26
Таблица 2.
Сравнение основных признаков традиционных и нетрадиционных
проектов
29
Традиционные проекты
Нетрадиционные проекты
· Проектируются и реализуются в
соответствии со стратегическими целями
установленными высшим руководством
· Определенны затраты и график
реализации, издержки и сроки имеют
четкие границы, есть понимание и
критерии конечности результата.
· Ресурсы распределяются согласно
плану и предназначаются только для
проекта.
· Управление проектом осуществляется
в рамках существующей корпоративной
структуры.
· Управление проектом осуществляется
в рамках уже сложившейся
корпоративной культуры.
· Стратегические цели навязываются
высшему руководству извне.
· Затраты, промежуточные цели,
график реализации, концепция проекта,
задачи команды, продукт конечного
результата определяются на протяжении
всего проектного цикла.
· Ресурсы распределяются
ненормированно, по востребованности.
· Управление проектом осуществляется
извне существующей корпоративной
структуры.
· В рамках корпоративной структуры,
созданной на период реализации
проекта, осуществляется управление
проектом
Нетрадиционные проекты для повышения эффективности реализации
должны быть разделены на фазы и подфазы. Для сложных проектов, таких
как нетрадиционные проекты, следует использовать итерационную модель и
модель с перекрывающимися фазами жизненного цикла. Также возможно
построение жизненного цикла для одной фазы внутри жизненного цикла
всего проекта, если каждую фазу рассматривать как отдельный подпроект.
Мы сравнили традиционные и нетрадиционные проекты и выявили их
отличия и особенности управления для каждого. Жизненный цикл
традиционного проекта будет представлен в виде фаз, последовательно
29
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов /
И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007
27
распределенных во времени и не допускающего возврата на предыдущий
этап. В то время как в нетрадиционных проектах часто встречаются петли,
позволяющие вернуться к предыдущему этапу и изменить концепцию
проекта для успешного достижения результата. Стратегическая цель при
этом остается неизменной.
1.3. Концепция управления высокотехнологичными проектами
Рассмотрим инструменты и методологии управления проектом. На
сегодняшний день для эффективного управления проектами вне зависимости
от деятельности конкретной компании существует, основанный на
многолетних исследованиях лучших проектных практик, обширный выбор
методологий и инструментов. Многие российские компании также имеют
разработанные и внедренные системы управления проектами на основе
методологии Project Management Institute.
Исходя из выбранной темы выпускной квалификационной работы, в
данном параграфе мы не стали останавливаться на концепции управления
каждым этапом реализации проекта и применимым к нему инструментов и
методологий, а решили акцентировать внимание на управлении рисками
проекта.
Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. И здесь важно
понимать 2 момента: степень неопределенности и причины ее
возникновения. Под неопределенностью в данном контексте рассматривается
то состояние объективных условий, когда проект начнет приводиться в
исполнение без возможности предвидеть и рассчитать последствия
принимаемых решений в силу отсутствия или скудности доступной
информации. В нетрадиционных проектах, отсутствует общепринятая
система управления рисками на всех этапах и управление осуществляется
ситуативно потому как мы способны управлять только теми рисками, по
которым имеется более полная информация, отсюда степень
неопределенности имеет большое значение на стратегию управления.
28
Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в
таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании
уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов
управления рисками. Данные методы учитывают, как специфику проектов,
так и корпоративных методов управления.
Риск проекта
30
— это неопределенное событие или условие, которое в
случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по
меньшей мере на одну из целее проекта, например, сроки, стоимость,
содержание или качество.
В управлении проектами риск не обязательно несет в себе негативные
последствия. Риск это все непредвиденные и заранее незапланированные
мероприятия, которые в последствии сказываются на сроках реализации,
качестве конечного продукта и стоимости самого проекта.
Менеджер с высокой степенью профессиональной компетентности и
практической подготовкой может эффективно использовать риски, чтобы
направить проект по необходимой ему траектории т.к. любой риск в случае
возникновения будет оказывать влияние на параметры и результат проекта.
30
Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов /
И.И.– - 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007
29
Рисунок 9. Динамика вероятности риска и величины
потерь
31
Одним из важных инструментов для управления рисками является
структура декомпозиции рисков или иерархическая структура рисков (ИСР).
В нетрадиционных проектах все чаще применяется подход к
управлению проектами, который выделяет риск, как отдельную
самостоятельную категорию управления. Тогда, для реализации такого
подхода необходимо создавать новое структурное подразделение(рис.9),
которое будет заниматься системой управления рисками и самостоятельно
нести ответственность. В обязанности такого подразделения будут входить
выявление рисков и угроз и реагирование на них.
31
Литке Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во
Омега-Л, 2010.
30
Рисунок 10. Пример организационной структуры
выделенного подразделения СУР
32
Деятельность подразделения должна быть непрерывной, а не «по
ситуации».
В широком смысле под риск-менеджментом следует понимать
системно организованный процесс выявления, оценки рисков, а также выбор
методов и инструментов минимизации вероятности наступления
неблагоприятных событий.
Риск-менеджмент - это системно организованный процесс, целью
которого является выявления и оценки рисков, а также подбор методов и
инструментов минимизации вероятности наступления неблагоприятных
событий и получения максимума эффективности, проще говоря повышение
благоприятных и снижение неблагоприятных событий.
Управление рисками- это совокупность связанных между собой
процессов, основанных на идентификации, анализе рисков, разработке мер
при наступлении рисковых событий.
PMBOK выделяет шесть процессов управления рисками (рис.10):
• Планирование управления рисками
• Идентификация рисков - определение рисков и
документирование их характеристик.
32
Белбин Р.М. – «Команда менеджеров». Издательство HIPPO, 2011 г.
31
• Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и
условий их возникновения с целью определения их влияния на успех
проекта.
• Количественная оценка - количественный анализ вероятности
возникновения и влияния последствий рисков на проект.
• Планирование реагирования на риски- определение процедур и
методов
• Мониторинг и контроль рисков.
Рисунок 11. Схема процессов управления проектными рисками по
PMBOK
33
.
Иерархическая структура рисков- это декомпозиция рисков, от
общего уровня к детализированному. Она похожа на иерархическую
структуру работ, которую мы рассмотрим немного позже.
33
ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBoK)
32
Рисунок12. Иерархическая структура рисков
34
Умение определять комплексные риски формирует у руководства
компании масштабное видение окружающей бизнес-среды. Это даёт
руководству преимущество видеть будущие перспективы и возможность
заранее подготовится к переменам.
Для того, чтобы значительно поднять уровень своего бизнеса
необходимо правильно интегрировать систему управления рисками.
Рассмотрим типы интеграционной стратегии и принципы их управления.
Интеграция-взаимодействие подразделений самого предприятия и
внешних субъектов деятельности.
Различают несколько типов интеграционной стратегии:
1. Внутренняя горизонтальная интеграция- обмен информацией
осуществляется всеми структурными подразделениями на линейном уровне
2. Вертикальная внутренняя интеграция-сбором информации
занимается координирующая служба или специально созданная должность
34
Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата /
А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
33
3. Внешняя вертикальная интеграция- имеет 2 направления. Вверх
взаимодействие с потребителями и вниз с поставщиками
4. Внешняя диагональная интеграция- сотрудничество с
организациями включенными в информационную цепочку, но не
являющимися операторами того же рынка
Создание иерархической структуры работ.
Иерархическая структура работ, как уже говорилось выше, это
инструмент, позволяющий разбить проект на части, произвести
декомпозицию проекта на более простые проекты в ходе которой получаем
структурированное распределение работ для всех участников проекта. Для
создания и применения ИСР можем использовать стандарт PMI.
Рисунок13. Шаблон иерархической структуры работ с
несколькими ответвлениями, разбитыми до уровня пакетов
работ
35
35
Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т.
Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
34
Декомпозицию проекта можно производить до получения более
управляемых компонентов пакетов работ(рис.12)
В результате создания иерархической структуры работ должны быть
учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его
успешной реализации.
Для проектов повышенной степени неопределенности ИСР позволяет
на верхнем уровне отражать структуру проекта и переходить к работам
нижнего уровня задачи которого входят в календарный план работ.
Матрица ответственности устанавливает степень ответственность
каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и
задач проекта. Также позволяет руководителю делегировать ответственность
другим участникам проектной команды.
Например, руководство РМВОК определяет 4 вида ответственности :
1. Ответственный – полностью отвечает за выполнение задачи и
имеет право избрать способ ее реализации.
2. Исполнитель – исполняет задачу, но не несет ответственности за
способ ее решения.
3. Консультант – следит за исполнением задачи, высказывает свой
взгляд по качеству реализации, несет ответственность за контроль качества
реализации.
4. Наблюдатель –может оказывать консультации также, как
консультант, но ответственности не несет.
Записывается матрица ответственности в таком виде (рис.13):
Рисунок 14. Пример упрощенной матрицы ответственности
36
36
Гарвардская школа бизнеса «Как руководить командой». Издательство ООО Группа компаний
«Рипол классика» 2011г.
35
Стоит обратить внимание, что для каждой задачи роль ответственного
отведена только 1 участнику. Достоинством этого инструмента прежде всего
является возможность сбалансировать ответственность по проекту между его
участниками, что помогает упростить процесс принятия решений на
отдельных этапах.
На этапе планирования менеджеру важно помнить о проектном
треугольнике ограничений: «продолжительность» - «стоимость» -
«содержание». Имея данные ресурсные и стоимостные ограничения,
менеджер может выполнить оптимизацию плана с помощью инструментов
календарной проработки плана. Одним из инструментов календарного
планирования является Диаграмма Ганта (рис.14)
Диаграмма Ганта
37
— горизонтальная линейная(ленточная)
диаграмма, на которой операции проекта представляются отрезками
протяженными относительно горизонтальной шкалы времени,
показывающими даты начала и окончания каждой из операций. Лента на
диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта, её крайние
точки — моменты начала и завершения работы, весь отрезок — длительность
работы. Операции в такой диаграмме называют работами. Диаграмма Ганта
позволяет контролировать исполнение задач согласно календарному плану.
Рисунок 15. Упрощенная модель диаграммы Ганта
Для нетрадиционных проектов эффективнее будет применять
диаграмму Ганта совместно с методом критического пути и только на этапах
37
Руководство к своду знаний по управлению проектами. Пятое издание (Руководство PMBOK)