65
Рисунок 5. Логотип языковой школы «Kingdom» после рестайлинга
Данный товарный знак легко запоминается, за счет визуального порядка и
чередования цветов в последовательности друг за другом. В товарном знаке
присутствует шесть элементов, что вполне возможно запомнить рядовому
потребителю. Товарный знак, по нашему мнению, полностью соответствует
деятельности организации, и ее названию. Обновленный товарный знак должен
использоваться исключительно на белом фоне.
Другой из проблем языковой школы являлась низкая осведомленность
целевой аудитории о компании в сети интернет, поэтому была поставлена цель
усилить продвижение компании в социальных сетях.
Для достижения поставленной целей были выбраны сайт и социальные
площадки, где будет происходить продвижение организации в сети интернет.
Можно выявить основные категории для публикации контента, которые
могут заинтересовать и повысить осведомленность уже существующей
аудитория, а также привлечь новых участников, посредством таргетированой
рекламы и сарафанного радио:
1. Юмор – простые посты с юмором на английском, возможно, с русским
переводом.
2. Напоминалки – посты с грамматикой, теорией и нюансами в английском
языке.
2.1. Обучающие посты с вариантами ответов, с помощью путем
голосования.
66
2.3. Посты с публикациями для повышения словарного запаса.
3. Тематические посты к праздникам – поздравления с праздниками,
стимулирование сбыта праздничные предложения, тематические конкурсы,
розыгрыш фирменных призов: футболка, ручка, календарь, значок.
3.1. Самопродвижение – информирующие посты с предложениями услуг.
Создание ученических групп в социальных сетях, чатах, «Viber», «WhatsApp»,
«ВКонтакте» для связи с преподавателями.
4. Фильмография – посты о сериалах, фильмы на английском, обучающие
сериалы для начинающих.
5. Разное – пост-статья, публикации о суевериях в Англии.
6. Интерактив – введение категории «доброе утро, доброй ночи», с
возможностью инициирования коммуникаций между участниками.
7. Чтобы привлечь в группу новых участников, существует возможность
размещения рекламных постов в группах, где достаточно много активных и
различных целевых аудиторий.
8. Запуск таргетированой рекламы.
Для хорошей активности в сети «Instagram», были разработаны следующие
категории:
1. Публикации с занятий. В обычные дни это могут быть
самопродвижение, упоминания об услугах. В праздничные дни – фотоотчет о
конкурсах, праздничных и памятных дат.
2. Видео-пост, с праздников, поздравления, публикации с тематических
занятий.
3. Розыгрыши скидочных программ, фирменных сувениров, презентов
другой тематики. По завершению конкурса обязательна фотография участников,
победителя.
4. Публикации с самопродвижением, услуги, стимулирование сбыта.
Использование качественных визуальных иллюстраций, сопровождающих
рекламное сообщение.
67
5. Имиджевые публикации, преподаватели. На разную тематику, вопрос
ответ. Интервью.
6. Публикации с открытых уроков, посетителей на пробных занятиях,
открытых уроков.
7. Отзывы, публикации постов с отзывами клиентов об услугах и работе
центра. Тех, кто окончил курсы, и кто еще занимается.
8. Также возможность использование таргетированной рекламы.
Бюджетный план. Для исполнения программы продвижения бренда
языковой школы в социальных сетях предложено нанять внештатного SMM-
специалиста. Анализ стоимости услуг SMM-специалиста по г. Нур-Султан
показал, что продвижение обойдется компании в 100 000 тенге в месяц, с учетом
таргетированной рекламы.
Программу продвижения необходимо проводить каждый месяц, так как
конкуренция в социальных сетях среди языковых школ и образовательных
центров достаточно высокая.
Предложение 4. Внедрение в бизнес недостающих HR-процессов.
Как было уже отмечено, в компании были реализованы не все направления
управления человеческими ресурсами.
Так в компании отсутствовала программа адаптации новых сотрудников, в
том числе наставничество для молодых преподавателей, был ограничен набор
нематериального стимулирования персонала, не уделялось должного внимания
обучению и развитию персонала, проводилась слабая работа по формированию
корпоративной культуры среди сотрудников компании.
В то же время, решение проблем с текучестью персонала лежит во
внедрении данных недостающих элементов HR-системы. Ввиду чего было
предложено:
1) внедрить программу адаптации новых сотрудников, включая
программу наставничества для молодых преподавателей;
2) разработать для каждого сотрудника индивидуальный план развития;
3) внедрить комплекс мер нематериального стимулирования;
68
4) провести мероприятия по формированию корпоративной культуры в
компании.
Разработка программы адаптации новых сотрудников, включая
программу наставничества для молодых преподавателей.
Одной из проблем текущей кадровой политики являлось отсутствие в
компании программы адаптации новых сотрудников. Адаптация сотрудников
проводилась путем вводного инструктажа и первоначального обучения.
Для решения данной проблемы предлагаем разработать и внедрить
программу адаптации сотрудников.
Главной целью адаптации как инструмента управления кадрами будет
снижение издержек организации: стартовых, когда работник работает не в
полную силу из-за неуверенности в себе, боязни провала, плохого знания бизнес-
процессов, организационной структуры; временных затрат руководителя и
сотрудников, которые при неграмотной организации процесса либо его полном
отсутствии вынуждены постоянно отвлекаться на обучение и консультирование
новичка; затрат, связанных с высоким уровнем текучести персонала.
Разработанная программа адаптации представлена в Приложении 2.
Предлагаемая программа адаптации включает в себя общую программу и
специальную программу. Общая программа предусматривает знакомство нового
сотрудника с компанией, где ответственное лицо расскажет ему основные цели
и приоритеты развития, историю компании, опишет основные услуги,
оказываемые компанией, покажет организационную структуру и взаимосвязь
подразделений.
Кроме того, в рамках общей программы, предусматривается знакомство
нового сотрудника с текущей системой оплаты труда в компании и
дополнительными льготами, проведение инструктажа по охране труда и технике
безопасности, ознакомление с бытовыми условиями, рассказ о возможностях
участия в общественной жизни организации, ознакомление с локальными
нормативными актами, общими для всех работников организации.
69
При этом важно отметить, что всеми локальными нормативными актами,
касающимися трудовой деятельности работника, он должен быть ознакомлен
под подпись до заключения трудового договора.
Но в процессе адаптации можно ещё раз ознакомить работника,
акцентируя его внимание на тех или иных важных моментах, отвечая на все
возникающие у него вопросы.
Специализированную программу, как правило, проводят линейные
руководители или наставники. Она включает знакомство со структурным
подразделением и его сотрудниками, инструктаж по выполняемой работе,
ознакомление с установленными правилами поведения, осмотр подразделения.
Кроме того, полагаем, что наиболее эффективно адаптация новых
сотрудников, в особенности молодых специалистов, происходит в процессе
наставничества. В этой связи считаем целесообразным предусмотреть в
программе адаптации программу наставничества. В результате внедрения
программы наставничества ожидается не только быстрый процесс адаптации, но
и повышение мотивации как наставников, так и подопечных.
Полагается, что программа наставничества будет эффективна для
молодых преподавателей, привлеченных языковой школой. Успех программы
наставничества напрямую зависит от привлечения хороших наставников.
Ключевым фактором, который должен учитываться при выборе хорошего
наставника, является его умение говорить на одном языке с подопечными, давать
объективную оценку, вести воспитательную работу, быть компетентным
руководителем. Наставники являются образцом для подражания; они делятся
профессиональным опытом, демонстрируют примеры и помогают выработать
стратегию.
После каждого проведенного урока они вовлекают молодых
специалистов в процесс рефлексии посредством вопросов о том, достигнуты ли
поставленные задачи, что получилось и не получилось реализовать из
запланированного. Главный навык наставника – умение задавать
70
стимулирующие вопросы, которые помогут открыто рассказать о своих
ожиданиях, убеждениях и понимании ситуации.
Далее составляется график наставничества, который включает в себя
следующие мероприятия (таблица 10).
Таблица 10
План программы наставничества
№
Мероприятие
Описание мероприятия
1.
Встреча наставника с молодым
специалистом в неформальной
обстановке с целью более
тесного общения и улучшения
взаимоотношений
Сплочение наставника и подопечного
является одним из основных и решающих
факторов продуктивной работы. Для
качественного командообразования
необходимо создать атмосферу комфорта
и безопасности, чтобы молодой педагог
смог раскрыться и быть искренним
2.
Составление молодым
специалистом личного письма
Письмо послужит источником
вдохновения и ободрения на
педагогическом пути, поможет не забыть,
к чему стремились молодые педагоги
3.
Заполнение анкеты на
выявление потребностей
молодого специалиста
Подписание соглашения между
наставником и молодым
специалистом (при желании)
На основе ответов анкеты
распределяются ресурсы и выбираются
соответствующие стратегии адресного
развития подопечного
4.
Посещение первого урока
молодого специалиста
наставником. Анализ урока и
методический коучинг.
Методический коучинг – это способ,
направленный на то, чтобы наставники
могли систематически:
- повышать у молодых специалистов
уверенность в себе;
- помогать им вести уроки на более
высоком профессиональном уровне
- улучшать достижения учеников с
помощью внедрения методик
эффективного обучения.
Цикл методического коучинга включает 3
стадии:
- обсуждение до урока;
- просмотр урока;
- обсуждение после урока.
5.
Посещение второго урока
молодого специалиста
наставником. Анализ урока и
методический коучинг.
Посещение урока наставника
молодым специалистом.
6.
Посещение третьего урока
молодого специалиста
наставником. Анализ урока и
методический коучинг.
7.
Обратная связь молодого
специалиста по программе
наставничества. Отчет о
профессиональном росте
молодого специалиста.
Отчет по проведению программы
наставничества фиксирует рост молодых
специалистов и эффективность
программы наставничества в целом
8.
Обратная связь академического
директора
Обратная связь академического
директора, насколько видимы успехи
молодого специалиста
9.
Заключительная встреча
наставника со всеми своим
Важно позитивно закончить программу
наставничества, в завершение работы
команде необходимо встретиться и
71
подопечным. Подведение
итогов.
обсудить проделанную работу, а также
отпраздновать успех программы
наставничества.
Как видно по таблице 10, для каждого из подопечных при их участии
наставниками должен быть разработан план наставничества, который
начинается с анализа профессиональных потребностей подопечного. Используя
собранные данные, наставник и молодой специалист совместно определяют
зоны роста молодого специалиста.
Полагается, что пример успешной педагогической деятельности
наставника повлияет на вовлечение молодых специалистов к еще большему
саморазвитию.
При этом важно предусмотреть материальное или нематериальное
вознаграждение наставнику за его работу. Самый лучший и справедливый
вариант - платить сотруднику деньги. Здесь есть два существенных плюса:
- оплата труда (даже если она невелика) формирует профессиональное
отношение к своему делу;
- у наставника нет поводов искать для себя методы квазистимулирования
(обучать тому, что интересно, учить только тех, кто нравится, и пр.).
Любое нематериальное стимулирование будет менее предпочтительным.
Тем не менее, если нет возможности стимулировать деньгами, можно
рассмотреть и такие способы, как:
1) карьерное стимулирование;
2) «престижная» мотивация. Это всевозможные грамоты, объявления
благодарностей, привлечение к участию в собраниях, сложных проектах.
Правда, работает этот метод только тогда, когда наставникам действительно
интересен этот вид мотивации;
3) стимулирование льготами. Наставников можно выделить, обеспечив
им некоторые привилегии - медицинскую страховку, возможность пользоваться
корпоративным транспортом и т.д.
Разработка и внедрение индивидуального плана развития.
72
В целях эффективного осуществления мероприятий по развитию
персонала, предлагается внедрить в компанию составление индивидуального
плана развития. Проект индивидуального плана развития на 2019-2020 годы
отражен в Приложении 3.
Индивидуальный план развития (ИПР) является основным инструментом
развития сотрудника. Он направлен на совершенствование профессиональных и
управленческих компетенций. ИПР позволяет спланировать и реализовать успех
сотрудника в двух плоскостях: повысить эффективность работы на текущей
позиции; достичь целей профессионального и карьерного роста.
Предлагается предусмотреть в Индивидуальном плане развития 5
разделов. В первом разделе будет указана общая информация о сотруднике,
включая его ФИО, должность и т. д. Также здесь необходимо указать контактные
данные наставника (ответственного лица), который будет согласовывать
индивидуальный план развития сотрудника.
Во втором разделе необходимо будет указать перечень компетенций
(знания, умения, навыки), требующие развития. В третьем разделе отражаются
актуальные задачи развития, стоящие перед компанией, описание планируемого
результата, описание фактически достигнутых результатов на период 2019-2020
гг. В четвертом разделе указываются направления развития сотрудника. В
частности, необходимо описать какие профессиональные знания и навыки
сотруднику необходимо приобрести, посредством каких методов. Важно также
отразить планируемые сроки исполнения.
К примеру, менеджеру по продажам необходимо развивать
управленческие компетенции, такие как умение убеждать. Научиться
обосновывать свою точку зрения, влиять на мнения других, используя различные
способы убеждения и представления информации. Для этого ему необходимо
пройти тренинги и обучающие программы по теме «Эффективные переговоры:
как найти подход к любому собеседнику». В таком случае задачей наставника
будет выступить с предложением на совещании по вопросу оптимизации
процесса продаж.
73
В другом случае, для администратора необходимо будет развить умение
управления сотрудниками, то есть приобрести навыки управления
сотрудниками, организации работы других с целью успешного выполнения
задачи. В качестве развивающего действия в ИПР будет указаны тренинги и
обучающие программы по теме «Делегирование задач и ответственности;
инструменты контроля». Задачей от наставника будет являться в рамках
реализации какого-либо проекта распределить задачи между сотрудниками,
четко донести до них содержание задачи каждого.
Пятый раздел предназначен для оценки результатов проведения ИПР. В
данном разделе сотрудник оценивает выполнение ИПР, а наставника пишет свое
заключение. ИПР предусматривает следующие методы индивидуального
развития (таблица 11). При этом необходимо соблюдать их приоритетность.
Таблица 11
Методы индивидуального развития
№
Методы
развития
Содержание метода
Приоритет
1
Развивающие
проекты
участие в проекте, требующем более
высокого уровня развития выбранного
умения/навыка / и (или) временное
назначение на должность
} 50%
2
Самообучение
анализ прошлого опыта, самостоятельный
поиск более эффективных форм работы,
чтение специальной литературы
} 30 %
3
Тренинги и
обучающие
программы
краткосрочное интенсивное обучение по
выбранному для развития умению/ навыку
(в т.ч. дистанционное обучение)
4
Развитие на
рабочем месте
конкретные задания из ежедневной
работы, которые способствуют развитию
выбранного умения/ навыка.
} 20 %
5
Обратная связь
обсуждение с коллегами, подчиненными,
руководителем своей работы с точки
зрения прогресса в развитии умения/
навыка
6
Обучение на
опыте других
наблюдение за коллегой/ руководителем,
у которого данный навык/ умение развит
высоко; совместное обсуждение опыта с
коллегой/ руководителем.
74
При этом, чтобы эффективно пользоваться каждым методом, необходимо
ответить на следующие вопросы: Когда данный метод стоит использовать? Как
получить максимальный обучающий эффект от применения метода? В чём
состоят ограничения метода? Как формулировать развивающие действия в
рамках метода?
Полагаем, что внедрение индивидуального плана развития для
сотрудников не только повысит их профессиональную компетентность, но и
будет являться способом нематериального стимулирования к эффективной
трудовой деятельности.
Внедрение новых мер нематериального стимулирования персонала.
Для того, чтобы обеспечить эффективный баланс подходов и
инструментов мотивации, руководителю необходимо определить, что следует
отнести к положительному результату работы сотрудников, находящий свое
отражение в миссии и целях предприятия, и оценить влияние, оказывающее на
него существующая система мотивации.
Для увеличения спектра нематериальных методов стимулирования
персонала, предлагается использование следующих инструментов (таблица 12)
Таблица 12
Система инструментов нематериального стимулирования персонала
№
Инструмент
Комментарий
1.
Моральное
стимулирование
Общественное признание заслуг, награждение
грамотами, медалями, доска почета.
2.
Организационное
стимулирование
Осуществляется через возможность участия в
управлении, высказывать идеи и мысли;
командирование и представление компании на
важных и ответственных встречах; справедливое
делегирование полномочий и заданий согласование
целей.
3.
Построение
графика работы
Возможность предоставления гибкого графика
работы, самостоятельного планирования труда;
стимулирование свободным временем
(предоставление дополнительных дней отпуска за
активную работу, возможности выбора дней
отпуска); сокращение рабочего дня за счет
интенсивной работы.
4.
Формальное и
неформальное
общение
Деловые беседы (убеждение сотрудников);
построение обратной связи (сотрудник должен
получать информацию, для того чтобы узнать
правильный курс ли он держит в работе).