46
Таблица 12.
Методика расчета премии за риск Я. Хонко по различным классам
инвестиций
Цель инвестирования
Размер суммарной
премии за риск, %
Вынужденные инвестиции
-
Сохранение позиции на рынке
1
Обновление основных фондов компании
7
Экономия текущих затрат
10
Разработка новых проектов
15
Инновационные проекты
20
Исходя из данных таблицы, для проекта берем размер премии за риск –
10%. Таким образом, ставка дисконтирования (d) = 5,5% + 3,1% + 10% =
18,6%. Продолжительность шага расчета равна одному году. Расчет эффекта от
операционной деятельности и срока окупаемости представлен в таблице 13.
Таблица 13.
Расчет эффекта от операционной деятельности и срока
окупаемости, тыс. руб.
20
№
Показатель
0
1 год
1
Выручка от продаж
5451
2
Себестоимость продаж
3486
3
Управленческие и коммерческие расходы
-
5
Налог на оборот 6%*
-
327
6
Чистая прибыль
-
5124
7
Начисленный износ (амортизация)
-
169
8
Эффект от операционной деятельность
-
5293
20
Составлено автором
47
Продолжение таблицы 13.
№
Показатель
0
1 год
9
Эффект от инвестиционной деятельности
-2092
0
10
Поток реальных денег
-2092
5293
11
Коэффициент дисконтирования ( )
1
0,84
12
Дисконтированный поток реальных денег
-2092
4446
13
Накопленный дисконтированный поток реальных
денег
-2092
2354
*Упрощенная форма налогообложения ИП.
На основании приведенной таблицы рассчитаем экономическую
эффективность проекта. Рассчитаем чистый дисконтированный доход (NPV)
проекта.
NPV = – 2092 + 4446 = 2354 тыс. рублей.
Положительный NPV свидетельствует о том, что в случае принятия
проекта ценность организации и благосостояние ее собственников возрастут,
поэтому проект рекомендуется к применению. Рассчитаем срок окупаемости
проекта по накопленному дисконтированному потоку реальных денег (DPP).
DPP = 1 – (2354 –2092)/2354= 0,9 шага расчета (в данном случае – года).
Таким образом, срок окупаемости проекта с учетом временной
стоимости – 11 месяцев. По истечении рассчитанного периода времени
вложение полностью вернется и начнет приносить чистый доход. Рассчитаем
внутреннюю норму доходности проекта (IRR).
0 = (4446/ (1+ IRR)1) – 2092.
IRR = 2354/ 2092 = 1,12 = 112%.
Внутренняя норма доходности больше ставки дисконтирования, что
говорит об эффективности проекта.
48
2.3. Управление затратами проекта
Контроль является необходимым элементом исполнения проекта.
Поскольку исполнение проекта является основным процессом осуществления
плана проекта, именно на этой фазе расходуются основные ресурсы и создастся
основная продукция. Команда исполнения проектом координирует и
направляет технические и организационные взаимосвязи проекта. В ходе
реализации проекта накапливается информация о выполнении работ,
возникающих проблемах.
В широком смысле, информации – это результат проекта. То есть
определенная услуга или продукт, которые должны быть сделаны для
завершения проекта.
При реализации проекта, необходимо обладать следующей
информацией:
x О том насколько продукт соответствует предъявленным
требованиям к стандартам качества,
x О соблюдении установленного бюджета,
x Об уровне использования возможностей проекта,
x О следованию установленного расписания.
Эта информация требует соответствующих управленческих
воздействий, внесения изменений. Получить же информацию возможно в
процессе контроля.
Контроль необходим для устранения различий между запланированными
данными и данными взятыми для сравнения. Это непрерывный процесс сбора и
обработки полученной информации и анализ обнаруженных отклонений.
Контроль должен обеспечить:
– Мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми
процессами реализации проекта);
– Выявление отклонений от целей реализации проекта;
прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
49
– Обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Важно отметить, что контроль должен покрывать весь этап
планирования и реализации проекта. Для успеха проекта его контрольная
система должна отвечать требованиям гибкости, экономичности, полезности
для проекта, этической приемлемости для исполнителей и команды проекта,
быстроты реагирования, удобства в документировании, способности к
расширению.
Для успешного контроля необходимо вести строгую отчетность в ходе
реализации проекта. Отчѐты, которые необходимы:
x Отчет – прогноз о том, что ожидает ваш проект в будущем,
x Отчет о динамики проекта, на основании которого становится
понятно о том, какие операции в данный момент в процессе
выполнения, какие уже окончены и каких результатов удалось
достичь,
x Отчет, характеризующий состояние проекта в определенный
отрезок времени. То есть позволяет понять расходование бюджета
и ресурсов.
Контроль можно разделить на три типа:
1. Предварительный контроль.
Проводится при подготовке к реализации проекта и необходим для
контролирования определенных процедур и правил. Предварительный – это
контроль финансовых ресурсов, а также материальных и трудовых.
2. Текущий контроль.
Проводится в процессе реализации проекта. Контролируется
достижение результатов, опираясь на заданную стоимость, время и ресурсы
(фактические затраты). Производится контроль бюджета, достижения
промежуточных целей и размер работ, а также уровень качества.
3. Заключительный контроль.
Осуществляется на стадии завершения проекта. Необходим для общей
оценки всего проекта в целом.
50
Стоит отметить, что система контроля направлена на полную оценку
всего проекта в целом, процессом его реализации, управлением качества работ,
ресурсами, стоимостью и временем. При создании системы контроля следует
определить:
Срок предоставления информации и аналитических отчѐтов,
Форму представления информации и показателей,
Лиц, которые будут отвечать за достоверность, своевременность и
полноту переданных данных,
Уровень и состав детализирования работ, необходимых
проконтролировать,
Программно-аналитические материалы.
Исходя из необходимой точности существуют разные методы контроля:
x Метод «пятьдесят на пятьдесят» (контроль моментов пятидесяти
процентной готовности),
x Метод "ноль–сто" (контроль окончания работ),
x Метод контроля по вехам (контроль промежуточных этапов
проекта),
x Метод оперативного регулярного контроля через одинаковые
промежутки времени,
x Метод экспертной оценки готовности проекта и выполнения работ.
Необходимо уточнить, что необходим строгий контроль выполнения
календарных планов. Для этого используются такие же способы, как и при их
создании: сетевые графики, кривые хода работ (пять-кривые), матричные
расписания и т.д.
Одна из самых популярных технологий, которая чаще всего
применяется для контроля над бюджетом проекта – это метод освоенного
объема (Earned Value-Analysis – EVA). Суть данного метода заключается в том,
что оценивается не степень готовности проекта, а средства, которые еще
предстоит потратить. Очевидно, что в этом и заключается популярность метода
51
освоенного объема, ведь, зачастую оборудование уже стоит, а завершающий
этап будет оплачен, когда проект выйдет на свою мощность.
В соответствии с данным методом определяются четыре показателя:
• Плановый объем (Planned Value – PV) – плановая (сметная) стоимость
запланированных работ на определенный момент времени (дату составления
отчета);
• Освоенный объем – (Earned Value – EV) – плановая стоимость
выполненных работ на тот же момент времени;
• Фактическая стоимость (Actual Cost – АС) – фактическая стоимость
выполненных работ;
• Бюджет по завершению проекта (Budget at Completion – ВАС).
Данные показатели являются основными для выполнений расчета
отклонений:
1. Отклонение по срокам (SV-Schedule Variance ):
Положительное значение этого показателя свидетельствует позитивным
сигналом и показывает, что выполнение проекта идет с опережением
установленных сроков. Отрицательное отклонение, показывает, что сроки
увеличиваются;
2. Поскольку абсолютные показатели не всегда информативны, рассчитывается
индекс выполнения сроков (SPI-Schedule Performance Index):
Так же, как и в предыдущем показателе, положительные результаты
проекта показывается значением индекса, равным либо больше единицы;
3. Отклонение по стоимости (CV-Cost Variance) – значение этого показателя
тоже должно быть положительным;
4. Так же ,как и индекс выполнения сроков, рассчитывается индекс выполнения
стоимости (CPI-Cost Performance Index), значение которого должно быть
равным либо больше единицы:
SV=EV PV,
SPI=EV/PV,
CV=EV AG,
52
CPI=EV/AC.
5. Прогноз стоимости по завершению проекта (Estimate at Completion – ЕАС):
При некорректности предыдущих оценок необходимо составить новый
прогноз (Estimate to Completion – ETC), и тогда:
ЕАС = АС + ETC,
В случае, если возникли какие-либо отклонения, которые в последствии,
скорее всего, не возникнут больше:
ЕАС = АС + (ВАС – EV);
В случае предполагаемых отклонений:
EAC=AC (BAC-EV)/CPI BAC/CPI.
В проекте запланировано выполнение четырех последовательных
операций. Каждая из операций содержит продолжительность одна неделя,
бюджет на ее выполнение по плану – 100 тыс. руб.
Как видно из анализа, имеется отклонение от запланированного объема
и от бюджета проекта, которое может стать весьма существенным (до 40% по
стоимости последнего этапа), если не принять соответствующих
корректирующих воздействий.
Анализ может быть дополнен графическими иллюстрациями и может
вестись с помощью стандартных программных продуктов, таких как Microsoft
Excel.
Можно выделить три главные задачи контроля выполнения проектных
работ:
1. Поиск и анализ появляющихся отклонений от графика ,
2. Решение экономических организационно-технологических, и технических
вопросов,
3. Контроль выполнения текущих работ, достижение установленной цели
проекта.
Регулирование проекта заключается в постоянном повторении с
определенным интервалом таких действий, как:
53
x Изучение нынешнего состояния всех работ и план решений по его
дальнейшей реализации;
x Обновление моделей и подготовка данных для их подсчета;
x Пересчет актуальных сетевых моделей и поправка календарных планов;
x Сбор актуальной информации о состоянии действующих работ и
передачу ее в проектную команду;
x Составление оперативно-календарных планов и доведение их до
ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.
Процесс прогнозирования и планирования будущих изменений,
регистрация всех потенциальных отклонений с целью оценки их последствий,
подтверждения или отклонений, а также организация наблюдения и
координации исполнителей, выполняющих изменения в проекте называется -
управлением изменениями. Для эффективного управления изменениями
необходимо наличие описания начального состояния, которое отражает
начальное состояние системы для возможных изменений и называется
описанием текущего состояния проекта. Это комплекс документации, которая
характеризует общее состояние действующей системы в данный момент
времени.
Управление изменениями важная часть проектного менеджмента. При
этом большое влияние как на появление изменений, так и на способы
реагирования на них оказывает специфика управления изменениями в
организациях.
В контексте ключевой стратегии первыми решаются проблемы, мешают
реализации проекта. Затем применяются изменения, востребованные
персоналом. Методом убеждения, прямого давления и бартерных договоров
внедряется непопулярный, но важный ведущий блок. Все стадия процесса и
финальный результат тщательно контролируются с выходом на оперативную
корректировку намерений.
Все разнообразие подходов к внедрению перемен, наработанное во
всеобщей практике, возможно, в кое-каком приближении, привести к четырем
54
элементам. Это стратегия принуждения, предполагающая силовое решение
вопроса, стратегия рационального убеждения, стратегия формирования новых
ценностей и стратегия компромиссов. В использовании каждой есть свои
аспекты. Силовое давление требует постоянного контроля, приказ выполняется
не эффективно, но выполняется хорошо, если контроль надежен. Решение по
убеждению реализуется максимально, но в одно и тоже время проверяется на
разумность – возникновение у исполнителя сомнений быстро тормозит
процесс. Создание новых ценностей требует немалых затрат времени, хотя
теоретически результативно (практически, рынок меняется слишком быстро,
чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев "вечных"
ценностей). Бартер это сочетание убеждения и принуждения, усиливающее
друг друга, но – за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями).
При выборе стратегий руководитель проекта ограничен ситуацией и
стилем управления. Однако определѐнный выбор у него все же есть.
Наилучший вариант – убедить всех членов проектной команды и исполнителей,
а также приложить усилия для достижению соглашений по ключевым
вопросам. После этого нужно внедрить необходимые изменения.
Перемены имеют цикличный характер. Необходимо быть
многозадачным и делать несколько дел одновременно, чтобы процесс
внедрения изменений прошел максимально эффективно. При этом, управление
изменениями каждый раз проходит те же стадии:
o Анализ текущего состояния дел;
o Определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
o Подключение к работе необходимого количества сотрудников;
o Отслеживание и закрепление полученных результатов.
В процессе внедрения проекта может возникнуть необходимость
осуществить некоторые изменения:
1) Содержания продукта (состав и спецификация элементов продукта);
2) Содержания проекта (состав и содержание работ проекта). Часто
необходимо внести достаточно много незначительных, неконтролируемых
55
улучшений по требованию заказчика. В особенности неконтролируемые
улучшения характерны для проектов, где заказчики занимают особенно
активные позиции в ходе их реализации;
3) Сроков и стоимости проекта;
4) Процедур управления проектом;
5) Вследствие реакции на наступление рисковых событий.
Изменения чаще всего происходят из внешнего или внутреннего
окружения проекта.
Законодательные, технологические, международные, географические
политические, экономические, социальные, экологические – это пример
внешних источников изменений. Если же речь идет об отношениях между
участниками проекта, то это внутренние источники изменений.
Изменения оказывают существенное влияние:
o На ценность и эффективность проекта;
o Продолжительность и сроки завершения проекта;
o Стоимость и бюджет проекта;
o Качество выполнения работ и спецификации требований к результатам.
Зачастую, при внесении изменений возникают дополнительные затраты,
происходит нарушение плановых сроков осуществления проекта. К сожалению,
нередко достижение требуемого результата или качества проекта при внесении
изменений становится невозможным.
По мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений
возрастает, а практическая ценность часто убывает.
За рубежом используются следующие документы, регламентирующие и
протоколирующие прохождение изменений:
1. Отчет о проблеме (Problem report) – описание проблемы,
возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;
2. На начальной стадии формируется запрос на осуществление
изменения (Change request);