65
65
результате его движения, то этому вопросу уделяется большое внимание.
От движения и стабильности кадрового состава во многом зависит
уровень квалификации и опыта персонала предприятия, стабильность
хозяйственных процессов, что в свою очередь существенно влияет на
результаты деятельности хозяйственной структуры.
Анализ движения рабочей силы необходим для приведения в
соответствие, а иногда и в равновесие потребностей производства, путем
замещения вакантных мест, продвижения кадров, а так же изменения
качественного состава имеющихся кадров. Анализ движения кадров на
предприятии проводят с помощью метода абсолютных величин, метода
относительных величин и метода средних величин. Изменение состояния
в области движения кадров, оценивается с помощью группы
показателей, которые делятся на показатели, характеризующие внешнее
и внутреннее движение персонала.
За исследуемый период количество принятого на работу персонала
сократилось на 150 человек, а количество выбывшего – увеличилось на 23
человека, среди которых есть уволившиеся по собственному
желанию (115 человек). Коэффициент оборота по приему работников в
2019 г. по сравнению с 2017 г. сократился с 0,13 пункта до 0
соответственно, а коэффициент по выбытию, напротив, увеличился на
0,03 пункта. Коэффициент текучести кадров является оптимальным, и
составляет в 2017 г. 6% , в 2018 г. 7%, а в 2019 г. 8%.
Для снижения текучести кадров должны быть рассмотрены
предложения примерно такого типа:
1)
улучшать социальную сферу (строительство жилья, баз
отдыха, удешевление питания в заводских столовых);
2)
внедрять систему стабилизации кадров;
3)
увольнять всех увольняющихся по собственному
желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;
66
66
4)
проводить в цехах еженедельно кадровый день,
воспитательные часы;
5)
активизировать рабату с учащимися школ,
техникумов, других специальных учебных
заведений, вузов по привлечению их на работу.
Проведем анализ использования трудовых ОАО «МТС» за 2017-
2019 гг. Для наглядности полученные результаты представим в таблице
8.
Таблица 8.
Использование трудовых ресурсов
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени в
2019 г. по сравнению с 2017 г. снизился на 7,5% (или на 178397
часов). Следовательно, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия
использует не достаточно полно. Количество отработанных дней за год
одним рабочим увеличилось на 2 дня; наблюдаются сверхплановые
целодневные и внутрисменные потери рабочего времени. Потери могут
быть вызваны следующими обстоятельствами: заболеваниям рабочих с
временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за
неисправности оборудования, машин; из-за отсутствия работы,
материалов, сырья, электроэнергии и т.д. Уменьшение потерь рабочего
Показатель
2017
2018
2019
Отклонение
Абс.
Относит,
%
1. Среднесписочная
численность рабочих (ЧР),
чел.
1193
1167
1097
-96
-8,0
Отработано дней одним
рабочим за год (Д), дн.
248
249
250
+2
+0,8
2. Отработано часов одним
рабочим за год (Ч), ч.
1981
1985
1902
-79
-4,0
3. Средняя продолжитель-
ность рабочего дня (П), ч.
8,0
7,98
7,98
-0,02
-0,3
4. Общий фонд рабочего
времени (ФРВ), чел.-ч.
2366912
2318852
2188515
-178397
-7,5
67
67
времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является
резерв увеличения производства продукции, который не требует
дополнительных капиталовложений и позволяет быстро получить
отдачу.
На ОАО «МТС» большая часть потерь вызвана субъективными
факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации,
прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами
увеличения фонда рабочего времени.
Далее проведем анализ кадровой службы ОАО «МТС» . К функциям
отдел кадров относятся: кадровый учет; обеспечение подбора и
подготовки персонала; контроль за расходом фонда заработной платы;
укомплектование кадрами; нормирование труда и учет рабочего
времени.
Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии
имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.
В функциональном отношении под управлением человеческими
ресурсами подразумеваются следующие важнейшие элементы
деятельности:
-
определение общей стратегии;
-
планирование потребности предприятия в
персонале с учетом существующего
кадрового состава;
-
привлечение, отбор и оценка персонала;
-
построение и организация работ, в том числе определение
рабочих мест,
функциональных и технологических связей между ними,
содержания и последовательности
выполнения работ, условий труда;
-
политика заработной платы и социальных услуг,
управление затратами на персонал;
68
68
-
повышение квалификации персонала и его переподготовка;
-
высвобождение персонала.
Одним из важнейших элементов является определение общей
стратегии управления персоналом. Она развивает и детализирует
деловые, корпоративные стратегии и подчинены задаче их реализации.
В настоящее время ОАО «МТС» делает ставку на дифференциацию
бизнес-стратегии, и его кадровая стратегия в основном предусматривает
ориентацию на персонал узкой специализации и высокой квалификации.
Существующая стратегия управления человеческими ресурсами не
отражает разумное сочетание экономических целей предприятия,
потребностей и интересов работников (удовлетворительные условия
труда, возможности развития и реализации способностей работников).
В организационном отношении управление трудовыми ресурсами на
предприятии охватывает всех работников и все структурные
подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу
с персоналом.
Кадровая политика в ОАО «МТС» формируется руководством,
находит выражение в виде административных и моральных норм
поведения работников. Основополагающим принципом кадровой
политики в организации является ее направленность на обеспечение
баланса между экономической и социальной эффективностью
использования человеческих ресурсов. Под экономической
эффективностью понимается использование результатов
профессиональной деятельности работников для достижения
стратегических целей и задач предприятия.
Социальная эффективность заключается в создании условий для
удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей
иинтересов работников.
На процесс управления человеческими ресурсами ОАО «МТС» вообще
и кадровую политику, в частности, большое влияние оказывают кадровые
69
69
документы предприятия. Основными кадровыми документами являются:
Устав; коллективный договор; положения о подразделениях; положение об
оплате труда и премировании; правила внутреннего трудового распорядка;
прочие документы. Отсутствие четких внутренних регламентов и
инструкций дает право руководителям и сотрудникам выразить свое
недовольство качеством работы. Поэтому среди обязательных нормативно-
правовых документов в ОАО «МТС» необходимо разрабатывать
положение о персонале, о защите персональных данных и т.д.
Кадровая политика на предприятии опирается на такие принципы, как
справедливость, последовательность, соблюдение трудового
законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Большим
недостатком кадровой политики в ОАО «МТС» является отсутствие
кадрового резерва. Четко сформулированной и документально
оформленной концепции кадровой политики в организации не существует.
Однако, она находит свое отражение в Правилах внутреннего трудового
распорядка и Коллективном договоре.
На практике руководство ОАО «МТС» использует экономические
методы управления персоналом, и основным экономическим стимулом
деятельности применительно к персоналу является оплата труда. Также
методами управления являются организационно- распорядительные. Цель
которых состоит в том, что бы обучить работников правильному
выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного
рода методических указаний и инструкций.
Исследуемое предприятия является простой системой, так как в ней
отсутствуют сложные схемы взаимодействия сотрудников и подразделений.
Она имеет линейную структуру организации, где все сотрудники
руководствуются отдельными распоряжениями сверху. Тем самым
разрывается обратная связь, что приводит к невысокому уровню
информированности, доступность информации становится низкой как в
силу формальных ограничений, так и по причине слабости и неразвитости
70
70
технической базы обращения к информации и ее распространения. А
итогом является низкая заинтересованность сотрудников в деятельности
предприятия.
Руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной
в документах стратегии управления персоналом. Вся кадровая работа
сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В
данной организации существует отдел кадров, но он не проводит оценки
труда и персонала, не занимается прогнозом кадровых потребностей, не
осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не
выработаны, осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе
кадровых мероприятий.
В процессе управления человеческими ресурсами на предприятии
необходимо обращать особое внимание на процесс отбора кадров,
включающий в себя процесс изучения психологических и
профессиональных качеств работника с целью установления его
пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте
или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности,
личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ОАО
«МТС» ОАО «МТС» и его самого.
В ОАО «МТС» единственным органом, занимающимся набором,
подготовкой и распределением персонала на предприятии, занимается
отдел кадров. В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии
проходит следующие этапы:
-
оформление в установленном порядке анкетных и
автобиографических
данных;
-
анализ рекомендаций и послужного списка;
-
собеседование;
71
71
-
освидетельствование профессиональной пригодности,
включая деловые и личностные качества;
-
медицинский контроль и аппаратные исследования;
-
анализ результатов испытаний и вынесение
заключения о профессиональной
пригодности;
-
принятие решения о найме на работу.
Поиском, набором и отбором персонала занимаются специалисты
отдела кадров на основании поданной руководителем заявки на подбор
персонала.
Прием новых сотрудников на работу производится в соответствии с
вакансиями при необходимости новых сотрудников. При этом оформление
сотрудников на работу осуществляется в соответствии с порядком, при
наличии заявления и приказа о приеме на работу. В трудовой книжке
сотрудника делается соответствующая запись. Общая потребность в
персонале определяется по числу вакантных должностей и с учетом
ожидаемого их выбытия. Поиск необходимых кадров осуществляется на
предприятии в виде двух основных форм:
-
обращение к услугам кадровых агентств;
-
обращение к газетным и иным видам объявлений.
В отношении аттестации персонала на предприятии, можно выделить
такую проблему, как необходимость проведения аттестации персонала,
относящегося к рабочим специальностям. Так как в связи с новыми
технологиями и оборудованием, аттестации в большей степени подвержены
специалисты инженерных и технологических специальностей, с целью
выяснения состояния их теоретических и практических навыков, а также
выявления потенциальных возможностей. И отсюда вытекает проблема в
системе повышения квалификации и переподготовки кадров на
предприятии, которая заключается в том, что работники простых рабочих
специальностей нуждаются в дополнительном профессиональном
72
72
обучении. Как и в большинстве современных предприятий, ОАО «МТС»
используются традиционные методы аттестации (при которых сотрудников
оценивает непосредственный руководитель), которые в условиях изменения
технологий, обновления и расширения производства, недостаточно
эффективны.
Традиционные методы:
• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне
организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего
стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную
оценку.
• основываются исключительно на оценке сотрудника
руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя
и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи,
контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение
других контрагентов аттестуемого - коллег по организации,
подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов,
поставщиков.
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не
учитывают долгосрочные перспективы развития организации и
сотрудника.
Повышение квалификации направлено на последовательное
совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост
профессионального мастерства. На предприятии ведется стремительно
расширение и обновление производства, также внедряются новые
технологии, которые требуют соответствующих умений и знаний в своем
использовании. И поэтому появляется необходимость обязательного
профессионального обучения.
Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение
смежных профессий, то система повышения квалификации должна
73
73
включать производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и
совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению
оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов работы.
Обучение может проводиться, как с отрывом от производства, так и без
отрыва от производства. В ОАО «МТС» предпочтение отдаётся повышению
квалификации непосредственно на предприятии и рабочем месте, так как
выделяется мало средств на повышение квалификации в сторонних
организациях.
Основной акцент в системе мотивации персонала ОАО «МТС» сделан
на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым
кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты
труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы
материального поощрения. Основные правила оплаты труда и
премирования закреплены Положением об оплате труда работников
предприятия, утверждаемым приказом директора предприятия. Все вновь
принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с
данным Положением.
Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:
–
система прямой материальной мотивации;
–
система косвенной материальной мотивации;
–
система нематериальной мотивации.
Система прямой материальной мотивации персонала состоит из
базового оклада и премиальных (переменная часть заработной платы и
премия из фонда руководителя). Базовый оклад - это постоянная часть
заработной платы работника, премиальные - это переменная часть
заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Т.о.,
система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как
система оплаты труда. Для специалистов базовый оклад составляет 50%
заработной платы, 50% - премиальные за выполнение специальных задач.
Для рабочих - 100%, премиальные - 30%. Так же при наличии
74
74
дополнительных средств в ФОТ руководитель может выписать сотруднику
«премию из фонда руководителя» по результатам работы за определенный
период или за достижение отличных результатов деятельности.
Таким образом, прямой материальной мотивацией в ОАО «МТС»
является заработная плата, которая зависит от качественного и
своевременного выполнения трудовых обязанностей, инициативности и
предприимчивости в труде.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.
Систему косвенного материального стимулирования в ОАО «МТС» можно
разделить на два блока:
• обязательные бенефиты - регламентируются трудовым
законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных
отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на
обязательное пенсионное страхование);
• добровольные бенефиты - используются работодателем на
добровольной основе в соответствии с положением о социальных
выплатах и льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно
(бракосочетание, рождение ребенка, сильное повреждение или утеря
имущества, смерть родственника).
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних
стимулов немонетарного характера, которые используются в организации
для поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт
показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не
всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности
сотрудников к работе в тои или иной организации. Очень важным условием
для решения данной задачи является использование методов
нематериального стимулирования. В ОАО «МТС» используются
традиционные методы нематериального стимулирования, такие как: