36
важно предоставлять постепенно, сглаживая острые углы
29
.
Эффективным средством для борьбы с негативными слухами является
проведение совещаний, на которых присутствуют как сотрудники, так и их
руководители, и на которых информационный вакуум будет заполняться
непосредственно руководством. В любом общении ключевым моментом в
улучшении внутренних коммуникаций является постоянное прямое
взаимодействие между руководителем и подчиненным. Собирая людей
вместе, обеспечивая им способность говорить и способность слушать,
гарантируют двустороннюю коммуникацию. Собрания рабочих групп,
обсуждение результатов работы, сессии с участием менеджмента – все это
примеры небольших совещаний, ориентированных на решение определенных
задач. Коллективные обсуждения и совещания вообще-то накладны для
предприятия, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач,
однако долгосрочный эффект их положителен из-за того, что позволяют
поддерживать командный дух в коллективе. Надо помнить, что как и любая
другая коммуникационная стратегия, собрания и совещания требуют
постановки определенных целей, четкого планирования и опытного
управления.
3) Вербально-визуальные формы. Все шире реализуются и вербально-
визуальные виды связи. Такие средства внутренней коммуникации, как
видеофильм, телеконференции, внутреннее видео и телевидение и др.,
помогают собрать вместе сотрудников из разных городов и даже стран,
информировать, демонстрировать, обсуждать.
Необходимо привести примеры тех средств внутренних коммуникаций,
которые могут использоваться на разных уровнях коммуникационной сети в
организации:
Средства коммуникации по нисходящей: а). Непосредственные личные
контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб
29
Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Развитие системы менеджмента качества и управление персоналом
предприятия [Текст] / В.М. Мишин и др. // Компетентность. - 2017. - № 9-10. - С. 74-79.
37
и т.д.; б). Ориентировочные материалы и планы служащего; в). Доски для
вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей
информации; г). Справочники, указатели, письменные указания, директивы и
методики; д). Журналы и газеты служащего; е). Финансовые отчеты и другая
информация об успехах предприятия; ж). Письма служащим; з). Вкладыши в
чековые конверты; и). Различные аудио-визуальные средства, такие как
государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески,
схемы и т.д.
Средства коммуникации по восходящей
30
:
а). Система поощрения рационализаторских предложений, где
служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания; б).
Официальный разбор жалоб; в). Обследование морального состояния и
общения; г). Открытые совещания руководства со служащими; д).
Публикации объединения и его представительство; е). Письма редактору
газеты предприятия; ж). Рабочие комитеты.
Средства горизонтальной коммуникации:
а). Конференции, совещания и групповые собрания;
б). Программа профессиональной подготовки;
в). Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с
учреждением группами;
г). Переговоры о заключении коллективного договора между
различными звеньями предприятия и организованном труде;
д). Ежедневное координирование действий между начальниками
различных отделов и центральным аппаратом
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми
ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту
систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по
отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и
30
Чмиль, Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия
[Текст] / Д. Чмиль // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. - 2014. - № 1. - С. 10-15.
38
осуществляет кадровую политику – главное направление в работе с кадрами,
набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой
службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет
собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом, т.е.– это
целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который
наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов
предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является –
персонал (кадры) - основной (штатный) состав его работников. Кадры — это
главный и решающий фактор производства, первая производительная сила
общества. Они создают и приводят в движение средства производства,
постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их
профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит
эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и
выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников
или сохранять: если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на
сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах,
на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п;
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников,
подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно
рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более
рационального ее использования и т.п
31
.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные
внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования
производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности
предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление
31
Шеншинов, Ю. Управление персоналом в период реструктуризации бизнеса в условиях мирового
финансового кризиса [Текст] / Ю. Шеншинов, Ю. // Предпринимательство. - 2016. - № 3. - С. 143-147.
39
персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося
персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на
рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения
труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую
силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с
наемным персоналом и др.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а
касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки,
развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,
рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа
ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними
должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между
стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу,
возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к
целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой
рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его
части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии,
ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Различают два основания группировки видов кадровой политики: в
зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую
ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по
40
отношению к внешней среде при формировании кадрового состава
32
.
По первому основанию выделяются следующие виды кадровой
политики.
1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда
руководство организации не имеет четко разработанной программы действий
в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации
негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики
кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме
экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые
стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и
возможных последствии.
2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда
руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного
состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных
ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и
владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по
его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как
правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и
адекватной экстренной помощи.
3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда
руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая
служба таких организаций располагает не только средствами диагностики
персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный
период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и
среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и
количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.
32
Стёганцев, А.В. Стратегическое управление персоналом в области продаж [Текст] / А.В. Стёганцев //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 3. - С. 124-129.
41
4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда
руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на
ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные
кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и
корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и
внутренних факторов.
Активная кадровая политика может быть рациональной и
авантюристической.
1) при рациональной кадровой политике руководство организации
имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития
ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и
прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный
периоды.
В программах развития организации содержатся краткосрочный,
среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах
(качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана
является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;
2) при авантюристической кадровой политике руководство
организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза
развития ситуации, но стремится влиять на нее. В зависимости от ориентации
на собственный или на внешний персонал, степень открытости по
отношению к внешней среде при формировании кадровой политики
выделяют открытую и закрытую кадровую политику: а) открытая кадровая
политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для
потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с
самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих
агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост
и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли; б) закрытая
кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется
42
на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а
замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.
43
Глава 3. Практический опыт управления внутренними
коммуникативными процессами на примере ТОО
«Darecosystem»
3.1. Анализ опыта управления внутренними коммуникациями
службы управления персоналом компании ТОО «Darecosystem»
ТОО «Darecosystem» основано в 1996 году.
1996 - Основание компании, фокусом деятельности является продажа
стандартных коробов из гофрокартона.
2002- Приобретение технологического комплекса для производства у
отечественного производителя.
2004- Покупка оборудования итальянского производителя CURIONI и
технологического парка. Общий объем произведенной продукции за год – 19
млн кв. м.
2005 - Запуск производства упаковки нестандартной конструкции
методом вырубки CURIONI на смонтированной линии. Общий объем
произведенной продукции за год – 28 млн кв. м.
2007 - Начало строительства завода
2009 - Ввод нового завода в эксплуатацию.
2011 - Завершена модернизация производства. Суммарная мощность
производства превышает 1000 коробов в минуту.
2011-2014 - входит в тройку лидеров рынка Казахстана.
2015 - Увеличение производственных мощностей. Установлено новое
оборудование FlexoVision, Bobst (Швейцария), позволяющее за один
производственный цикл осуществлять вырубку изделия и нанесение печати
до 5 цветов. Смонтирована первая в России линия многоточечной склейки
ExpertFold, Bobst (Швейцария) с возможностью склейки вырубных изделий
до 6-ти точек.
2016 - Ввод в эксплуатацию нового современного склада готовой
продукции вместимостью 6000 паллетомест.
Главная цель работы ТОО «Darecosystem» – выпуск
высококачественной продукции, способной удовлетворить требования
44
покупателей, расширение внутреннего и внешнего рынка сбыта.
Первостепенными и основными задачами работы предприятия являются:
модернизация оборудования, расширение возможностей производства, его
полная загрузка, освоение новых видов продукции и внедрение эффективной
маркетинговой стратегии ведения бизнеса. Тактика предприятия –
индивидуальный и ответственный подход к каждому заказчику. Результат
работы ТОО «Darecosystem» – сотрудничество с более чем 200 постоянными
потребителями продукции, выпускаемой фабрикой, признание и доверие
более чем в 30 регионах России.
Проведем анализ финансового состояния предприятия. Анализ
ликвидности бухгалтерского баланса представлен в таблице 2.
Таблица 2.
Анализ ликвидности бухгалтерского баланса ТОО
«Darecosystem», тыс. руб.
Активы
На 1
октябр
я
2016 г
На 1
янв.
2017
г.
На 1
октябр
я
2017 г
Пассивы
На 1
октябр
я
2016 г
На 1
янв.
2017
г.
На 1
октябр
я
2017 г
А1 Наиболее
ликвидные
активы стр.
1240+1250
22098
18081
20485
П1 Наиболее
срочные
обязат-ва
стр. 1520
31196
24518
30828
А2
Быстрореализуем
ые активы: стр.
1230
22833
18246
28925
П2
Краткосрочн
ые пассивы
стр.
1510+1550
7478
А3 Медленно
реализуемые
активы: стр.
1210+1220+
1260
29266
33827
31374
П3
Долгосрочны
е пассивы
стр.
1400+1530
87
442
462
А4
Труднореализуем
ые активы стр.
1100
131414
13195
7
129655
П4
Постоянные
пассивы стр.
1300
166850
17715
0
179149
Анализ ликвидности баланса предприятия показывает, что на 1 октября
2017 года по сравнению с началом года наиболее ликвидные активы
(денежные средства) увеличились на 2404 тыс. руб. Вместе с тем, на 58,5%
увеличились быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность), что
говорит об отпуске готовой продукции с отсрочкой платежа. Изменилась
47
Проведем исследование системы управления внешними
коммуникациями в компании ТОО «Darecosystem».
Этап 1. Диагностика существующей корпоративной культуры ТОО
«Darecosystem».
Данный этап обеспечивает формирование представлений о текущем
состоянии корпоративной культуры ТОО «Darecosystem»,
квалифицированной оценки этого состояния, как с внутрикорпоративной
стороны, так и со стороны внешней бизнес-среды, выявление в текущем
состоянии того, что требуется сохранить, а что требуется устранить из
корпоративной культуры предприятия.
Разработка инструментария диагностики существующей
корпоративной культуры ТОО «Darecosystem» включает в себя:
а) изучение существующих материалов по корпоративной культуре
предприятия;
б) разработка вопросов исследования.
Изучение текущего состояния корпоративной культуры ТОО
«Darecosystem» предполагает:
а) проведение внутрикорпоративных экспертных интервью, обработка
и анализ полученных данных, написание сводного отчета. Позволяют более
глубоко изучить общие вопросы развития корпоративной культуры
предприятия, выделить сравнительные характеристики, понимание которых
предполагает высокий уровень квалификации и владение соответствующей
информацией;
б) проведение анкетирования на предприятии:
согласование структуры исследовательской выборочной
совокупности;
формирование категорий и состава респондентов, их общего
объема, который должен обеспечить возможность сравнения данных по
предприятию и категориям респондентов с утвержденным уровнем
достоверности;