74
где Rб. - бригадная расценка;
TCi - тарифная ставка, соответствующая i-му разряду работ, вы-
полненных бригадой;
i - разряд работ, выполненных бригадой;
Тнорм-j - нормативная трудоемкость объема работ соответствующих раз-
рядов.
Таким образом, этот метод основан на калькуляции трудоемкости выпол-
ненной бригадой работы. Бригадная расценка - это сумма пооперационных рас-
ценок на отдельные виды работ, выполненных бригадой. При этом методе рас-
чета бригадная расценка не зависит от численности и квалификационного со-
става рабочих бригады.
2-й способ: при обслуживании крупных агрегатов бригадная расценка
рассчитывается по формуле
где Rб - бригадная расценка;
ТСi - часовая тарифная ставка i-го члена бригады; i = 1,
..., n, где n - число членов бригады;
Н
выр.бриг.
- бригадная норма выработки.
Если в состав бригады входят рабочие-сдельщики, рабочие- повременщи-
ки и специалисты, то фонд оплаты труда бригады состоит из следующих
компонентов:
- фонд оплаты труда сдельщиков по сдельным расценкам (инди-
видуальным или бригадным);
- фонд оплаты труда повременщиков по тарифным ставкам;
75
- фонд оплаты труда специалистов (сумма должностных окладов);
- премии, начисленные по результатам работы всей бригады.
В общий заработок бригады не включаются:
- стимулирующие доплаты и надбавки (персональные выплаты, доплата
за руководство бригадой, надбавки за профессиональное мастерство,
совмещение профессий, за работу с личным клеймом и т.д.);
- компенсационные выплаты (за сверхурочные, доплаты за работу в
ночное время, за работу в выходные и праздничные дни).
В состав бригадного заработка не включаются также разовые премии от-
дельным рабочим по итогам смотров и конкурсов, за рационализаторство и
изобретательство и другие поощрительные выплаты, носящие индивидуальный
характер.
Распределение бригадного заработка между членами бригады - это
наиболее сложный вопрос, который решается бригадой. Распределение зависит
от типа бригады (специализированная или комплексная); способа разделения
труда в бригаде (полное разделение труда, частичное, без разделения труда) и
от организационнотехнических условий работы бригады. Существует
несколько методов распределения бригадного заработка, каждый из которых
имеет свои особенности, достоинства и проблемы применения.
Распределение бригадного заработка с использованием
коэффициента трудового участия (КТУ). Данный метод распределения
коллективного заработка позволяет учесть индивидуальный вклад каждого
члена бригады (при неформальном подходе к его применению).
При использовании КТУ в бригаде решаются следующие вопросы:
- определение доли заработка, которая будет распределяться с исполь-
зованием КТУ (премия, приработок, премия плюс приработок, приработок
плюс тарифная часть, весь заработок);
- установление диапазона КТУ (диапазон обычно составляет от 0,8 до
1,5, причем чем большая часть заработка распределяется с учетом КТУ, тем
меньше диапазон изменения КТУ);
76
- установление повышающих и понижающих КТУ факторов и их веса
(т.е. степени влияния на размер КТУ).
Эти условия должны быть зафиксированы в положении об оплате труда и
согласованы между работниками и работодателями.
Наиболее распространенные показатели, используемые в качестве пока-
зателей, повышающих и понижающих КТУ, представлены в таблица 12.
Таблица 12
Факторы, определяющие КТУ
Факторы, повышающие КТУ
Факторы, снижающие КТУ
Превышение средней производи-
тельности труда в бригаде при хо-
рошем качестве работы
Низкая интенсивность, выражающаяся
в отставании от общего темпа коллек-
тивного труда
Рост профессионального мастер-
ства, применение полученных тео-
ретических и практических знаний
для повышения эффективности
работы бригады
Недостаточное профессиональное
мастерство, отрицательно влияющее
на производительность и качество тру-
да бригады
Инициатива в освоении и
применении прогрессивных мето-
дов труда и достижение высокого
уровня выполнения
производственных заданий
Невыполнение конкретных
производственных заданий и
распоряжений бригадира или мастера
Активность, направленная на
максимальное использование обо-
рудования, внедрение новой тех-
ники и передовой технологии
Бесхозяйственное отношение к мате-
риальноэнергетическим ресурсам, их
перерасход
Систематическое выполнение ра-
бот по смежным профессиям и
профессиям более высокой
квалификации
Нарушение правил техники
безопасности, промышленной санита-
рии, противопожарной безопасности,
дисциплины труда и др.
Индивидуальные значения КТУ ежедневно рассчитываются бригадиром
каждому члену бригады:
где КТУi - коэффициент трудового участия i-го члена бригады;
КТУбаз. - значение КТУ, принятое за базу (обычно КТУбаз. = 1);
77
К
п
- значения показателей, повышающих КТУ;
Кс - значения показателей, снижающих КТУ.
По итогам работы за месяц каждому рабочему определяется его средне-
месячная величина КТУ, которая утверждается бригадой (советом бригады).
Утвержденные КТУ^ используются при расчетах индивидуальных заработков
членов бригады.
Формулы расчета индивидуального заработка члена бригады
дифференцируются в зависимости от того, какая часть заработка рас-
пределяется с использованием КТУ.
Система мотивации в ООО «Домострой» должна создавать у людей чув-
ство уверенности и защищенности. В основе мотивационного механизма в мно-
гих развитых странах лежит материальное вознаграждение. Структура зара-
ботной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные
программы. Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть доста-
точной, чтобы привлечь в ООО «Домострой» работников нужной квалифика-
ции и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получа-
емого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно
производиться строго в соответствии с повышением производительности на
уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень
жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового
уровня заработной платы.
Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности
работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням
ответственности носит ступенчатый характер.
Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По
результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективно-
сти, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда
(таблица 12).
78
Таблица 13
Зоны эффективности трудовой деятельности
80 %
100 %
105%
110%
120 %
R1
R2
R3
R4
S
R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;
R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
R4 — работник существенно преуспевает в работе;
S — вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени
«соответствия работника установленным требованиям». Таких работников око-
ло 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10%
и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не вы-
полняющих установленные требования, вообще не поощряются.
Дополнительные выплаты ООО «Домострой» может производить исхо-
дя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании,
кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования
творчества. Так, например, можно поощрять рационализаторские предложения,
которые находят применение. Если предложение принимается, его автор полу-
чает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.
В сфере трудовой мотивации руководителей и специалистов предлагаем
на предприятии использовать возможность ранжирования (грейдирования)
должностей по уровням компетенций на основе оценки важности для компании
тех или иных компетенций.
Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и
стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников
компетентностного подхода Р. Боятцис подчеркивал, что в компетенцию могут
79
входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также
знания, которые, согласно Боятцису, образуют иерархию. Каждая из них может
существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут нахо-
диться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль - на уровне
сознания, навыки - на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на
все другие составляющие. То есть мотивы сотрудников, лежащие в основе их
трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления ком-
петенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников в
систему стимулирования, мы сможем получить адекватный механизм возна-
граждения персонала с наиболее выраженными важными для строительной
организации компетенциями.
Таким образом, разработка и внедрение системы оценки и оплаты по
компетенциям персонала - конкретные инструменты согласования экономиче-
ских интересов работников и работодателей. Поскольку не только улучшаются
общие финансово-экономические показатели деятельности компании и возрас-
тает ее прибыль, но и становятся возможными активный профессиональный
рост перспективных сотрудников, развитие потенциала, рост вознаграждения,
что в конечном итоге повышает конкурентоспособность как организации, так и
конкретного сотрудника в условиях рыночной среды.
Вознаграждение за труд на уровне организации как форма признания до-
стижений персонала в целях возмещения его трудовых усилий в соответствии с
законодательством оказывает воздействие на поведение работников и эффек-
тивность их деятельности через результаты труда или навыки, которые повы-
шают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы.
Проведение регулярной оценки персонала по значимым для организации
параметрам позволяет определить зоны развития персонала, выбрать методы
обучения, а главное - сформировать мотивацию к развитию компетенций, необ-
ходимых организации в данный момент и в будущем. Но результативным мо-
жет быть развитие лишь тех компетенций персонала, в области которых у него
есть потенциал.
80
Текущая оценка персонала рассматривается как процесс определения
эффективности его деятельности в ходе реализации задач организации, что
позволяет получить информацию для принятия управленческих решений в об-
ласти вознаграждения персонала. Прямым результатом оценивания персонала
является получение информации в той форме, в какой ее хочет видеть руково-
дитель, а косвенный результат проявляется как импульс к профессиональному
развитию всего персонала организации.
Компетентностный подход может использоваться как для проектирова-
ния и корректировки постоянной части (базового оклада и т. п.), так и для пере-
смотра переменной части системы общего вознаграждения персонала.
Итак, общее вознаграждение работников формируется под воздействием,
с одной стороны, системы мотивации и оплаты труда, а с другой - системы
оценки персонала организации. Под влиянием обратной связи
удовлетворенность персонала от общего вознаграждения может воздействовать
не только на саму стратегию вознаграждения организации, но и на ключевые
компетенции, так как неэффективная система вознаграждения слабо мотивиру-
ет наиболее ценных работников, не позволяя организации сформировать
весомые конкурентные преимущества на рынке. А это, в свою очередь, может
изменить стратегические цели организации и в критическом случае ее миссию.
Использование модели компетенций в управлении персоналом дает зна-
чительные преимущества не только компании (выработка стандартов качества
выполняемых работ, основания для формирования резерва и планирования
карьеры и т. д.), но и, что очень важно, самим сотрудникам организации. У
работающего в компании персонала есть возможность получить обратную
связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, карьерных перспективах. Бо-
лее того, становится понятным, какие качества необходимы для работы на
конкретной должности, а также какие требования по данной должности
предъявляются. Разработка и внедрение модели компетенций не только повы-
шают результативность каждого работника, но и делают возможным активный
81
профессиональный рост для перспективных сотрудников, способствуют рас-
крытию их потенциала.
Опыт разработки моделей компетенций свидетельствует о том, что необ-
ходимо проводить предварительное тестирование модели на пробной оценке
деятельности сотрудников какого-либо подразделения. Важный момент тести-
рования - получение обратной связи от всех участников пробного испытания.
Эти сведения также позволят внести необходимые корректировки в модель.
Необходимо, чтобы сотрудники осознавали важность и были достаточно
мотивированы развивать свои компетенции до необходимого уровня, во
многом это определяется кадровой политикой организации и сложившейся
корпоративной культурой. Например, вопросы повышения в должности долж-
ны решаться не только по положительным результатам деятельности за опреде-
ленный период, но и по результатам прохождения оценочных мероприятий и
последующих обучающих программ. Сотрудник должен осознавать, что для за-
нятия более высокой позиции ему необходимо совершенствовать и развивать
необходимые компетенции.
Применение метода оценки персонала с учетом компетенций при соот-
ветствующем информационном и нормативно-правовом обеспечении в управ-
лении системой вознаграждения персонала позволяет организации реализовать
принципы объективности и понятности всем работникам. Компетентностный
подход запускает процессы изменений на всех уровнях: люди, группы и орга-
низация в целом получают возможность оценить и использовать собственный
потенциал, развиваться, разрабатывать новые управленческие технологии,
осваивать новые интеллектуальные, коммуникационные и другие ресурсы.
3.3. Разработка программ стимулирования труда в ООО «Домострой»
и экономическое обоснование расходов на оплату труда
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работни-
ков в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и
82
выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они
превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их
семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподго-
товке;
участие в распределении прибылей;
покупка работниками акций;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и раз-
влечений;
предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников
и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую
силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тре-
вога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели
к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые
получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам).
Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет ра-
ботникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше
устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работни-
83
ков. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые
объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику
требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для сво-
их нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить»
какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие
льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в
платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работни-
ков. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют
фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников,
способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что спо-
собствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Определенные результаты может дать использование патерналистской
стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и
работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех
аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это
быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной
марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции,
эффективная поддержка предложений и различных видов активности персона-
ла. Это можно эффективно использовано в ООО «Домострой».
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования
служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и
работниками: постоянное и точное информирование о производственно-
экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в
соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых
действиях, успешности их реализации.
Говоря об использовании социально-психологических методов мотивиро-
вания персонала необходимо отметить, что очень важным условием