65
Рисунок 11 – Стратегическая карта сбалансированной системы
показателей ООО «Т.Ц.М-2»
Увеличение рыночной
стоимости объекта
коммерческой недвижимости
Увеличение чистого
операционного дохода
объекта коммерческой
недвижимости
Полное
заполнение
арендаторами
объекта
Увеличение валового
дохода от аренды и
сопутствующих услуг
Повышение
стоимости
аренды
Соблюдение бюджета
операционных затрат
объекта коммерческой
недвижимости
Рыночная стоимость
объекта недвижимости
Чистый операционный
доход объекта
недвижимости
Средняя стоимость
1 кв. м. аренды
объекта
недвижимости
Сумма операционных
затрат объекта
недвижимости
Процент превышения
бюджета операционных
затрат объекта
недвижимости
Доля собственного
капитала компании в
стоимости объекта
недвижимости
Процент заполнения
площадей объекта
Валовый
операционный
доход объекта
недвижимости
Финансовая составляющая
Клиентская
составляющая
Процент
лояльных
посетителей
Общее число
посетителей
Процент
удовлетворенн
ых
арендаторов
Средняя сумма
выручки на 1 кв. м
площади ТРЦ
Суммарная выручка
арендаторов ТРЦ от
реализации своих
товаров и услуг
Процент
заполнения объекта
арендаторами
ожиданиям
посетителей
Увеличение числа
лояльных
посетителей
Увеличение
потока
посетителей
Подбор и
обновление
оптимальной
комбинации
арендаторов
Увеличение
покупательской
активности
посетителей
объекта
Повышение
удовлетворенно
сти арендаторов
объекта
недвижимости
Составляющая бизнес
-
процессов
Эффективность
устранения
инцидентов объекта
коммерческой
Охват аудитории
потенциальных
посетителей ТРЦ
Удовлетворенность
поставщиком
Качество
маркетинговых
исследований
Число
зарегистрированных
заказов на аренду
Процент выполнения
плана по аренде
Интенсивность
рекламы
Бюджет
маркетинговых
мероприятий
Обеспечение
высоких стандартов
качества
функционирования
объекта
недвижимости
Повышение
эффективности рекламы
и продвижения ТРЦ для
посетителей
Повышение
эффективности
выбора и контроля
поставщиков
Повышение
эффективности
маркетинговых
мероприятий
стимулирующих
посещаемость и
покупательскую
активность
Повышения
качества и
эффективности
маркетинговых
исследований
Повышение
эффективности
привлечения новых
арендаторов
Процент
обеспечения
компании
современными
МТР
Процент
реализованных
элементов ИТ-
инфраструктуры
Процент
реализованных
элементов ИС
Число
предложений
по улучшению
системы
управления
Коэффициент
текучести
персонала
Составляющая развития
организации
Процент износа МТР
на балансе
компании
Число
элементов
модели
компании
Уровень
зрелости
компании
Процент внедренных
элементов системы
управления
Удержание
наиболее
компетентных и
высококвалифици
рованных
сотрудников
Повышение проф.
уровня и развитие
компетенций
персонала
Развитие
детальной модели
деятельности
компании
Развитие
материально-
технической
базы объекта
недвижимости
Развитие ИТ-
инфраструктур
ы
Развитие
комплексной
информационной
системы компании
Развитие
системы
управления
фирмы
Поиск и подбор
компетентных и
высококвалифици
рованных
сотрудников
Число изменений
внесенных в модель
Процент обеспечения
компетентным и
квалифицированным
персоналом
Процент
завершенных
элементов модели
66
Таблица 24
Целевые признаки показателей определяющих перспектив
ООО «Т.Ц.М-2»
Блок
Цели
Показатели
Целевые
значения
Перспектив
а
Финанс
ы
Увеличение рыночной
стоимости объекта
коммерческой
недвижимости
Рыночная стоимость
объекта недвижимости
повысить
на 20 %
- Рост
рыночной
стоимости
капитала
фирмы
-
Устойчивые
доходы
-
Оптимизаци
я расходов
Доля собственного
капитала компании в
стоимости объекта
недвижимости
75 %
Увеличение чистого
операционного дохода
объекта коммерческой
недвижимости
Чистый операционный
доход объекта
недвижимости
70 %
валового
дохода
Полное заполнение
арендаторами объекта
недвижимости
Процент заполнения
площадей объекта
90 %
Увеличение валового
дохода от аренды и
сопутствующих услуг
Валовый операционный
доход объекта
недвижимости
400 млн.
рублей в
год
Повышение стоимости
аренды
Средняя стоимость 1
кв. м. аренды объекта
недвижимости
2500 руб. /
кв. м. / мес.
Соблюдение бюджета
операционных затрат
объекта коммерческой
недвижимости
Сумма операционных
затрат объекта
недвижимости
400 руб. /
кв. м. / мес.
Процент превышения
бюджета операционных
затрат объекта
недвижимости
не более 14
%
Клиенты
Подбор и обновление
оптимальной
комбинации
арендаторов
Процент заполнения
объекта арендаторами
ожиданиям
посетителей
100%
Увеличение
числа
покупателей
Оптимизаци
я работы с
арендаторам
и
Увеличение потока
посетителей
Общее число
посетителей
увеличить
на 30%
Увеличение
покупательской
активности
посетителей объекта
Средняя сумма
выручки на 1 кв. м
площади ТРЦ
40000 руб.
/ кв. м. /
мес.
Повышение
удовлетворенности
арендаторов объекта
недвижимости
Процент
удовлетворенных
арендаторов
95 %
Увеличение числа
лояльных посетителей
Процент лояльных
посетителей
70 %
Бизнес-
процесс
ы
Повышение
эффективности
маркетинговых
мероприятий
стимулирующих
посещаемость и
Бюджет маркетинговых
мероприятий
1,5% от
валового
операционн
ого дохода
Продвижени
е и реклама
67
покупательскую
активность
Повышение
эффективности
привлечения новых
арендаторов
Процент выполнения
плана по аренде
100%
Число
зарегистрированных
заказов на аренду
повысить
на 10 %
Повышение
эффективности
рекламы и
продвижения ТРЦ для
посетителей
Интенсивность рекламы
повысить
на 20 %
Повышение
эффективности выбора
и контроля
поставщиков
Удовлетворенность
поставщиком
90%
Обеспечение высоких
стандартов качества
функционирования
объекта недвижимости
Охват аудитории
потенциальных
посетителей ТРЦ
30 % от
существую
щих
Эффективность
устранения инцидентов
объекта недвижимости
максимум 5
случаев в
месяц
Развитие системы
управления фирмы
Число предложений по
улучшению системы
управления
10 в месяц
Развити
е
Развитие комплексной
информационной
системы компании
Процент внедренных
элементов системы
управления
30 %
Развитие
конкурентны
х
преимущест
в
Уровень зрелости
компании
«управляем
ый»
Процент
реализованных
элементов ИС
повысить
на 15 %
Удержание наиболее
компетентных и
высококвалифицирова
нных сотрудников
Коэффициент
текучести персонала
от 6 до 8 %
Повышение проф.
уровня и развитие
компетенций
персонала
Процент обеспечения
компетентным и
квалифицированным
персоналом
65 %
Развитие материально-
технической базы
объекта недвижимости
Число изменений
внесенных в модель
3
Процент
реализованных
элементов ИТ-
инфраструктуры
55 %
Процент обеспечения
компании
современными МТР
65 %
Процент износа МТР на
балансе компании
20%
68
Для оценки эффективности модели необходимо выделение важных
показателей и оценка степени достижения поставленных целей с учетом веса
каждого показателя.
Итак, в качестве мероприятий по повышению эффективности системы
внутреннего аудита организации предложено перенаправить его на риск-
ориентированный подход, а также использовать систему сбалансированных
показателей деятельности.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Одним из ключевых мероприятий по совершенствованию системы
внутреннего контроля и аудита в ООО «Т.Ц.М-2» является разработка и
использование сбалансированных показателей деятельности организации.
Общий эффект от использования данного инструмента стратегического
управления образуется суммой всех видов эффекта:
– экономического (увеличение финансового результата);
– социального (оптимизация системы мотивации);
– маркетингового (потенциальное увеличение доли рынка);
– информационного (повышение обоснованности принимаемых
решений);
– организационного (усиление взаимодействия между отделами,
снижение текучести и повышение уровня квалификации персонала).
Целью внедрения ССП является рост общей эффективности
функционирования предприятия. При этом предприятие следует рассматривать
как совокупность структур (бизнес-сегментов), которые либо создают его
стоимость, либо приумножают вложенные в него средства. Эти бизнес-
сегменты имеют определенный жизненный цикл, который состоит из фаз
зарождения, роста, зрелости и спада. Каждый из бизнес-сегментов может
находиться в определенной фазе и для того, чтобы принимать эффективные
69
решения, менеджеру необходимо иметь качественную информацию по каждому
бизнес-сегменту, которую следует отражать в материалах финансовой и
управленческой отчетности, включающей как финансовые, так и нефинансовые
показатели.
В качестве оценки деятельности бизнес-сегментов целесообразным
считаем использование интегрального показателя.
Определение интегрального показателя сбалансированной оценки
деятельности бизнес-сегментов обеспечивается путем установления целевых
показателей развития предприятия, достижение которых оценивается с
определенной периодичностью.
При этом устанавливаются целевые показатели по каждому направлению
(i). Каждому из показателей присваивается определенный вес (Р) в зависимости
от приоритетности его для предприятия (обычно для этих целей используется
экспертный метод). Сумма весовых коэффициентов равняется 1.
На определенный период (в зависимости от особенностей деятельности
предприятия и задач, стоящих перед системой менеджмента – месяц, квартал,
полугодие, год и др.) определяется плановое значение каждого показателя.
По результатам деятельности предприятия за период определяется
фактическое значение каждого из показателей.
Далее рассчитывается степень достижения показателя по формуле 11:
, (11)
где
– фактическое и плановое значение показателя
соответственною.
Интегральный показатель (И) рассчитывается по формуле 12:
, (12)
70
где n – количество исследуемых сбалансированных показателей.
Рассчитанный интегральный показатель может быть использован не
только как инструмент оценки достижения целей менеджмента и мониторинга
степени реализации стратегических задач, но и как инструмент стимулирования
персонала к повышению общей эффективности деятельности компании.
Предложенный алгоритм расчета показателя оценки эффективности
внедрения системы сбалансированных показателей был реализован на примере
исследуемого предприятия ООО «Т.Ц.М-2». Оценка показателей проводилась
по итогам 2 квартала 2019 года. Плановые и фактические значения показателей
и порядок расчета интегрального показателя приведены в таблице 25.
Таблица 25
Показатели и степень достижения целей ООО «Т.Ц.М-2»
Показатель
Увелич.
/ сниж.
План
Факт
Степень
достижен
ия (С)
Вес
(Р)
С с
учетом
веса
Финансы
Доля собственного капитала
компании в стоимости объекта
недвижимости, %
↑
75
65
87%
0,09
8%
Чистый операционный доход
объекта недвижимости, млн.
руб.
↑
280
240
86%
0,075
6%
Средняя стоимость 1 кв. м.
аренды объекта недвижимости,
руб/кв.м
↑
2500
2250
90%
0,075
7%
Сумма операционных затрат
объекта недвижимости, руб
↓
400
445
90%
0,08
7%
Клиенты
Процент заполнения объекта
арендаторами ожиданиям
посетителей, %
↑
100
80
80%
0,065
5%
Средняя сумма выручки на 1
кв. м площади ТРЦ, руб/кв.м
↑
40000
33000
83%
0,065
5%
Процент удовлетворенных
арендаторов, %
↑
95
80
84%
0,075
6%
Бизнес-процессы
Процент выполнения плана по
аренде
↑
100
86
86%
0,08
7%
Инциденты объекта
коммерческой недвижимости,
↓
5
8
63%
0,06
4%
71
штук в мес
Число предложений по
улучшению системы
управления, штук в мес
↑
10
6
60%
0,06
4%
Развитие
Процент внедренных элементов
системы управления
↑
30
22
73%
0,065
5%
Коэффициент текучести
персонала, %
↓
7
10
70%
0,075
5%
Процент обеспечения
компетентным и
квалифицированным
персоналом, %
↑
65
57
88%
0,065
6%
Процент износа МТР на балансе
компании
↓
20
25
80%
0,07
6%
Степень достижения целей
1
80,59%
Таким образом, значение интегрального показателя эффективности
достижения стратегических целей ООО «Т.Ц.М-2» составило 80,59%, что
свидетельствует об эффективности деятельности на уровне выше среднего.
Более наглядно показатели представим на лепестковой диаграмме (рис.
12).
72
Рисунок 12 – Лепестковая диаграмма степени достижения целей ООО «Т.Ц.М-2»
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Доля СК в стоимости объекта
недвижимости, %
ЧОД, млн. руб.
Ср. стоимость 1 кв. м. аренды
объекта недвижимости,
руб/кв.м
Сумма опер. затрат объекта
недвижимости, руб
Процент заполнения объекта
арендаторами ожиданиям
посетителей, %
Ср. сумма выручки на 1 кв. м
площади ТРЦ, руб/кв.м
Процент удовлетворенных
арендаторов, %
Процент выполнения плана
по аренде
Инциденты объекта
коммерческой недвижимости,
штук в мес
Число предложений по
улучшению системы
управления, штук в мес
Процент внедренных
элементов системы
управления
Коэффициент текучести
персонала, %
Процент обеспечения
компетентным и
квалифицированным
персоналом, %
Процент износа МТР на
балансе компании
79
Как следует из представленных данных, максимальный уровень
достижения целевых значений соответствует показателям бизнес-сегмента
«Финансы», где степень достижения составила от 86 до 90%. Далее следует
бизнес-сегмент «Клиенты», степень достижения целевых значений в котором
составила от 80 до 84%. По сегменту «Развитие» показатели были
достигнуты на уровне от 70 до 88%. Наихудшими оказались результаты
деятельности по сегменту «Бизнес-процессы», в котором целевые значения
были реализованы на уровне от 60 до 86%.
Рассматривая совокупность показателей в целом, видим, что
наилучший результат был достигнут по таким показателям как «Средняя
стоимость 1 кв. м. аренды объекта недвижимости, руб/кв.м» (90%), «Сумма
операционных затрат объекта недвижимости, руб» (90%), «Процент
обеспечения компетентным и квалифицированным персоналом» (88%).
Наихудшими стали результаты по таким показателям как «Число
предложений по улучшению системы управления, штук в мес» (60%),
«Инциденты объекта коммерческой недвижимости, штук в мес» (63%),
«Коэффициент текучести персонала (70%).
Таким образом, руководству предприятия следует уделить особое
внимание бизнес-сегменту «Бизнес-процессы», а также наладить работу с
персоналом по увеличению их вовлеченности в процесс повышения
эффективности деятельности организации в том числе с целью снижения
текучести персонала. Реализация данных мероприятий позволит снизить
уровень внутренних рисков для предприятия.
Итак, формирование сбалансированной системы показателей
представляет собой эффективный инструмент для проведения
стратегического анализа в коммерческой организации. На основе
составленной ССП для всего персонала организации осуществляется
наглядное описание основной миссии, возможных дальнейших перспектив и
конкретных задач для их достижения. Мониторинг достижения показателей
74
ССП в организации целесообразно проводить в сочетании с системой
мотивации персонала.
Таким образом, при стремительном изменении экономической
обстановки в отрицательную сторону ООО «Т.Ц.М-2», применяя в своей
деятельности ССП будет иметь менее уязвимые позиции в бизнесе. При этом
высшему руководству ООО «Т.Ц.М-2» следует переориентировать на новый
механизм стратегического управления, для чего провести оценку факторов и
потенциальных рисков внутренней и внешней среды, по результатам которой
при необходимости пересмотреть действующую стратегию организации.
Данные мероприятия позволяет обеспечить стабильности развития
организации в долгосрочном периоде.