45
1) отсутствие дифференциации методов материального
стимулирования по группам персонала: тем не менее, это важно, поскольку
разные сотрудники вносят разный вклад в конечные результаты деятельности, и
критерии оценки их труда также различаются;
57
2) отсутствие чётко установленных критериев выплаты премий по
результатам работы за год и премий за производственные результаты, что
делает систему премирования непрозрачной;
58
3) ежегодная выплата премий не соответствует специфике
деятельности ресторана, в которой чётко выделяются «высокий» и «низкий»
сезоны, принципиально различающиеся между собой.
Нематериальное стимулирование работников, в соответствии с
условиями Коллективного договора, осуществляется в форме отчислений на
культурно-массовые и физкультурные мероприятия (сумма отчислений,
осуществляемых работодателем, составляет 0,3% от фонда заработной платы
сотрудников). При этом следует отметить, что в Коллективном договоре
обозначена только сумма расходов на нематериальное стимулирование, в то
время как конкретное содержание методов не раскрыто.
59
В целом, можно отметить, что Коллективный договор не отражает
конкретных инструментов и методов стимулирования труда персонала в ООО
«Мари Vanna» и требует доработки в этом направлении.
Проблемой, взаимосвязанной с недостаточно эффективной системой
материальной стимулирования, является отсутствие регулярной аттестации
персонала, к результатам которой могли бы быть привязаны (хотя бы частично)
меры материального стимулирования. Оценка и аттестация персонала являются
очень затратной с точки зрения времени процедурой, и поэтому, учитывая, что
в штате ООО «Мари Vanna» нет специализированного структурного
57
Управление компанией Электронный ресурс // Диагностика мотивации. Режим доступа:
http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya
58
Сергиенко С. Кадровик. Кадровый менеджмент. Новые инструменты для HR: анализ проблем – в процессе
игры [Электронный ресурс] // HR-Portal. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article
59
Рачкова С. Б. Мотивационные исследования: диагностика эффективности системы мотивации компании
Электронный ресурс // Персонал навигатор. Оценка и развитие персонала. Режим доступа: http://www.personal-
navigator.ru/motivacionye-issledovaniya
46
подразделения или функционального специалиста, выполняющего обязанности
в сфере управления персоналом, в существующих условиях её введение
невозможно: для этого требуется организационная трансформация функций по
управлению персоналом в ресторане.
60
Тот факт, что в ресторане отсутствует выстроенная система
нематериального стимулирования, приводит к относительной слабости
некоторых параметров организационной культуры (общий уровень по 10-
балльной шкале – 7,6), что в свою очередь оказывает негативное влияние на
уровень закрепления работников в коллективе и повышенную текучесть
кадров.
Оценка основных параметров организационной культуры позволяет
сделать вывод о том, что существенностью слабостью отличаются такие
элементы, как уровень интенсивности формальных и неформальных
коммуникаций, сплочённость коллектива, взаимоотношения с коллегами. При
этом параметры организационной культуры, характеризующие
индивидуальные взаимоотношения сотрудников с рестораном, в целом,
удовлетворительны. Это свидетельствует о том, что на текущий момент
основная задача в сфере управления организационной культурой для ООО
«Мари Vanna» - это активизация социальной работы в коллективе.
Это означает, что необходима выработка мер, направленных на
формирование в коллективе ООО «Мари Vanna» единой команды сотрудников
с высоким уровнем интенсивности коммуникаций, как формальных, так и
неформальных.
61
Одной из причин недостаточной сильной организационной культуры
ресторана в части социальных взаимоотношений в коллективе является то, что
в ресторане также отсутствует выстроенная система адаптации новых
сотрудников, которая фактически заключается в том, что непосредственный
60
Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление: Учебник / А. И. Пригожин // Москва:
Альпина Бизнес Букс, 2017. 402 с.
61
Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление: Учебник / А. И. Пригожин // Москва:
Альпина Бизнес Букс, 2017. 402 с.
47
руководитель нового сотрудника описывает ему основные обязанности и
особенности их исполнения, даже не знакомя с коллективом, в результате чего
встраивание в коллектив новых сотрудников происходит самостоятельно, что и
приводит к разобщённости новых сотрудников, к тому, что они часто не
удовлетворены работой в коллективе. Это приводит к их увольнению и
повышению текучести кадров.
Существенным элементом системы управления персоналом также
является повышение квалификации и обучение персонала. В ООО «Мари
Vanna» оно ограничивается следующими видами и формами обучения и
повышения квалификации:
1) вводный инструктаж вновь принятых на работу сотрудников по
спектру и особенностям выполняемых обязанностей;
2) инструктаж по охране труда и технике безопасности при приёме на
работу;
3) направление некоторых сотрудников (прежде всего,
административно- управленческого персонала и специалистов) на прохождение
отдельных тематических семинаров или тренингов по конкретным
практическим вопросам в связи с выполняемыми ими функциями.
Внутриорганизационная мобильность кадров находится на невысоком
уровне, однако это логично, учитывая, что большинство сотрудников ресторана
не могут быть переведены на другую должность, в другое структурное
подразделение ввиду специфики выполняемых должностных функций.
Таким образом, представленный уровень внутриорганизационной
мобильности, тем не менее, является достаточно низким, так как возможен
карьерный рост для специалистов и административно-управленческого
персонала, которые вместе занимают значительную долю в структуре
сотрудников. Это позволяет говорить о том, что проблема программ карьерного
роста в системе управления персоналом в ООО «Мари Vanna» также
существует.
48
2.3. Анализ системы мотивации персонала ресторана ООО «Мари Vanna»
Анализ документов, отражающий практику управления мотивацией
персонала в ресторане показал, что ООО «Мари Vanna» работает по трудовому
договору, свидетельству о государственной регистрации физического лица в
качестве индивидуального предпринимателя и свидетельству о постановке в
налоговом органе физического лица по месту жительства на территории РФ.
Сотрудники устроены по трудовому договору, который включает в себя:
• медицинскую помощь;
• возврат денежных средств потраченных на медицинскую помощь;
• прохождение медицинской комиссии проходит за счет средств
ресторана;
• оплачиваемый учебный отпуск.
С целью изучения практики управления мотивацией персонала в ООО
«Мари Vanna» нами было предпринято:
• диагностическое интервью с генеральным директором ресторана
(см. Приложение А);
• диагностическое интервью с официантами (см. Приложение Б);
• проведение групповой работы методом «мозгового штурма» (см.
Приложение В);
• проведение «круглого стола» (см. Приложение Е).
В результате интервью с генеральным директором выяснилось, что
денежные выплаты, которые производит руководство ресторана в качестве
материальной мотивации персонала, не отражаются в бухгалтерских
документах.
В беседе с директором ресторана были обсуждены вопросы о
практикуемых средствах мотивации персонала ресторана (см. Таблицу 8).
49
Анализ показал, что руководство практикует материальное
стимулирование персонала, а именно:
62
• денежные выплаты ко дню рождения и др. праздники;
• денежные выплаты, в связи с преданностью фирме (от 10 лет и
выше);
• оплата 50% суммы затраченной на медицинские услуги при
предоставлении документов об оплате.
Так же практикуют нематериальное стимулирование, а именно:
моральное стимулирование в виде устной благодарности и фотографии
отличившихся сотрудников на доске лучшего сотрудника.
Существует своя корпоративная культура:
• дресс-код администраторов (рубашки, бейдж с именем) и
официантов (штаны бежевые, носки белые, балетки, накидка сверху темно-
коричневая, белый фартук, бейдж с именем);
• доброжелательная манера общения с клиентами;
• сопровождения гостя к столику и предоставление ему чашки чая
перед заказом основных блюд (с его согласия);
62
Пономарёва И. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 3. С. 34-41.
50
Таблица 8
Анализ практики применения средств мотивации персонала в ООО
«Мари Vanna»
Способы
Виды
Характеристики (какие
конкретные формы, способы
мотивации)
I. МАТЕРИАЛЬНОЕ
СТИМУЛИРОВАНИЕ
1.1. Базовая
заработная плата
-грамотно рассчитанная система
оплаты труда сотрудников,
основанная на результатах их
работы;
-
тарифная ставка (оклад);
-
% от количества убранных
номеров.
1.2.
Дополнительные
выплаты
-
надбавка за выслугу лет;
-
оплата отпусков.
1.3. Премии
-
ко дню рождения;
-
на день 8 марта;
-
на 9 мая;
-
на 23 февраля.
1.4. Социальные
льготы
-
оплата половины стоимости
медицинских услуг при
предъявлении чеков об оплате;
-
прохождение медицинской
комиссии каждый год за счет
холдинга.
II.
НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ
СТИМУЛИРОВАНИЕ
2.1.
Усовершенствование
организации труда
Физические условия работы:
температурный режим нормальный,
отсутствует шум и вибрация,
освещенность хорошая
График работы: 2/2
2.2. Моральное
стимулирование
-устная благодарность;
-фотография отличившегося
сотрудника на сайте ресторана;
-публичное признание заслуг
персонала (публичная
благодарность).
2.5. Корпоративная
культура
-
единая форма одежды у
администраторов красная блузка, у
официантов
-
визитки, ручки, спички
-
сопровождение клиента к
столику и предоставление чая (с
согласия) за счет ресторана.
51
Чтобы проанализировать проблемы мотивации персонала обратимся
непосредственно к анализу интервью с руководителем ООО «Мари Vanna»
(см. таблицу 9).
Таблица 9
Дерево проблем мотивации персонала ООО «Мари Vanna»
(на основе проведенного интервью с руководителем)
Корневая
проблема
Проблемы 1-го
уровня
Проблемы 2-го
уровня
Показатели
Низкая мотивация персонала
1. Потеря
интереса к работе,
безразличное
отношение к
трудовым
обязанностям
1.1. Формальное
выполнение
прямых
обязанностей.
1. Постоянное
демонстрирование
процесса работы, а не
конечного результата.
2. Низкий уровень
результата выполненной
работы.
1.2. Замещение
профессиональных
интересов
другими.
1. Частые беспричинные
перерывы.
1.3. Уход от
ответственности.
1. Перекладывание
обязанностей на коллег.
2. Подчеркивание
границ лишь своих
обязанностей.
2.
Профессионально
е выгорание
2.1. Снижение
ключевых
показателей
эффективности
работы.
1. Замедление темпа
работы,
2. Несвоевременная
сдача убранных номеров.
3. Жалобы клиентов.
2.2. Снижение
инициативности.
1. Длительное
отсутствие новых идей и
предложений.
2. Противодействие
переменам и инновациям.
3. Отсутствие
творческого подхода к
работе.
2.3. Избегание
коммуникаций на
работе.
1. Конфликты с
коллегами.
2. Частое упадочное
настроение.
3. Скрытность.
3. Отсутствие
социальных льгот
3.1. Негативный
социально-
психологический
климат
сотрудников
1. Высокий показатель
текучести кадров
52
В ходе интервью были обсуждены следующие подпроблемы низкой
мотивации персонала ООО «Мари Vanna»:
1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым
обязанностям;
2. Снижение профессиональной эффективности, сбои в трудовых
процессах;
3. Нарушение трудовой (исполнительской) дисциплины;
4. Нарушение норм делового общения с клиентами и с коллегами;
5. Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности
выполняемой работы.
Каждая из подпроблем была проанализирована в следующем порядке:
• в чем проявляется проблема (какие ее показатели),
• как должно быть? Каково нормативное, желательное состояние
ситуации?
63
• что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.
В результате анализа интервью с руководителем и персоналом было
сформировано «Дерево проблем», посредством чего была проведена
декомпозиция ключевой проблемы – «Низкая мотивация персонала» на
составляющие ее подпроблемы и выявлены конкретные показатели каждой из
подпроблем. Субпроблемы (подпроблемы) первого уровня – потеря интереса к
работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям, профессиональное
выгорание, отсутствие социальных льгот. Субпроблемы (подпроблемы) второго
уровня – снижение инициативности, отсутствие квалифицированных
сотрудников, опоздания на работу (см. таблицу 10).
63
Полевая М. В. Управление персоналом в ресторанном бизнесе: Учебник / М. В. Полевая, А. Н. Третьякова //
Москва: «Академия», 2014. 208 с.
53
Таблица 10
Дерево проблем мотивации персонала ООО «Мари Vanna»
(на основе проведенного интервью с персоналом)
Корневая
проблема
Проблемы 1-го
уровня
Проблемы 2-го
уровня
Показатели
Низкая мотивация персонала
1. Потеря
интереса к работе,
безразличное
отношение к
трудовым
обязанностям
1.1. Формальное
выполнение прямых
обязанностей.
1. Постоянное
демонстрирование
процесса работы, а не
конечного результата.
2. Низкий уровень
результата
выполненной работы.
1.2. Замещение
профессионал
ьных
интересов другими.
1. Частые
беспричинные
перерывы.
1.3. Уход от
ответственности.
1. Перекладывание
обязанностей на
коллег.
2. Подчеркивание
границ лишь своих
обязанностей:
отсутствие практики
взаимопомощи.
1.4. Не вовремя и не
качественная уборка
столиков и залов
1. Срыв нормативных
сроков выполнения
работы
2. Вынужденное
переоформление
документов в
бухгалтерии.
3. Потеря времени
гостей и
администратора
4. Невыполнение
нормативных заданий
по не качественной
уборке
2.
Профессиональное
(эмоциональное)
выгорание
2.1. Снижение
ключевых
показателей
эффективности
работы.
1. Замедление темпа
работы.
2. Несвоевременная
сдача убранных
столиков и залов.
3. Жалобы кгостей
заведения.
2.2. Снижение
инициативности.
1. Длительное
отсутствие новых идей
и предложений.
2. Противодействие
переменам и
инновациям.
3. Отсутствие
творческого подхода к
54
работе.
2.3. Избегание
коммуникаций на
работе.
1. Конфликты с
коллегами.
2. Частое упадочное
настроение.
3. Скрытность.
2.4. Демонстрация
агрессивного
поведения
1. Жалобы.
2. Отказ от
бронирования.
3. Плохая рекомендация
о гостинице
3. Не соблюдение
внутреннего
трудового
распорядка дня
(опоздания без
причины)
3.1. Нарушение
режима рабочего
времени и времени
отдыха.
1. Увольнение.
2. Сбивается режим
пересменки.
3.2. Частые задержки
на работе без
дополнительной
оплаты.
1. Игнорирование
приказов руководителя.
2. Умышленное не
выполнение
требований, инструкций
и распоряжений.
3. Увольнение
В целом, руководитель ресторана отметила заниженный уровень
мотивации персонала. Из интервью видно, что руководителя кроме низкой
мотивации персонала волнует текучесть кадров (особенно официантов,
конечно), некомпетентность персонала и низкая исполнительская дисциплина.
Руководствуясь протоколом интервью с руководителем ООО «Мари
Vanna», можно сделать выводы о том, что в ресторанном предприятии низкая
мотивация персонала, что приводит к плохому качеству уборки и агрессивному
поведению персонала по отношению к руководству, друг к другу и клиентам,
что может повлиять на имидж ресторана.
Подтверждением тому явились выводы по результатам анализа
материалов диагностических интервью с персоналом.
На втором этапе было проведено интервью с персоналом с целью
выработки проекта по разрешению проблем мотивации в комплексе.
В нем участвовали:
1. Старший официант- Кравцова Надежда Игоревна (Н1);