65
показателей деятельности (KPIs);
диагностику системы управления на соответствие требованиям
международных и российских стандартов серии ИСО 9001:2000;
применение инструментальных программных средств для разработки,
анализа и оценки, а также поддержки в актуальном состоянии процессной
системы управления предприятием.
Некоторые элементы процессного управления в настоящее время
наблюдаются в ООО «Газпром межрегионгаз». В тоже время, например, в
качестве базы для осуществления управления в компании могут выступать
итоги анализа широкого комплекса результативности процессов. Данные
показатели традиционно рассчитываются на базе осуществления конкретного
процесса, их класса или типа. Итоги анализа сформируют систему
коэффициентов, свидетельствующих о текущем состоянии и динамике
эффективности деятельности ООО «Газпром межрегионгаз».
С учетом специфики деятельности в НГК процессное управление в ООО
«Газпром межрегионгаз» следует организовать на основе моделей,
отражающих специфику производства в НГК, а именно на нормативно-
технологических моделях (НТМ) проектирования систем управления.
В рамках НТМ организация деятельности персонала ООО «Газпром
межрегионгаз» будет ориентирована на исполнение задач, заданных в
проектных задачах конкретных подразделений компании. Их завершающим
результатом выступает формирование комплексного системного описания цели
процесса управления, заданного в качестве цели конкретного проекта. Кроме
того, необходимость внедрения процессного подхода диктуется
международными стандартами системы менеджмента качества ISO 9001:2000 и
всеобщего управления качеством (TQM).
В-третьих, развитие процессного подхода к управлению в
ООО «Газпром межрегионгаз» в качестве ключевого элемента предполагает
необходимость системной информатизации и автоматизации производственных
и бизнес-процессов, поэтому рассмотрим в рамках второй группы мер
66
мероприятия, направленные на развитие современных информационных
технологий и создание центров стратегической компетенции.
Анализ отечественной и зарубежной практики внедрения инноваций в
НГК показывает, что с целью повышения эффективности всего спектра газо- и
нефтесервисных работ в системе управления жизненным циклом нефтегазовых
месторождений в ООО «Газпром межрегионгаз» следует реализовать
следующие мероприятия:
при реализации крупных нефтегазовых проектов необходимо
создание центров стратегической компетенции. В особенности это относится к
компаниям с государственным участием, которой является
ООО «Газпром межрегионгаз». Эти центры должны представлять собой
единую информационно-технологическую сеть проектных институтов,
дочерних предприятий и сервисных компаний ПАО «Газпром», которые
специализируются на внедрении и постоянном мониторинге разработки новых
информационных технологий в области интерактивного управления
жизненным циклом нефтегазовых месторождений. ООО «Газпром
межрегионгаз», входящее в качестве подразделения в ПАО «Газпром» должны
выполнять следующие функции:
аудит использования имеющихся информационных систем на
соответствие современным требованиям и возможностям программных и
аппаратных мощностей;
формирование требований к разработке инновационных
информационных систем, обязательных для всех подрядных сервисных
компаний;
разработка корпоративных планов и управление инвестициями в
создание и развитие информационно-аналитических систем в области единого
интерактивного управления жизненным циклом нефтегазового месторождения;
координация исполнителей и участие в приемке работ по созданию и
внедрению инновационных информационных систем.
Отечественная и зарубежная практика внедрения инноваций в НГК
67
показывает, что создание таких центров обеспечит открытость
ООО «Газпром межрегионгаз» для инновационных технологий, в том числе в
IT-сфере, что особенно актуально в рамках ВТО и увеличения доли
трудноизвлекаемой нефти и газа в общем объеме разведанных запасов, которая
характерна для отечественного НГК.
С целью использования опыта создания центров стратегической
компетенции для интерактивного управления жизненным циклом нефтегазовых
месторождений важно ознакомиться с лучшими практиками создания таких
центров в мире. ООО «Газпром межрегионгаз» в качестве примера, можно
обратить внимание на обустройство берегового центра для обслуживания
месторождения Ekofisk компании Conoco Phillips в Северном море, который
признан наиболее продуктивном по версии McKinsey, а также опыт
обслуживания газового месторождения NAM компании Shell.
Данная практика показывает, что внедрение центров стратегической
компетенции способно обеспечить максимально возможную объективность
системы выбора субподрядчиков в сфере нефтегазового сервиса. Данные
центры позволят поставить отбор субподрядчиков по критериям,
обеспечивающим максимально эффективный конечный результат, которые
может сказаться на снижении себестоимости работ в диапазоне от 1,5% до
2,5%.
В стратегии развития и программе инновационного развития
ПАО «Газпром» до 2025 г. следует признать невозможным полноценное
развитие нефтегазового сервиса компании без использования технологий
высокопроизводительных вычислений. Следует в связи с этим создать в рамках
данного документа отдельный раздел, посвященный именно системной
информатизации и автоматизации производственных и бизнес-процессов в
компании. Данная мера декларируется в данных программных документах,
однако никаких механизмов реализации не содержит.
Необходимость данного мероприятия обоснована тем, что разведка и
разработка новых месторождений становятся все более капиталоемкими и
68
наукоемкими процессами, связанным с применением высокотехнологичного
оборудования и анализом и обработкой большого объема
геологотехнологической информации, поскольку новые запасы нефти и газа,
как правило, относятся к классу трудноизвлекаемых.
В текущих условиях деятельности ООО «Газпром межрегионгаз»
применение данных технологий будет способствовать формированию
эффективных стратегий разработки месторождений, обеспечивающих
максимальный уровень добычи углеводородного сырья и направленных на
достижение технологического лидерства ООО «Газпром межрегионгаз» и как
нефтедобывающей, и как сервисной компании.
В частности, ПАО «Газпром» следует в Стратегии развития указать на
необходимость применения аналитических решений, в том числе
высокопроизводительной аналитики, в области нефтегазового сервиса.
Это связано с тем, что на сегодняшний день невозможно реализовывать
крупные проекты в нефтегазовой сфере без полноценной аналитической
экспертизы. При этом практика внедрения такого рода инноваций, в
отечественных и зарубежных НГК, особенно с государственным участием
показала свою высокую эффективность. Например, инструменты отраслевой
аналитики позволяют принимать аргументированные решения по инвестициям
в разработку и эксплуатацию месторождений, размещению новых скважин,
выбору правильных технологических режимов работы скважин. Построение
прогнозных аналитических моделей позволяет предсказать сбои в работе
оборудования задолго до его поломки, а также выявить первопричины сбоев.
Еще одна важная область применения аналитики - оптимизация управления
активами ООО «Газпром межрегионгаз»: осуществление централизованной
координации работы всех подразделений и подрядчиков, выбор наиболее
оптимального времени для регламентной остановки оборудования,
консолидация серийных операций с учетом информации о размещении
персонала во избежание возникновения конфликтов в планах.
Исходя из мирового опыта применение аналитических решений в
69
нефтегазовой отрасли позволяет снизить производственные затраты, увеличить
прибыль и повысить инвестиционные параметры проектов на 2-8%.
Зарубежная практика позволяет также для
ООО «Газпром межрегионгаз» рекомендовать обратиться в Правительство РФ
и используя лучшие программные решения, показавшие свою
конкурентоспособность и востребованность в рыночных условиях на
отечественных предприятиях ТЭК, проработать вопросы создания
Национального банка данных о недрах Российской Федерации. Такой
Национальный банк мог бы повысить эффективность всего отечественного
НГК, в том числе ООО «Газпром межрегионгаз». Он может быть создан в
рамках Федерального информационно-аналитического центра,
обеспечивающего сбор, обработку и хранение информации по
геологоразведочным работам на территории РФ.
С учетом санкционного давления на сферу внедрения инноваций в ООО
«Газпром межрегионгаз» следует в рамках импортозамещения максимально
использовать в сфере обмена данными открытые стандарты, что позволит
компании эффективно применять современные программные комплексы,
обеспечивая их работу на основе поступающей в реальном времени первичной
информации. Внедрение гармонизированных стандартов откроет перспективы
выхода отечественных разработок в области программных продуктов из
информационной замкнутости и способствует формированию новых
требований, выполнение которых обеспечит реальную конкурентоспособность
и технологическую независимость ООО «Газпром межрегионгаз».
В данном контексте, следует официально в рамках стратегии внедрения
информационных технологий, как части стратегии развития компании,
признать недопустимым использование контрафактной продукции в ООО
«Газпром межрегионгаз» и употребить все возможные меры для борьбы с этим
явлением. Применение нелицензионного программного обеспечения неизбежно
влечет за собой как репутационные, так и инвестиционные риски, которые
понесет ООО «Газпром межрегионгаз» в случае выявления и предания огласке
70
таких случаев. В настоящее время, в ООО «Газпром межрегионгаз» действует
целый ряд технологических информационных комплексов, являющихся
собственностью компании, но не зарегистрированных в качестве
лицензионного ПО. Подобная ситуация является одним из факторов,
тормозящих технологическое развитие ООО «Газпром межрегионгаз».
В рамках предложений по внедрению процессного управления в ООО
«Газпром межрегионгаз», применяемые в компании ИТ должны, как уже было
указано, осуществлять поддержку жизненного цикла автоматизируемых
процессов. В связи с этим существует необходимость внедрения в ООО
«Газпром межрегионгаз» ПОИС, обладающей возможностью моделирования,
развертывания автоматизированных процессов, в том числе, с использованием
уже имеющихся программных компонентов. В настоящее время, наиболее
перспективным и динамично развивающимся направлением исследований в
области ПОИС являются исследования методов построения систем управления
бизнес-процессами (BPMS), которые базируются на технологиях управления
потоками работ (workflow).
В компании следует воспользоваться зарубежным опытом создания
подобных ПОИС в нефтегазодобывающих компания с государственным
участием. То есть ООО «Газпром межрегионгаз» можно рекомендовать для
разработки ПОИС использовать подход, который состоит в том, что проектная
деятельность рассматривается как множество связанных организационных
сервисов.
Сегодня на отечественном рынке информационных технологий
существует значительное число программно-технических решений,
ориентированных на поддержку процессного управления, предлагаемых как
отечественными, так и зарубежными производителями. Однако сравнительный
анализ таких систем показывает, что предлагаемые решения зачастую не
обеспечивают необходимого уровня поддержки принятия управленческих
решений и ожидаемых эффектов от их внедрения. В основном это связано с
крайне низким уровнем адаптируемости таких систем к специфике
71
отечественных предприятий и недостаточно комплексным представлением
автоматизируемых процессов по управлению и совершенствованию
деятельности филиалов крупных предприятий, в том числе в регионах.
В тоже время, адекватных альтернатив также нет. При этом процессное
управление позволяет существенно повысить эффект от автоматизации
деятельности организации. Дело в том, что так называемая функциональная
автоматизация, т.е. автоматизация отдельных функций (операций), имеющая
место в ООО «Газпром межрегионгаз» не может привести к ожидаемому
эффекту снижения накладных расходов и повышения эффективности
деятельности по причине необходимости «склеивать» результаты выполнения
отдельных автоматизированных функций, что требует значительных
дополнительных затрат трудовых и информационных ресурсов.
Процессный подход к автоматизации, т.е. автоматизация целых бизнес-
процессов, изначально учитывает необходимость автоматизированной
передачи результатов выполнения отдельных функций процесса и тем самым
обеспечивает существенный эффект в оперативности, эффективности и
стоимости автоматизируемого процесса.
Благодаря ориентации на клиента, отсутствию барьеров между
подразделениями, наличию ответственного за результаты процесса (владельца
процесса) и другим преимуществам процессной организации деятельности
процессно-ориентированное внедрение корпоративных информационных
систем гарантирует максимально эффективную автоматизацию деятельности
ООО «Газпром межрегионгаз»», а также интеграцию используемых
информационных систем и приложений.
Построение системы процессного управления компанией невозможно
без формализованного описания ее деятельности, и прежде всего системы
бизнес-процессов. Такое описание способствует решению кросс-
функциональных проблем в организации, связанных с наличием преград между
отдельными подразделениями, дает возможность досконально разобраться во
всех нюансах ее деятельности, и прежде всего в бизнес-процессах, создает
72
основу для анализа и совершенствования бизнес-процессов, организационной
структуры и других подсистем и т.д.
Типовой проект такого рода в ООО «Газпром межрегионгаз» может
включать следующие этапы:
подготовка проекта (определение организационной структуры и
планирование проекта, создание инфраструктуры проекта, разработка «грубой»
архитектуры процессов и определение процессов для автоматизации);
анализ «как есть» (детальное описание выбранных процессов «как
есть», изучение разработанных моделей процессов на соответствие
функционалу и сценариям использования внедряемой системы, определение
процессов для изменения);
разработка концепции «как должно быть» (детальное описание
автоматизируемых процессов «как должно быть», определение
организационной структуры «как должно быть», разработка новых
должностных инструкций и формулирование требований к квалификации
персонала;
подготовка к реализации изменений (разработка плана перехода,
временных решений, тренинг-курсов);
реализация изменений (поэтапная реализация плана перехода,
перестройка организационной структуры, обучение персонала).
Результатами проекта являются модель «как должно быть» и
соответствующим образом организованная деятельность ООО «Газпром
межрегионгаз», полностью подготовленной к внедрению выбранной системы
автоматизации действующего каркаса процессного управления.
Поэтому в целях автоматизации процессного управления следует
использовать по крайней мере позитивно себя зарекомендовавшие в крупных
зарубежных компаниях архитектуры ПОИС на основе технологий компании
Microsoft. В качестве ключевого элемента архитектуры ПОИС выступает ядро
управления потоками работ Windows Workflow Foundation. Кроме того,
архитектура ПОИС активно используется в настоящее время, например, в ОАО
73
«Институт по проектированию и исследовательским работам в нефтяной
промышленности «Гипровостокнефть». Центральным компонентом системы
является электронный реестр проектных работ.
В целом, как показало проведенное исследование и разработанные
в рамках предложенного проекта мероприятия, ООО «Газпром межрегионгаз»
способно за счет данных мер увеличить прибыль и сократить затраты.
Таким образом, в соответствии с выявленными в ходе анализа
проблемами разработан проект совершенствования системы организации
внедрения современных технологий в компании. Проект включает в себя три
группы взаимосвязанных мероприятий, направленных на совершенствование
финансовых, организационных и технологических аспектов процесса
внедрения инноваций в ООО «Газпром межрегионгаз». В рамках проекта
разработан широкий комплекс мер в направлении развития системной
информатизации и автоматизации производственных и бизнес-процессов,
совершенствования организации и контроля проектных работ в рамках
реализации инновационных проектов на основе процессного подхода, а также
наращивания расходов на исследования и разработки.
Разработанный проект совершенствования системы организации
внедрения современных технологий в ООО «Газпром межрегионгаз» позволяет
оценить экономическую эффективность, предложенных в рамках проекта
мероприятий.
3.2. Оценка экономической эффективности проекта
Проведем оценку экономической эффективности предложенных в
рамках разработанного проекта мер.
Во-первых, как показало исследование, в рамках первой группы мер,
отечественная и зарубежная практика показывает, что точность планирования
инвестиций в процессе планирования и реализации инновационных проектов
может вырасти в диапазоне от 2 до 8%. Исходя из этого, при использовании
74
нижней границы диапазона на уровне 2%, себестоимость исследований и
разработок в прогнозный период может сократиться на 579,8 млн. руб.
Данные средства, следовательно, могут быть направлены на
дополнительные исследования и разработки. В результате за счет
рекомендованного использования метода освоенного объема для повышения
точности расчетов при реализации инновационных проектов компании, может
быть значительно увеличен бюджет исследований и разработок в прогнозный
период.
Во-вторых, внедрение центров стратегической компетенции способно
позитивно сказаться на снижении себестоимости работ
в диапазоне от 1,5% до 2,5%. Расходы на исследования и разработки в
2018 г., как показано на рис. 5 составляли 28990 млн. руб.
При использовании нижней границы диапазона на уровне 1,5%, себестоимость
исследований и разработок в прогнозный период может сократиться на 43485
млн. руб. Экономия данных средств может быть направлена на дополнительные
исследования и разработки, то есть на планирование и реализацию новых
инновационных и инвестиционных проектов.
В-третьих, применение предложенных решений в направлении развития
системной информатизации и автоматизации производственных и бизнес-
процессов в ООО «Газпром межрегионгаз» позволяет снизить
производственные затраты, увеличить прибыль и повысить инвестиционные
параметры проектов на 2-8%. Попробуем оценить перспективы роста прибыли
компании в прогнозный период. По данным расчетов, отраженных на рис. 8
видно, что прибыль в прогнозный период может увеличиться на 9512,54 млн.
руб. Полученные средства, на наш взгляд, с учетом сделанных в ходе
проведенного анализа выводов также следует направить на рост бюджета на
исследования и разработки в компании.