73
вспомогательны
х рабочих
тыс
.
руб
.
325,2
325,2
100
1221,1
1209,2
99,02
5
1267,9
95,4
ИТР
тыс
.
руб
.
398,7
398,7
100
1520,7
1509,5
99,26
3
1235,1
122,
2
6.
Средняя
заработная плата
работающего
руб.
8835,4
9460,1
107,1
8006,1
8421,0
105,1
8
7392,1
113,9
Средняя
заработная плата
рабочего
руб.
8236,9
8935,8
108,5
7347,2
7821,7
106,4
6
6906,0
113,
3
Средняя
заработная плата
производств,
рабочего
руб.
9576,7
10740,2
112,1
8371,4
9309,3
111,2
7660,0
121,
5
Таблица 3.10
Калькуляция цеховой себестоимости петли крышки люка (цех № 4)
Статьи затрат
Сумма (руб.)
1
Сырье и материалы
1067
2
Покупные и комплектующие изделия
-
3
Основная зарплата
683
4
Дополнительная зарплата (13 % от стр. 3)
89
5
Социальные нужды (30,2 % от стр. 3)
207
6
Общепроизводственные расходы (233 % от
стр. 3)
1591
7
Общехозяйственные расходы (157 % от стр. 3)
1072
8
Производственная себестоимость
4709
Таким образом, мы видим, что существующая система планирования и
учета в цехе не соответствует в полной мере принципам системы
бюджетирования, т.к. отсутствует четкое выделение центров затрат и центров
ответственности. Отсутствует возможность планировать и анализировать
структуру затрат у самого истока производства. К недостаткам существующей
системы учета затрат так же относится высокая централизация расчетов, цеху
дают укрупненные планы, нужна разбивка до уровня участков, что позволит
сделать контроль затрат прозрачным для руководства.
74
Для детализации учета затрат по местам их возникновения необходимо
разработать финансовую структуру цеха, т.е. выделить центры
ответственности. Основой финансовой структуры цеха является его
организационная структура.
Начальник кузнечного цеха № 4
Зам. начальника цеха
по технической части
Зам. начальника цеха по
производству
Технологическое бюро
Рис.3.6. Схема выделения центров ответственности в цехе № 4
Центр
ответственности №1
Планово-
распределительное
бюро
Центр
ответственности №2
Кузнечно-прессовый
участок
Центр
ответственности №4
Участок изготовления
рельсовых креплений
Центр
ответственности №5
Участок изготовления
запасных частей
Центр
ответственности №6
Цеховой экономист
Центр
ответственности №3
Необходимо дополнить существующие расчеты, приведенные выше,
доведением показателей по затратам до участков и рабочих мест. Для этого
предлагаю бюджеты для каждого участка следующего вида:
бюджет объема производства;
бюджет численности производственных рабочих;
бюджет фонда заработной платы производственных рабочих;
бюджет электроэнергии.
В табл. 3.11 приведен бюджет объема производства, применительно к
производственной смене кузнечно-прессового участка.
Таблица 3.11
Бюджет объема производства за смену для кузнечно-прессового
участка
75
Наименование
продукции
Трудоемкость
единицы в
н/час
Сменная
программа
выпуска (шт)
Объем
производства
(н/час)
1. Корпус цилиндра
8,0
3
24,0
2. Заготовка детали
гидропередачи
0,75
7
5,25
3. Заготовка на
вагонозамедлитель
1,25
6
7,5
4. Петля крышки
люка
0,063
117
7,371
Общий объем производства
44,12
Бюджет объема производства дает возможность рассчитать
численность рабочих и фонд заработной платы.
Таблица 3.12 Бюджет численности производственных рабочих на
смену для кузнечно-прессового участка
Наименование продукции
Объем производства
(н/час)
Необходимая
численность (чел.)
1. Корпус цилиндра
24,0
3
2. Заготовка детали
гидропередачи
5,25
1
3. Заготовка на
вагонозамедлитель
7,5
1
4. Петля крышки люка
7,371
1
Всего:
44,12
6
76
Таблица 3.13 Бюджет фонда заработной платы производственных
рабочих на смену для кузнечно-прессового участка
Наименование
продукции
Объем
производства
(н/час)
Разряд
рабочего
С (руб.)
Фонд
заработной
платы (руб.)
1. Корпус
цилиндра
24,0
4
19,92
478,08
2. Заготовка
детали
гидропередачи
5,25
2
14,8
77,7
3. Заготовка на
вагонозамедлитель
7,5
2
14,8
111,0
4. Петля крышки
люка
7,371
3
17,54
129,29
Всего:
44,12
-
796,07
Премия 60
%
1273,72
Доплата 15
%
1464,77
Бюджет фонда заработной платы за смену дает возможность экономию
по фонду заработной платы частично направить на материальное
стимулирование рабочих.
77
Таблица 3.14 Бюджет выработки на 1 рабочего за смену на кузнечно-
прессовом участке
Наименование
продукции
Объем
производства
(н/час)
Необходимая
численность
(чел.)
Выработка на 1-
ого рабочего
(н/час)
1. Корпус
цилиндра
24,0
3
8,0
2. Заготовка
детали
гидропередачи
5,25
1
5,25
3. Заготовка на
вагонозамедлитель
7,5
1
7,5
4. Петля крышки
люка
7,371
1
7,371
Всего:
44,12
6
7,35
Применение бюджета электроэнергии для каждого участка (путем
установки счетчиков не на весь цех, как это сейчас, а на каждый участок
отдельно) позволит существенно снизить затраты на оплату электроэнергии и
повысить уровень учета ее расхода.
Таблица 3.14
Бюджет электроэнергии за смену на кузнечно-прессовом участке
Оборудование
Потребляемая
электроэнергия
(кВт/ч)
F
(час)
Цена
1
кВт/ч
(руб.)
Коэфф.
потери
в сети
Коэфф.
полезного
действия
Сумма
(руб.)
Кузнечно-
прессовая
установка
13
5,15
0,74
0,05
0,98
53,08
78
В результате внедрения полноценной системы бюджетирования и
детализации ее по участкам появится возможность влиять на издержки в
местах возникновения затрат, т.к. руководитель каждого центра финансовой
ответственности ежедневно готов предоставить отчет по своей службе,
содержащий данные о произведенных затратах.
Процедура бюджетирования (управления затратами) используется
предприятиями для принятия оперативных управленческих решений. Первые
результаты внедрения бюджетного учета показывают наличие у предприятия
скрытых внутренних резервов по сокращению затрат и увеличению прибыли.
По каждому центру затрат ежемесячно рассчитывается финансовый
результат, суммы стимулирования и меры, которые необходимо осуществить
в следующем месяце для корректировки полученных результатов. Затраты
становятся прозрачными для руководства.
79
Заключение
Достижение высоких финансовых результатов деятельности
предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности
производства невозможно достичь без эффективного управления затратами на
производство и реализацию продукции, умение эффективно хозяйствовать
становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе.
Управление затратами – это не минимизация затрат, что может
привести к сокращению производства, а более эффективное использование
ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах
производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в
компании заключается в признании затрат,
их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для
дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.
Считается, что управление затратами – это обязанность экономической
службы предприятия, которая осуществляет нормирование, планирование и
контроль затрат. Однако, это самое глубокое заблуждение. Экономическая
служба должна консолидировать данные, проверять их, но в формировании
себестоимости принимают участие абсолютно все подразделения предприятия
и планирование затрат, ответственность за их величину должна быть
переложена, разделена на руководителей подразделений предприятия.
Сокращение затрат должно осуществляться теми людьми, кто за них отвечает
и в тех подразделениях, где эти затраты возникают.
В дипломной работе были рассмотрены понятие управления затратами,
задачи, принципы, функции процесса управления затратами; раскрыты
понятие и важность применения системы бюджетирования; дано понятие
затрат и их классификация, применительно к управленческому учету;
исследованы современные методы учета затрат и калькулирования
себестоимости.
80
При анализе системы учета затрат в Северо-Кавказском ремонтно-
сервисном центре Юго-восточного филиала СК РСЦ ЮВФ КЗ «Ремпутьмаш»,
были выявлены недостатки, заключающиеся в том, что низкая оперативность
в учете затрат (предоставление информации о затратах происходит раз в
месяц) не позволяет обеспечивать предупреждение затрат, вовремя выявлять
негативные отклонения от плана.
Анализируя конкурентную среду, было выявлено, что основные
конкуренты завода (среди которых «Тулажелдормаш», «Калугапутьмаш»,
«Кировский машзавод 1-го мая», «Plasser&Theurer», «Compel») не способны
на сегодняшний день полностью удовлетворить потребность потребителей по
номенклатуре, объемам, качеству техники и оборудования и ценовому ряду.
Т.о., СК РСЦ ЮВФ КЗ «Ремпутьмаш» может сохранить занимаемое им место
на рынке путевых машин и, возможно увеличить долю своего присутствия,
при выполнении мероприятий по снижению себестоимости наряду с
сохранением должного качества.
В качестве совершенствования методов управления затратами на СК
РСЦ ЮВФ КЗ «Ремпутьмаш» предлагаю внедрить систему бюджетирования
и реструктуризировать процесс документооборота.
Целью бюджетирования является построение внутреннего
экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе
подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы
предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками. Бюджеты могут
быть составлены как для предприятия в целом, так и для его отдельных
подразделений. Основной бюджет охватывает производство, реализацию,
распределение и финансирование. Первые результаты внедрения бюджетного
учета показывают наличие у предприятия скрытых внутренних резервов по
сокращению затрат и увеличению прибыли. Бюджетирование это не только и
не столько финансовая технология, это инструмент управления компанией.
Для внедрения системы бюджетирования на СК РСЦ ЮВФ КЗ
«Ремпутьмаш» была разработана финансовая структура завода на основе его
81
организационной структуры; выделены центры ответственности (ЦО);
разработана структура бюджетов ЦО; предложена принципиально новая схема
документооборота с использованием автоматизированной системы
управленческого учета, позволяющая осуществлять ежедневный план-
фактный контроль отклонений. АСУУ позволяет получать отчетность сразу
после окончания отчетного периода (ежедневно, еженедельно, ежемесячно),
что обеспечивает руководство различных уровней управления информацией в
экспресс режиме с необходимой для каждого уровня управления детализацией
и периодичностью.
Результат бюджетирования, который ожидает получить руководство
СК РСЦ ЮВФ КЗ «Ремпутьмаш» – это управление затратами по каждому
подразделению предприятия, ежемесячный расчет финансовых результатов,
сумм стимулирования и мер, которые необходимо осуществить в следующем
месяце для корректировки полученных результатов. Предприятие становится
прозрачным для руководства.
82
Список использованной литературы:
1) Положение о составе затрат по производству и реализации продукции
(работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о
порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при
налогообложении прибыли (утверждено постановлением Правительством РФ
от 05 августа 1992 г. № 552, с изменениями и дополнениями, утверждёнными
Правительством РФ от 1 июля 1995 г. №661 и от 20 ноября 1995 г. №1133).
2) Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. – М.: ПРИОР,
1999.
3) Карпова Т.П. Основы управленческого учета. – М: ЮНИТИ, 2012.
4) Карпова Т.П. Управленческий учёт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
5) Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. – М.:
Техносфера, 2014.
6) Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции. –
М.: Маркетинг, 2011.
7) Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в
отдельных отраслях производственной сферы. М.: – Издательский дом
Дашков и К, 2014.
8) Котляров С. А. Управление затратами. – СПб: Питер. – 2010.
9) Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. Управление затратами на
предприятии. – СПб: Бизнес-пресса, 2000.
10) Мишин Ю.А. Управленческий учет: Управление затратами и
результатами производственной деятельности. – М.: Дело и сервис, 2011.
11) Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного
предприятия. - Минск: Новое знание, 1999.
12) Трубочкина М.И. Управление затратами предприятия. – М.: ИНФРА-М,
2014.
13) Хамидуллина Г.Р. Управление затратами. – М.: Экзамен, 2013.
14) Хруцкий В.Е., Ситзова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное