16
строительный объект, реализованная образовательная программа,
технологический процесс и т.д.
1.2. Особенности жизненного цикла высокотехнологичных
проектов
На сегодняшний день существует множество категорий и видов
проекта различающихся по предметной области проекта (монопроекты,
мультипроекты, мегапроекты), по характеру предметной области
(инвестиционные, инновационные, научно-исследовательский, учебно-
образовательный), по длительности (краткосрочный, среднесрочный,
долгосрочный), по степени сложности (простые, сложные), по степени
известности проблемы (традиционные, нетрадиционные). Остановимся на
«нетрадиционных проектах» и узнаем в чем заключается отличие
нетрадиционных проектов от традиционных.
Понятие «Традиционные проекты» подразумевают некоторую
повторяемость, т.е. при осуществлении такого рода проектов мы можем
воспользоваться уже известными технологиями не исключая того, что
каждый проект такого рода является уникальным. Здесь подразумевается, что
для участников проекта фазы реализации проекта не будут чем-то новым,
меняется только сам продукт проекта. Тогда как «Нетрадиционные проекты»
напротив представляют собой принципиально новое явление для участников
проекта и несут в себе высокую степень неопределенности.
Как мы уже выяснили в первом параграфе, общепринятого
определения термина «высокотехнологичный проект» не существует
18
, и
многие авторы отождествляют их с венчурными
19
и инновационными
20
18
Петраков Владимир Александрович Адаптация управления высокотехнологичным проектом //
Известия ЮФУ. Технические науки. 2012. №5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-upravleniya-
vysokotehnologichnym-proektom (дата обращения: 17.04.2020).
19
Обухова Е.А. ICO как современный способ финансирования высокотехнологичных проектов //
ЭКО. 2018. №3 (525). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ico-kak-sovremennyy-sposob-finansirovaniya-
vysokotehnologichnyh-proektov (дата обращения: 17.04.2020).
20
Станислав Сергеевич Корунов, Елена Павловна Прохорова Использование дорожных карт для
управления высокотехнологичными проектами и программами // Московский экономический журнал. 2018.
17
проектами. Таким образом, перечисленные типы проектов относятся к
нетрадиционным, о них дальше и пойдет речь.
До сих пор не было предложено никаких универсальных алгоритмов
оценки или поощрения для работы над проектом. Каждая фирма уникальна и
применяет свою собственную модель мотивации включения внутренних
правил и стандартов. Таким же образом, научно-исследовательские и
производственные предприятия занимаются проектированием и разработкой
продуктов и технологических инноваций. В настоящем исследовании
представлена модель управления, воплощающая концепции, подходы и
практики для активизации работы проекта, направленного на повышение
качества управления.
Мотивация модель основана на идее предельного осознания миссии
компании. Видение компании, отражающие свой длительный имидж, должна
быть запечатлена в сознании каждого работника, а не просто является
коллективным разумом. Кроме того, это должно стимулировать каждого
работника стремиться к поставленным целям. Многие организации ищут
видение, которое могло бы мотивировать их сотрудников. Комплексная
развитие людских ресурсов, отношение к людям как к капиталу, а не к "
персонифицированным расходам” дает возможность лучше понять
организационные проблемы и задачи и заставить людей сосредоточиться на
достижении корпоративной цели. Тем не менее, нет никаких шансов
объединить сотрудников под лозунгом привлекательного видения и
стратегии, не объясняя основы корпоративной культуры.
Модель управления и мотивации состоит из трех основных ступеней,
из которых формируется по фундаментальным принципам организационной
культуры и тенденциям в управлении изменениями.
Средний уровень-об особенностях формирования инновационных
проектных групп и формирования мотивации.
№5 (1). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ispolzovanie-dorozhnyh-kart-dlya-upravleniya-
vysokotehnologichnymi-proektami-i-programmami (дата обращения: 17.04.2020).
18
Верхний уровень связан с идеей постоянного совершенствования
качества управления.
Рисунок 3. Уровневая модель управления и мотивации
21
Первый уровень мотивационной модели предполагает, что культура
организации адекватна, соответствует технологии, применяемой.
Инновационные процессы эффективны, когда творческие коллективы
поддерживают индивидуальность инициативу и ослабляет контроль.
Некоторую гибкость в определении роли и принципов их взаимная
координация позволяет выровнять требования творчества с рациональными
организация, с одной стороны, и индивидуальная творческая свобода с
принципами коллективное взаимодействие, с другой стороны.
Организационный контроль и индивидуальная автономия не следует
рассматривать как противостояние ценностей. Они должны стать двумя
взаимодополняющими условия для повышения независимости работников,
имеющих доступ к знаниям.
21
Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э.Макки - «Эмоциональное лидерство». Издательство «Альпина Бизнес
Букс» 2015 г.
19
Сильная корпоративная культура в значительной степени обусловлена
такими ценностями, как расширение прав и возможностей, уважение к и
взаимного доверия. Истинные ценности, культивируемые через образование,
обмен опытом и традиции становятся актуальными и позволяют обучать
высоко ответственного работника только в том случае, если
Компания ежедневно воплощает их в жизнь. Однако инициативы и
инновации часто сдерживаются отсутствие доверия и организационной
интеграции, а также нежелание рисковать. Тот наличие хотя бы одного из
этих факторов затрудняет творческим людям работу с максимальная
эффективность. Случай отличается, когда существует разумный паритет
между ожиданиями и вклад каждого члена команды. В таких условиях самые
активные и талантливые участники, стремящийся сделать свою работу
интересной и значимой и готов использовать свои способности и навыки
более эффективно, будут работать в лучшем виде. Творческий мониторинг
отношений и креативности.
Таблица 1.
Модель мотивации инновационной деятельности проектной
группы
22
Качество
Мотивация
Культура
Постоянное совершенствование качества управления
Стимулирование мотивации
Основные принципы организационной культуры
Важнейшим фактором также является основные компетенции
руководителя проекта. Переход к новым экономическим отношениям
22
Паркер Г., Кролл Р. – сборник упражнений для тренеров «Формирование команды».
Издательство «Баланс Бизнес Бук», 2014г.
20
российских предприятий способствует расширению области управленческой
деятельности.
В связи с необходимостью работать в радикально изменчивой среде
список навыков, способностей и компетенций, требуемых от менеджеров.
Важные компетенций руководителя проекта
23
:
1. Стратегическое мышление
2. Осмысление тенденций
3. Многофункциональные навыки
4. Мотивация к достижению целей
5. Личное развитие
6. Управление взаимодействием
7. Руководство командой
На личном уровне изменения связаны с эмоциями сотрудников – вряд
ли когда-либо удавалось сфера. Вовлеченность не может быть достигнута,
если опасения и опасения определенных лиц относительно. Потенциальные
изменения перевешивают их надежду на обещанные выгоды. Таким образом,
изменения в объеме и содержании описания работы очень сложны для
многих сотрудников и актуализация использования данной модели
управления и мотивации в нетрадиционных проектах имеет особую
важность.
Прежде чем изучить отличие нетрадиционных проектов от проектов
традиционных и особенности их управления, необходимо понять в связи с
чем создаются нетрадиционные проекты. Нетрадиционные проекты
возникают в следствии появления неожиданных экстремальных ситуаций во
внешней среде, произошедших не по воле руководства проекта и требуют
немедленного и оперативного реагирования (например, ликвидация разливов
нефти и нефтепродуктов). Отсюда нетрадиционные проекты имеют высокую
стадию неопределенности как на этапе планирования и реализации, так и на
23
P2M. A Guidebook Project&Programm management for intreprise innovation. Project management
association of Japan. Revision 3, 2005
21
этапе завершения (успешность реализации данного проекта). Также к
нетрадиционным проектам можно отнести крупные инновационные проекты
в момент их первого испытания (например, проект NASA по высадке
экипажа «Аполлон» на поверхность Луны, проект создания ядерного
оружия).
Теперь вернемся к рассмотрению жизненного цикла традиционных
проектов и сравним его с жизненным циклом нетрадиционного проекта. Как
мы уже рассмотрели, в традиционных проектах жизненный цикл принято
разбивать на последовательно следующие друг за другом фазы (рис.3). А в
нетрадиционных проектах фазы могут быть совмещены во времени (рис.5).
Рисунок 4. Жизненный цикл традиционных проектов
24
Здесь представлен типовой проект, выполнение фаз которого должно
быть строго последовательно. При последовательной реализации этапов
окончание предыдущей стадии означает начало следующей — это есть
принцип каскадной модели жизненного цикла проекта (рис.4).
24
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBoK)
22
Рисунок 5. Водопадная модель жизненного цикла проекта
25
Каскадная модель или иначе именуемая «Водопад» является одной из
самых ранних. Благодаря её жесткости, где стоимость и срок заранее
определены разработка проходит быстро. Но каскадная модель будет давать
отличный результат только в проектах с четко и заранее определенными
требованиями, и способами их реализации.
Рисунок 6. Жизненный цикл нетрадиционных проектов
26
25
Мазур И.И. и др., Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по
специальности «Менеджмент организации» – М.: «Омега-Л», 2010. 960 с.
26
Кутузов А., Вратенков С.- «Управление проектами – мода или необходимость?» Издание E-
xecutive.ru, 2013 г.
23
Особенностью жизненного цикла нетрадиционных проектов является
то, что фазы могут накладываться друг на друга или выполняться
параллельно и быть совмещены во времени.
Из этого можно заключить, что нетрадиционные проекты создаются
при возникновении ситуаций неожидаемых ранее и требующих немедленных
активных действий в следствии чего команда сталкивается с ситуацией,
когда проект уже начал реализовываться, расходуя при этом ресурсы по
принципу «куда-требуется», но при том возникает необходимость введения
изменений на промежуточных этапах. Тогда как традиционные проекты
являются результатом исследований, анализа и планирования.
Поскольку нетрадиционные проекты имеют высокую степень
неопределенности, а стратегические предпосылки и методы продолжают
корректироваться на протяжении реализации проекта до получения
конечного результата, то и связи между фазами могут быть разнообразными
(перекрывающимися, последовательными и параллельными).
Как мы уже рассмотрели на примере традиционных проектов
особенностью последовательной связи является строгое следование этапов
друг за другом (окончание 1 этапа служит началом 2 этапа). В
перекрывающейся связи особенностью является то начало нового этапа до
завершения предыдущего. Такая форма связи позволяет сократить время
реализации проекта, сжимая срок реализации проекта, но при этом требует
дополнительного привлечения ресурсов для выполнения параллельных работ
на разных этапах отчего стоимость такого проекта увеличивается. Но это
вовсе не означает, что эти фазы должны быть идентичны. Разные фазы, как
правило, имеют различную продолжительность или длину. На (рис.6)
представлен пример проекта с перекрывающейся формой связи.
24
Рисунок 7. Проект с перекрывающимися фазами
27
Также для нетрадиционных проектов рассмотрим итерационную
модель (рис.7) Разработка крупных нетрадиционных проектов не обходится
без итераций на любом этапе жизненного цикла. Типичная модель
жизненного цикла в подобных проектах будет неэффективна т.к. не
допускает возврата на предыдущие этапы процесса.
В итерационной модели разбиение на этапы представлено
последовательностью итераций, где целью каждой является получение
работающей версии программной системы, включающей функциональность,
определённую интегрированным содержанием всех предыдущих и текущей
итерации.
27
Кутузов А., Вратенков С.- «Управление проектами – мода или необходимость?» Издание E-
xecutive.ru, 2013 г.
25
Рисунок 8. Классическая итерационная модель жизненного
цикла
28
Стрелки, направленные к предыдущим этапам, означают требование
повторить указанный этап для исправления обнаруженной ошибки. Исходя
из этого можно сказать, что разбиение на итерации есть средство повышения
адаптивности проекта.
Сравнение основных признаков традиционных и нетрадиционных
проектов рассмотрим в таблице, представленной в учебном пособии И.И.
Мазура и В.Д. Шапиро (таб.1)
28
Вылегжанина, А.О. Организационный инструментарий управления проектом : учебное пособие /
А.О. Вылегжанина. - М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 312 с.