61
8,1
9,3
-63,6
0,79
-70
-60
-50
-40
-30
-20
-10
0
10
20
2017
2018
В экономике в целом
АО РП-Проектные технологии
Рисунок 4 – Динамика рентабельности АО «РТ-Проектные
технологии» в 2017-2018 гг. в сравнении с рентабельностью по экономике в
целом, %
70
Выводы по главе
АО «РТ-Проектные технологии» - это дочерняя компания Корпорации
«Ростех», специализирующаяся на реализации перспективных проектов в
области информационных технологий. Является центром компетенций по
развитию и внедрению информационных технологий в области
государственных закупок, в том числе систем контроля за ценообразование
при осуществлении государственных закупок, как в гражданской, так и в
военной сфере.
Существующая в АО «РТ-Проектные технологии» система
финансового (бюджетного) управления являются недостаточно эффективной
и не позволяет полноценно использовать все имеющиеся ресурсы для
получения максимально возможного экономического эффекта. Это
выражается в убыточности деятельности корпорации на протяжении 2016-
2017 гг., превышением величины расходов над величиной доходов.
70
Составлено автором по данным АО «РТ-Проектные технологии»
62
Основными проблемными областями деятельности АО «РТ-Проектные
технологии» являются низкие значения показателей ликвидности, низкие
темпы роста выручки от продаж (ниже темпов роста себестоимости),
недостаточно высокое качество управления финансами, что требует
внедрения современных технологий управления финансами корпорации.
В результате анализа себестоимости было установлено, что в 2018 году
темпы роста были значительно выше, чем в 2017 г.: производственная
себестоимость увеличилась в 184,16 раз, полная производственная
себестоимость – в 170,32 раза, а итоговая себестоимость возросла на 92,68 %.
В структуре себестоимости наибольшую долю занимали затраты на оплату
труда.
Факторный анализ показал, что наибольшее влияние на изменение
себестоимости услуг АО «РТ-Проектные технологии» оказало изменение
объема реализации услуг.
В следующем разделе работы проведем разработку мероприятий по
снижению себестоимости услуг. Наибольшее влияние на снижение
себестоимости будет оказывать снижение переменных затрат.
Основными проблемы реализации проектов в АО «РТ-Проектные
технологии» выступают: проблемы с закупками и качеством работ;
неэффективные коммуникации; изначальная не реалистичность заданных
сроков. Соблюдение сроков и затрат на реализацию (бюджета проекта) –
один из ключевых вызовов при реализации проектов.
63
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАТРАТАМИ АО «РТ-ПРОЕКТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»
3.1 Комплекс мероприятий, направленный на совершенствование
системы управления затратами корпорации
В организации управления современным авиатранспортным
предприятием, контроллинг – это регулирующая система менеджмента, в
состав которой входит методическая и инструментальная база, математико-
аналитический аппарат моделирования и прогнозирования для поддержки
функций менеджмента, оценки ситуации, принятия управленческих решений,
а также система поддержки принятия решений, ориентированной на
совокупность возможностей корпорации, способной адаптировать структуру
системы управления к изменяющимся условиям.
Необходимость контроллинга в современных корпорациях обусловлена
факторами, представленными на рис. 10.
Рисунок 5 – Необходимость внедрения контроллинга в АО «РТ-
Проектные технологии»
71
Главной целью внедрения контроллинга в АО «РТ-Проектные
технологии» является диагностирование фактического технико-
экономического и финансового состояния, сравнение его с прогнозируемым
71
Разработано автором
Необходимость внедрения контроллинга в АО
«РТ-Проектные технологии»
Перемещение
акцента с
контроля
прошлого на
анализ будущего
Дополнительные
требования к системе
управления
авиатранспортным
предприятием, которые
обусловлены повышением
нестабильности внешней
среды
Необходимость
механизма
координации
внутри системы
управления
корпорацией
Необходимость в
непрерывном
отслеживании
изменений,
происходящих во
внешнем и внутренней
среде
64
состоянием, выявление тенденций и закономерностей развития экономики
корпорации, в соответствии к главной цели, предупреждение отрицательного
влияния внутренних и внешних факторов на финансовый результат, а также
положение на рынке.
Субъектами процесса контроллинга являются:
– центры финансовой ответственности (ЦФО);
– контролеры;
– иные участники.
Контролером называется субъект процесса контроллинга,
выполняющий функции:
– проверки своевременности и полноты представляемых бюджетов;
– уточнения обоснованности заявленных значений (в сравнении с
предыдущим годом, прогнозируемым уровнем продаж);
– акцепта запрашиваемых ЦФО корректировок бюджета после его
утверждения;
– анализа отклонений от бюджетных значений;
– предоставления информации о выявленных существенных
отклонениях для ЦФО и руководства;
– разработки предложений по улучшению показателей предприятия;
– внедрения, контроля, корректировки мер по выполнению
установленных показателей и т. д.
Роль контролера на предприятии выполняют финансовый контролер,
финансовый менеджер, генеральный директор.
Одной из основных обязанностей ЦФО является корректное
планирование и исполнение фонда оплаты труда (ФОТ) по своему ЦФО.
ЦФО имеет право направлять запрос на пересмотр размера бюджета в
соответствии с регламентированной процедурой. Центры финансовой
ответственности и сотрудники, отвечающие за данные ЦФО на предприятии,
представлены в табл.15.
65
Таблица 15 – Список ЦФО и их руководителей
72
Название ЦФО
Руководитель ЦФО
Администрация
Зам. генерального директора
Департамент безопасности
Руководитель департамента
Проектная дирекция
Директор по работе с
непрофильными активами
Аппарат генерального директора
Руководитель аппарата
генерального директора
Департамент коммуникаций
Директор по коммуникациям
Служба управления персоналом
Руководитель направления
по работе с персоналом
Правовой департамент
Директор департамента
Бухгалтерия, отдел контроллинга
Главный бухгалтер
Департамент по стратегии и инвестициям
Директор по стратегии и
инвестициям
Отдел информационных технологий
Начальник отдела
Служба охраны труда
Специалист по охране труда
Распределение ответственности ЦФО по доходам и расходам БДР и
БДДС представлено в таблице 16.
Таблица 16 – Матрица ответственности за статьи БДР и БДДС
73
ЦФО
БДР
БДДС
CAPEX
Доходы
Расходы
Доходы
Расходы
Администрация
–
×
–
×
–
Департамент безопасности
–
×
–
×
×
Проектная дирекция
×
×
×
×
×
Аппарат генерального директора
–
×
–
×
×
Департамент коммуникаций
×
×
×
×
×
Служба управления персоналом
×
×
×
×
×
Правовой департамент
×
×
×
×
×
Бухгалтерия, отдел контроллинга
×
×
×
–
Департамент по стратегии и
инвестициям
×
×
×
×
–
Отдел информационных технологий
×
×
×
×
–
Служба охраны труда
–
×
–
×
–
Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с
функциональными сферами корпорации, показана на рисунке 6.
72
Разработано автором
73
Разработано автором
66
Рисунок 6 – Структура службы контроллинга в АО «РТ-Проектные
технологии»
74
Для организации службы контроллинга в АО «РТ-Проектные
технологии» потребуется изменение существующей организационной
структуры корпорации, создание отдельного подразделения и привлечение на
работу прошедших переобучение сотрудников на должность контроллеров.
Для стабильной работы нового подразделения потребуется привлечение 6
сотрудников, два из которых будут работать в IT-отделе.
Новое подразделение нужно обеспечить мебелью, оргтехникой и
другим необходимым для работы оборудованием. Помещения для нового
подразделения будут выделены в офисе компании, в них необходимо
провести косметический ремонт. Компьютерная техника будет закупаться в
полном объеме для 6 рабочих мест.
Расходы на создание нового подразделения в агрегированном виде
приведены в таблице 17.
Таблица 17 –Расходы на создание службы контроллинга
Статьи затрат
Сумма, руб.
Косметический ремонт помещений службы контроллинга
20000
Компьютеры с необходимым программным обеспечением
(6 шт.)
300000
Факс, ксерокс и прочая оргтехника
40000
Канцтовары
5000
Обучение сотрудников (6 чел. х 30000 руб.)
180000
Итого расходов на создание службы контроллинга
545000
74
Разработано автором
Начальник службы контроллинга
Специалист по
планированию и
бюджетированию
Специалист по
учету и анализу
Контролер
IT-отдел
67
В соответствии с законодательством необходимо разработать
положение о новом подразделении и должностные инструкции сотрудников
службы владельческого контроля. Таким образом, общие затраты на создание
службы контроллинга составят 545 тыс. руб.
Результаты от внедрения необходимо рассматривать как в
количественном (увеличение выручки от продаж, прибыли, снижение
себестоимости и т.д.), так и в качественном аспекте (рост мотивации
сотрудников, повышение ответственности за конечный результат работы и
т.д.)
75
.
3.2 Пути снижения себестоимости продукции АО «РТ-Проектные
технологии»
Для управления бюджетированием при реализации проектов в АО «РТ-
Проектные технологии» предлагается внедрение специализированного
программного обеспечения Oracle Primavera. Данная система предназначена
для планирования и управления проектами, а также создания единого
информационного пространства, объединяющего руководителей,
управленческий персонал и исполнителей, принимающих участие в
реализации проектов АО «РТ-Проектные технологии».
ПО Primavera предназначено для автоматизации процессов управления
проектами в соответствии с требованиями PMI, IPMA и стандартами ISO
76
.
Информационная корпоративная система управления проектами
должна обеспечивать каждого участника проектов программными модулями,
помогающими решать поставленные перед ним задачи. Primavera позволяет
обеспечить всех ролевых участников проектов специализированными
75
Ленкова М.И., Кривоносова А.Е. Разработка бюджета внедрения системы
контроллинга в организации//Вестник Академии знаний. – 2016. – № 17 (2). – С. 14-22.
76
Сайт Российского центра компетенций по управлению проектами [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://www.pmsoft.ru/products/oracle-primavera/ (дата обращения
02.11.2019)
68
инструментами, предназначенными для выполнения самых разнообразных
задач. Интерфейс каждого программного модуля позволяет пользователю
получать необходимую информацию по проектам, в то же время, не
перегружаясь излишней функциональностью или данными.
77
.
Система Oracle Primavera должна реализовать функционально полное
информационное пространство задействованных в реализации проектов
подразделений АО «РТ-Проектные технологии» и рассчитана на 18
пользователей.
Основными целями создания ИСУП являются:
– создание системы календарно-сетевого планирования проектов
обустройства месторождений;
– создание среды взаимодействия всех участников проектов;
– создание прозрачной системы сбора плановых и фактических данных
по проектам;
– обеспечение дифференцированного доступа к данным по проектам на
различных уровнях;
– автоматизация процессов коммуникации между участниками
проектов;
– автоматизация процесса выдачи заданий участникам проектов и сбора
данных о фактическом выполнении поставленных задач;
– анализ и оценка влияния рисков на результаты проекта;
– применение методики освоенного объема для анализа фактической
ситуации и прогнозирования;
– обеспечение доступа к документам и информации по проекту в
онлайн-режиме из любой точки мира.
77
Сайт Российского центра компетенций по управлению проектами [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: https://www.pmsoft.ru/products/oracle-primavera/ (дата обращения
02.11.2019)
69
При реализации масштабных проектов с большим количеством
организаций-участников одним из факторов наибольшего влияния на сроки
и стоимость проекта становятся процессы взаимодействия между
участниками. Модули PM.contract и PM.procurement обеспечивают
автоматизацию процессов управления, соответственно, договорами
и поставками в проектах. Благодаря им информация по заключенным
договорам и поставляемому оборудованию может автоматически
увязываться с календарно-сетевыми графиками в Primavera. Подлежат
автоматизации и процессы документооборота между организациями
(процессы согласования документов, выдача ПСД и РД, получение
разрешительной документации, запросы информации, входящая/исходящая
корреспонденция, протоколы совещаний), а также оперативная отчетность от
подрядчиков и т.д.
3.3 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Проведем оценку эффективности внедрения ИСУП Primavera в АО
«РТ-Проектные технологии».
По заверению производителя данной системы, а также по оценкам
руководства АО «РТ-Проектные технологии», внедрение
автоматизированной системы управления проектами, а также создание
системы контроллинга приведет к сокращению управленческих расходов на
10%. Тогда АО «РТ-Проектные технологии» сможет уже в 2019 г. получить
экономию в размере: 0,1*105709 = 10570,9 тыс. руб.
Смета затрат на внедрение системы управления проектами Oracle
Primavera представлена в табл. 18.
Таблица 18 – Смета затрат на внедрение системы управления проектами
Oracle Primavera
70
Наименование программ
Кол-во
пользовате
лей
Тип
пользователя
Цена за
пользователя, с
НДС$
Общая
стоимость,
с НДС за
ТП, руб. по
курсу 65
р.=1 USD
Primavera P6 Enterprise
Portfolio Project Management
18
Application
User
346,4
405228
Primavera P6 Risk Analysis
1
Application
User
1196,6
77779
Итого
483007
Скидка 15%
72451
Стоимость
410540
Для расчета экономического эффекта используем формулу (1)
78
:
Э = Р
общ
– Е
н
*К
п
, (1)
где Р
общ
годовая экономия;
Е
н
– нормативный коэффициент (Е
н
= 0,15);
К
п
– капитальные затраты на проектирование и внедрение.
В качестве годовой экономии от внедрения будет время,
сэкономленное сотрудниками в денежном измерении.
Расходы на персонал можно определить по формуле
79
(2):
Z = n
s
* z
s
* (1+ A
c
/100), (2)
где n
s
– средняя численность персонала, работа которого будет
автоматизирована;
z
s
– средняя заработная плата в месяц;
А
с
– процент отчислений на социальное страхование.
Средняя заработная плата ключевых работников АО «РТ-Проектные
технологии» в 2018 г. составляла 138,7 тыс. руб. в месяц. (251386/151 = 138,7
тыс. руб.).
78
Эффект для ООО «Смелый» от автоматизации бизнеса на базе программных
продуктов 1С [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.gf8.ru/images/docs/ekonom_effekt.pdf (дата обращения 01.11.2019)
79
Эффект для ООО «Смелый» от автоматизации бизнеса на базе программных
продуктов 1С [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.gf8.ru/images/docs/ekonom_effekt.pdf (дата обращения 01.11.2019)