратегическое планирование определяет долговременные цели и задачи функ-
циональных руководителей группы управления проектом, обращает внимание
16
Рубин Ю. Б. Стратегии и тактики конкурентного поведения. — Современная конкуренция, 2007. №3.
36
руководителей на отдельные промежуточные этапы, позволяет провести рас-
пределение мероприятий по времени согласно намеченной программе проекта
и запланированным результатам.
Тактический (текущий) план служит детализации и уточнению страте-
гического плана. В процессе разработки тактического плана происходит кор-
ректировка сроков реализации отдельных этапов, объемов работ по этапам и
пересмотр используемой ресурсной модели.
В процессе реализации проекта должны составляться оперативные пла-
ны, основанные на анализах выполнения текущего плана. Данный вид планиро-
вания рассчитан на краткосрочную перспективу и должен учитывать все выяв-
ленные в процессе анализа отклонения от запланированных показателей.
Для того, чтобы корректно провести планирование, требуется изучение
следующих показателей:
объемы и структура работ применительно к этапам осуществления
целей проекта;
необходимые материально-технические, трудовые и финансовые
ресурсы;
временные показатели начала и окончания отдельных видов работ,
входящих в проект и всего проекта в целом;
ключевые технико-экономические показатели, показывающие эф-
фективность использования ресурсов согласно избранной организации прове-
дения работ.
Для того, чтобы провести календарное планирование, можно воспользо-
ваться основными методиками, различие между которыми состоит в требова-
ниях к объему исходных данных и возможностях оптимизации отдельных па-
раметров плана и проекта целиком. Подавляющее большинство этих методик
имеет в своей основе базируется на основных понятиях, таких, как работа, со-
бытие (дата), связи предшествования, продолжительность.
Относительно календарного плана работа представляет собой опреде-
ленную деятельность, выполнение которой нужно для достижения конкретных
37
результатов в определенные сроки и требует определенных ресурсов.
В ходе реализации проекта отметкой завершения тех или иных работ,
сопровождающегося достижением промежуточных результатов, является собы-
тие (дата, веха). Цепочка таких событий или дат составляет общий календар-
ный план.
В процессе составления календарного плана необходимо учитывать ло-
гику последовательности выполнения отдельных работ и механизмов получе-
ния результатов, которая обычно определяется принятой технологией работ.
Современный подход к планированию предполагает параллельное, а не после-
довательное проведение отдельных операций, что отменяет необходимость со-
блюдения фиксированной последовательности выполнения работ.
При построении календарных планов в настоящее время используют
разные способы, но прежде всего, календарное планирование предполагает со-
ставление перечня работ, в котором будут указаны даты начала и окончания
(сроки выполнения). Данный перечень оформляется в виде таблиц, формуляров
(бланков). Несмотря на имеющиеся недостатки, табличный способ календарно-
го планирования, широко используется на практике, так как дает наиболее
полное представление о видах, последовательности и сроках выполнения работ
по проекту.
Для наглядного представления календарного плана менеджеры пользу-
ются линейными диаграммами — графиками Ганта (названных в честь Генри
Ганта, впервые использовавшего их). Ленточные (поэтапные) графики такого
типа используются в процессе планирования сравнительно несложных работ и
объектов, в которых отсутствуют элементы риска. В случае, если в проекте
предвидятся риски, то они закладываются в расчет трудоемкости работ или за-
трат. Для построения диаграммы Ганта необходимо отложить по горизонтали
календарные периоды (дни, смены, декады, месяцы, другие временные отрез-
ки), а по вертикали последовательно проставить необходимые виды работ. Та-
кие линейные диаграммы обладают достаточной простотой и наглядностью, но
имеют и существенные недостатки. В диаграммах Ганта нет возможности от-
38
следить взаимосвязи между отдельными операциями, при использовании ли-
нейных диаграмм сложно вычленить операции, сроки выполнения, которых не-
обходимо сократить, особенно если эти работы выполняются параллельно и па-
раллельно-последовательно.
Усовершенствованной версией графика Ганта является система сетевого
планирования и управления (СПУ), которая представляет собой сеть в виде
ориентированного графа, и ряд сопутствующих характеристик (время, стои-
мость, ресурсы и др.), которые относятся к отдельным работам и (или) к ком-
плексу в целом. Для того, чтобы провести анализ и расчет сетевого графика,
применяют специальный набор сетевых процедур, известный под названи-
ем метода критического пути. Сетевые модели строят с привязкой к событиям
или работам. Чаще всего используются сетевые модели второго типа.
Основными характеристиками работ являются временные, стоимостные,
ресурсные характеристики.
Стоимость работы зависит от длительности и условий ее выполнения
(сменности, технологий и др.).
Продолжительность работы обычно связана с объемом работы и скоро-
стью ее выполнения. Продолжительность работы может быть либо определен-
ной (детерминированной), либо случайной величиной, которая задается зако-
ном ее распределения (или плотностью распределения). Принято выделять два
основных типа работ — с фиксированной продолжительностью
и с фиксированным объемом.
Работы с фиксированной продолжительностью предполагают, что на
решение задачи не воздействует количество необходимых ресурсов, так как
существуют факторы, влияющие на общую продолжительность инвестицион-
ного проекта, а не отдельной работы, вне зависимости от числа исполнителей.
Работы с фиксированным объемом предполагают, что их продолжительность
зависит от числа видов используемых ресурсов, которые оказывают непосред-
ственное влияние на сроки. При этом сокращение продолжительности работы
за счет увеличения, к примеру, числа сотрудников может повлечь за собой не-
39
рациональное использование труда, т. е. снижение производительности труда и
повышение стоимости работы
17
.
Для расчета календарного плана по СПУ применяется следующий алго-
ритм:
определяется состав всего комплекса работ, их взаимосвязи и оче-
редность выполнения;
составляются первичные и частные сетевые графики, затем «сши-
ваемые» в сводные;
на основе принятого метода оценок определяется время выполне-
ния каждой работы;
рассчитываются параметры сетевых графиков, самые ранние и
поздние сроки начала и окончания работ, продолжительность критического пу-
ти, резервы времени событий и работ;
оцениваются все типы ресурсов и потребная сумма ассигнований,
распределяемые по этапам работ;
производятся анализ и оптимизация сетевого графика;
разрабатываются мероприятия по сокращению критического пути;
составляется окончательный вариант сетевого графика и с его по-
мощью организуется управление ходом разработки всего комплекса работ, пре-
дусматриваемых инвестиционным проектом.
В соответствии со степенью охвата работ сетевые графики могут быть:
сводными, т.е. охватывать весь комплекс работ.
частными, т.е. включать в себя участок комплекса работ, которая
выполняется отдельными организациями или их подразделениями.
первичными, т.е. охватывать работы, которые выполняются отдель-
ными ответственными исполнителями
18
.
17
Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес», 2006.
18
Соколов А. Ф. Управление проектной организацией с использованием компьютерных технологий (методоло-
гия, проблемы, стратегия). — Волгоград: Гипросинтез, 2006.
40
В том случае, когда составление графиков проводится отдельными орга-
низациями или ответственными исполнителями по группам работ на каждой
стадии проекта, эти графики после проверки «сшиваются» в единый график, за-
вершающим событием которого является конечная цель всего комплекса работ.
Параметры сетевого графика, т. е. ранние и поздние сроки начала и окончания
работ, продолжительность критического пути, резервы времени событий и ра-
бот, рассчитываются при помощи аналитического, графического или таблично-
го методов.
Процесс работы над проектом требует различных ресурсов. При этом
выделяют два основных типа ресурсов.
К первому типу ресурсов относят-
ся складируемые, или невозобновляемые, ресурсы (сырье, материалы, детали).
Данный тип ресурсов предполагает непосредственное расходование в ходе вы-
полнения работы. Складируемые ресурсы, не задействованные в настоящий
момент времени, возможно, могут быть израсходованы в будущем. Потреб-
ность в складируемом ресурсе, как правило, задается общей потребностью в
данном ресурсе, и, кроме того, графиком (функцией) потребления этого ресурса
в ходе выполнения рассматриваемой работы.
Ко второму типу ресурсов относятся нескладируемые (возобновляе-
мые), или ресурсы типа мощности (трудовые ресурсы, автомобили и т. п.), не
предполагающие складирования. Простой нескладируемых ресурсов в каждый
момент времени приносит невосполнимые потери. Основной характеристикой
потребности в нескладируемом ресурсе обычно является степень интенсивно-
сти использования ресурса. Интенсивность потребления нескладируемого ре-
сурса можно описать соответствующим графиком (в упрощенных сетевых мо-
делях интенсивность использования возобновляемых ресурсов принимается за
постоянную величину).
На потребность в складируемом ресурсе влияет интенсивность выпол-
нения работ, которая, в свою очередь, зависит от фазы проекта и сроков, необ-
ходимых для осуществления перехода от одного состояния готовности объекта
41
к другому.
Следует отметить, что ряд важных оптимизационных задач решается на
детерминированных сетевых моделях с учетом характеристик времени и стои-
мости.
Решение задачи минимизации целевой функции при учете ряда ограни-
чений производится при помощи методов линейного программирования.
Процесс ресурсного планирования — одна из важнейших задач менед-
жера, являющаяся также средством перераспределения ресурсов, которое мо-
жет использоваться для построения приемлемого графика работ.
В соответствии от выбранным критерием оптимальности целей, можно
провести дифференциацию задач на:
задачи минимизации отклонения от заданных сроков (или миними-
зации самих сроков) выполнения самого комплекса работ или группы комплек-
сов при ограниченных ресурсах;
задачи минимизации потребности в ресурсах при заданных сроках
выполнения работ;
задачи со смешанными критериями.
Решение подобных задач с заданными ограничениями требует знания
методик ресурсного анализа. Ресурсный анализ является необходимым инстру-
ментом принятия решений для любого менеджера. Ресурсный анализ помогает:
провести оценку конкретных сроков, объемов и потребности в ре-
сурсах;
выявить «узкие места», где ресурсная потребность превышает дос-
тупное количество, что означает возможную задержку начала или окончания
работ вследствие дефицита ресурсов;
рассчитать стоимость проекта;
составить список исполнителей, которые будут отвественными за
выполнение конкретных операций и их сроки.
В целом, ресурсный потенциал организации можно рассматривать как
42
комплекс всевозможных видов ресурсов (материально-технических, трудовых,
финансовых, интеллектуальных), которые могут быть задействованы для дос-
тижения определенных результатов, целей и задач в хозяйственной деятельно-
сти организации
19
.
В контексте всех ресурсов проекта важную позицию занимают трудовые
ресурсы. Даже самые совершенные организационные и технические возможно-
сти предприятия сами по себе не могут быть эффективными, если на предпри-
ятии отсутствует обладающий соответствующими компетенциями персонал,
который способен реализовать потенциал, заложенной в материально-
технической базе. Грамотно обученный и мотивированный персонал – залог
эффективности и конкурентоспособности любого проекта
20
. Таким образом,
успех реализации проекта напрямую связан с качеством трудовых ресурсов.
Понятие «трудовые ресурсы организации» отражает потенциал этой организа-
ции. Отличительной особенностью данной группы ресурсов является ее под-
верженность изменениям: персонал может требовать от руководства пересмот-
ра условий труда и его оплаты, кроме того, сотрудники вправе добровольно
отказываться от участия и увольняться по собственному желанию
21
. Таким об-
разом, решения, принимаемые в процессе работы с трудовыми ресурсами орга-
низации, должны быть максимально обоснованными и продуманными.
Процесс производства предполагает использование средств труда, т.е.
основных средств. Основными средствами является часть имущества, которая
используется в качестве средств труда при производстве продукции, для управ-
ленческих нужд организации в течение длительного периода времени. Данная
часть имущества в процессе использования сохраняет свою первоначальную
форму, однако подвергается постепенному износу и переносит свою стоимость
на вновь создаваемый продукт.
19
Структуризация проектов. Мир управления / под ред. Х. Решко, Х.Шелле. — М.: Аланс, 2005.
20
Муравьева К.Н. Инвестиции в человеческий капитал. — Управленческое консультирование, 2013. №1 (49).
21
Апенько С.Н. Формирование профессиональных компетенций команды проекта в контексте проектной дея-
тельности и внутреннего маркетинга персонала. — Вестник Омского университета. Серия «Экономика», 2013.
№ 4. С. 108–112.
43
Основными средствами организации являются оборудование, машины,
инструменты, хозяйственный и производственный инвентарь и иные орудия
производства, которые используются в производственном процессе. Средства-
ми труда являются также сооружения, здания, транспортные средства, не ока-
зывающие прямого воздействия на предметы труда, однако создающие необхо-
димые условия для осуществления производственного процесса.
Использование и состояние основных средств - один из главнейших мо-
ментов аналитической работы, так как именно они являются материальным во-
площением научно-технического прогресса - главного фактора повышения
продуктивности любого производства.
Важным источником информации для оценки производственного потен-
циала предприятия служат данные об износе, наличии и движении основных
средств. Состояние основных средств является критерием их технической при-
годности для дальнейшей эксплуатации. Каждая организация обязана обеспе-
чивать контроль степени изношенности и годности своих основных средств, их
своевременное обновление и модернизацию. Основные средства в отличном
состоянии — залог бесперебойного процесса производства, снижения себе-
стоимости готовой продукции и повышения прибыли предприятия.
Одним из ключевых аспектов аналитической работы являются состояние
и уровень использования основных средств, так как основные средства - важ-
ный фактор повышения эффективности производства
22
.
Характеристиками эффективности использования основных средств
служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к
среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фoндоемкости
(обратный показатель фондоотдачи), фoндорентабельности (отношение прибы-
ли к среднегодовой стоимости основных средств).
Основные этапы алгоритма ресурсного планирования:
определяется последовательность и степень сложности работ;
22
Александрова Т.В., Дубинин А.В. Особенности управления проектами в условиях риска. — Экономика и
бизнес: теория и практика, 2019. №3-1.