84
успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отноше-
ниях между руководством и работниками: постоянное и точное информирова-
ние о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предпри-
ятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых пер-
спективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
В результате проведенного исследования системы мотивации персонала в
ООО «Домострой» мы выяснили, что в максимальном усовершенствовании и
коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы.
Можно выделить три основных направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
- развитие системы управления конфликтами;
- формирование и развитие организационной культуры;
Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных
направлениях.
Психологический климат как термин появился в менеджменте сравни-
тельно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало
внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные
с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был
поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не
меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался
менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на
факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача
управления. Психологический климат в коллективе является одним из важней-
ших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат
характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на ра-
боту.
Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты
интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и
доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно,
85
не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаи-
мопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди,
работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают
психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют
повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто
приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает
очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отноше-
ния.
Нормальный психологический климат не создается в один день, он требу-
ет огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо
постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического
климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение
выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психоло-
гическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обяза-
тельно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление,
и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разре-
шена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется
конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять
функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления
(совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены
коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позици-
ях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее
следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и
пресекать.
Организационная культура существует независимо от того применяются
ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в
таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее
воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих фак-
торов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и су-
86
ществуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организацион-
ной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы сти-
мулирования персонала.
Основные методы формирования и поддержания организационной куль-
туры, которые могут быть использованы в ООО «Домострой»:
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с се-
бя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы
поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой
моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, кото-
рые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое
значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чув-
ствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество —
это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают
лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала
призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у
них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом
пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и
разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников,
какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями ра-
ботников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная
направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отно-
шение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит
наиболее полное выражение содержание и основная направленность
культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследова-
тельность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже од-
нократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызо-
87
вет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в
организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом
, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника
принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и со-
ставляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в
процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влия-
ние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а
какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько привет-
ствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со
стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура
закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в
организации, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые
отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если
вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести
ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением луч-
ших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и
показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что,
естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на
работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организа-
ций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке
готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия,
транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно
отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность
работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна
быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание
руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой
88
организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную
стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желатель-
ной организационной культуры предполагает восприятие организации не
только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее
влияние на процесс формирования организационной культуры представителей
высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые
может иметь для организационной культуры их стиль и особенности их пове-
дения.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реа-
лизации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и
умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргкультуру
является важнейшим условием успешных организационных изменений. Чтобы
оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов
мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных
составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов
. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального
стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием ма-
териального поощрения и выбрать оптимальной.
Таким образом, с моей точки зрения проведение указанных мероприятий в
ООО «Домострой» позволит вывести систему мотивации персонала на новый
уровень.
Количественная потребность в персонале планируется посредством опре-
деления его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченно-
стью на определенный плановый период. В ООО «Домострой» с учетом роста
объемов производства планируется увеличение численности рабочих на 5%,
плановый расчет плановой численности персонала представлен в таблице 14.
Таблица 14
Плановая численность персонала ООО «Домострой»
Наименование
2016 год
План
Отклонение плана
от 2016 года
Промышленный персонал
695
716
21
89
в т.ч. рабочих
439
460
21
руководителей
145
145
0
специалистов
109
109
0
служащих
2
2
0
Непромышленный персонал
14
14
0
Общая численность
709
730
21
Увеличение численности персонала составит 21 человек, общая числен-
ность персонала составит 730 человек, из них 716 человек промышленного
персонала, 460 рабочих, 145 руководителей и 109 специалистов.
В планируемом периоде предусмотрено увеличение среднемесячная
заработной платы по предприятию на 10%, с учетом намеченных мероприятий
плановые расходы на оплату труда по ООО «Домострой» составят 228197 тыс.
руб. (таблица 15).
Таблица 15
Плановые расходы на оплату труда в ООО «Домострой»
Наименование
Плановая
числен-
ность, че-
ловек
Плановая
среднегодовая за-
работная плана,
тыс. руб.
Плановые
расходы на
оплату труда,
тыс. руб.
Промышленный персо-
нал
716
315
225 184
в т.ч. рабочих
460
258
118 890
руководителей
145
509
73 766
специалистов
109
284
30 934
служащих
2
209
418
Непромышленный пер-
сонал
14
218
3 053
Итого
730
313
228 197
Рост плановых расходов на оплату труда по предприятию произойдет в
результате увеличение численности персонала на 21 человек и повышение
среднемесячной заработной платы на 10%.
90
Внедрение предложенных мероприятий повысит объем товарной
продукции на 15%. Показатели эффективности использования средств на опла-
ту труда представлены в таблице 16.
Таблица 16
Оценка эффективности использования средств на оплату труда в
ООО «Домострой»
Показатели
2016 г.
Проект
Отклоне-
ние проек-
та от 2016
г. в %
Объем товарной продукции, тыс. руб.
854077
1007811
118,0
Прибыль от продажи, тыс. руб.
72532
85588
118,0
Фонд заработной платы, тыс. руб.
201684
228197
113,2
Среднесписочная численность работ-
ников, человек
709
730
103,0
Товарной продукции на 1 рубль
фонда заработной платы, руб.
4,24
4,42
104,2
Прибыль на 1 рубль фонда заработ-
ной платы, руб.
0,36
0,38
104,2
Фонд заработной платы на одного
работника, тыс. руб.
284,2
312,6
110,0
Интегральный показатель эффектив-
ности использования фонда заработ-
ной платы
1,53
1,66
108,3
В нашем примере интегральный показатель эффективности использова-
ния фонда заработной платы положительный и в проектируемом варианте вы-
ше 2016 года, что определяет эффективность предлагаемых мероприятий.
91
Заключение
В условиях острой конкуренции со стороны зарубежных фирм, возникает
потребность поиска путей укрепления конкурентоспособности российской
продукции. Одним из вариантов решения этой проблемы является совершен-
ствование управления производством и, в частности, применение адаптивных
структур управления, в основе которой лежит использование наряду с
внутриорганизационным предпринимательством коллективных форм организа-
ции труда.
Основные формы организации труда в на предприятиях —
производственные бригады, звенья, рабочие группы и др.
Производственная бригада — наиболее распространенная форма органи-
зации труда. Под постоянной производственной бригадой понимают коллектив
работников, выполняющих на основе разделения труда своими силами и в ко-
операции с другими подразделениями предприятия весь цикл работ по произ-
водству продукции, выполнению работ.
Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на
потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), за-
висящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся
между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного
труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.
В соответствии с трудовым законодательством РФ вид, системы оплаты
труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных
выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями
персонала, предприятия, организации определяют самостоятельно, что находит
отражение в системе оплаты труда предприятия.
Система оплаты труда - это способ исчисления размеров вознаграждения,
подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими за-
тратами труда или по результатам труда.
Существуют две основные формы заработной платы — повременная и
92
сдельная (поштучная). Использование той или иной формы зависит от конкрет-
ных условий производства. В каждом конкретном случае должна применяться
та из форм, которая в наибольшей степени соответствует организационно-
техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению
результатов трудовой деятельности.
Повременная заработная плата имеет две системы — простую
повременную и повременно-премиальную.
Сдельная форма оплаты труда в зависимости от способа учета выработки
и применяемых видов дополнительного поощрения (премии, повышенные рас-
ценки) подразделяется на системы: прямую сдельную, косвенную сдельную,
сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную.
Численность персонала в 2016 году составляла 709 человек, что на 69
человек меньше 2014 года. Снижение произошло в основном в результате со-
кращения численности промышленного персонала. Численность рабочих со-
кратилась в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 44 человека и составляла
439 человек.
В качестве базовой в ООО «Домострой» используют тарифную систему
как наиболее апробированную в практической деятельности строительных
предприятий.
Оплата труда в ООО «Домострой» осуществляется с учетом
дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выпол-
няемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости
профессии (специальности) и/или занимаемой должности, степени
самостоятельности и ответственности работника при выполнении
поставленных задач.
В ООО «Домострой» применяется как сдельная, так и повременная фор-
мы оплаты труда.
Разработка тарифных условий оплаты труда на конкретном предприятии
состоит их нескольких взаимосвязанных этапов:
93
1. Определение уровня средней заработной платы в строительной
организации за планируемый период;
2. Формирование тарифных коэффициентов по специальностям
(вертикаль ставок оплаты труда);
3. Разработка сетки тарифных коэффициентов по категориям квалифика-
ции - разрядам (горизонталь ставок);
4. Расчет базовых тарифных ставок оплаты труда;
5. Поверка и контроль разработанной фирменной системы тарифной
оплаты труда.
Среднемесячная заработная плата на предприятии в 2016 году
увеличилась по сравнению с 2014 годом на 18,31% и составила 23628 руб. из
анализируемой категории работников самую высокую среднемесячную зара-
ботную плату имели руководители, она составляла 38540 руб.
Фонд заработной платы в 2016 году увеличился на 6,03% по сравнению с
2014 годом и составил 201684 тыс. руб. В ООО «Домострой» более высокими
темпами вырос фонд оплаты труда руководителей, рост составил 23,82%,
фонд составил 67060 тыс. руб. Фонд рабочих в 2016 году составил 103147 тыс.
руб., что на 1,22% больше 2014 года. Основной причиной увеличения фонда
заработной платы рабочих являлось увеличение среднемесячной заработной
платы работников.
В структуре фонда оплаты труда в целом по предприятию наибольший
удельный вес приходится на фонд заработной платы рабочих в 2016 году
составил 51,19%, по сравнению с 2014 годом сократился на 2,43 процентных
пункта.
Главным фактором, влияющим на повышение фонда заработной платы
является рост товарной продукции и размера заработной платы на
предприятии.
Интегральный показатель эффективности использования фонда заработ-
ной платы положительный и составил за 2016 год – 1,53, что значительно выше
предыдущих лет.