4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................5
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ…………………………………………………………..............8
1.1. Понятие управленческого контроля…………………..................................8
1.2. Виды управленческого контроля.................................................................13
1.3. Принципы эффективности контроля..........................................................16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ.......................................................................................................21
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Альянс»..........21
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Альянс».....................................................................................................24
2.3 Внутренний управленческий анализ затрат на производство...................39
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК СРЕДСТВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ............................................47
3.1. Бюджетирование в системе внутреннего управленческого контроля
организации..........................................................................................................47
3.3. Внедрение системы бюджетирования в ООО «Альянс»..........................51
ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................................61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................................67
5
ВВЕДЕНИЕ
Система внутреннего управленческого контроля теснейшим образом
взаимосвязана с общей системой внутреннего контроля. Но сегодня
внутренний управленческий контроль не всегда в полной мере задействован
в организации, он имеет нерегулярный характер и становится
малоэффективен. Это связано с тем, что в компаниях не уделяют должного
внимания организации и проведению мероприятий по управленческому
контролю; другая причина связана с недостаточной разработанностью
научно-методических основ данной функции управления.
Внутренний управленческий контроль сосредоточивает свое внимание
прежде всего на структуре предприятия, к которой относятся отделы,
службы, подразделения и т.д., называемые центрами ответственности.
Поскольку у каждого центра ответственности имеются свои цели, то для их
осуществления они вырабатывают свою стратегию. Следовательно,
внутренний управленческий контроль в большей мере представляет собой
процесс, с помощью которого управленцы оказывают влияние на работников
организации для успешного выполнения организационной стратегии.
Внутренний управленческий контроль содержит присущие ему методы
и способы, помогающие управлению, планированию и контролю за
хозяйственной деятельностью предприятия, подразделений и внутри них. А
так как центры ответственности представляют собой часть системы
управления организацией и располагают необходимыми данными о ее
финансово-производственном потенциале, то выделение в каждой
организации центров ответственности является основой управления
подразделениями (цехами) организации, которые способствуют
эффективному управлению и характерны для внутрифирменного управления.
Все выше перечисленное подтверждает актуальность выбранной темы
выпускной квалификационной работы.
6
Целью выпускной квалификационной работы является разработка
предложений по совершенствованию управленческого контроля как средства
обеспечения конкурентоспособности ООО «Альянс» с помощью
инструмента бюджетирования.
Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- исследовать понятие и экономическую сущность управленческого
контроля;
- изучить виды управленческого контроля;
- рассмотреть принципы эффективности контроля;
- провести анализ деятельности и управления финансовыми
результатами исследуемой организации;
- разработать предложения направленные на совершенствование
внутреннего управленческого контроля и внедрение бюджетирования как
средства обеспечения конкурентоспособности организации.
Объектом исследования избрана деятельность предприятия ООО
«Альянс».
Предметом исследования является система управленческого контроля в
организации.
Исследования проведены за период 2014-2016 годы.
При проведении исследования в рамках подготовки данной работы его
автором использовались следующие научные методы и приемы:
диалектический, исторический, метод сравнения, анализ и синтез, дедукции,
метод группировки и классификации.
Практическая значимость результатов исследования в работе
заключается в том, что основные положения и выводы имеют практическую
направленность и могут быть использованы в ООО «Альянс» при
планировании прибыли, проведения экономического анализа финансовых
результатов деятельности предприятия, усиления контроля для достижения
эффективности финансово-хозяйственной деятельности.
7
В процессе подготовки теоретической части работы автором
использовались все необходимые источники информации, в том числе
учебные и научные пособия, монографии, статьи в периодической печати и
глобальной информационной сети.
Эмпирической базой исследования послужили материалы Законов РФ,
Кодексов РФ, нормативных документов и инструкций Минфина РФ,
учебники и учебные пособия по менеджменту, теории управления,
разработке управленческих решений, финансовому анализу, финансовому
менеджменту, анализу финансовой отчетности и др., а также учредительные
документы, бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Альянс».
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованных источников.
8
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ НА
ПРЕДПРИЯТИЯХ
1.1 Понятие управленческого контроля
Контроль - это одна из функций менеджмента, которая состоит в
сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в
устранении возникающих отклонений (рисунок 1).
┌──────────────\──────────────────────────────────\──────────────────────\
│Выработка \ Сопоставление со стандартами \ Корректирующие \
│стандартов / фактических результатов / действия /
└──────────────/──────────────────────────────────/──────────────────────/
Рисунок 1 - Процесс управленческого контроля
Контроль - фундаментальный элемент процесса управления. Ни
планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не
могут рассматриваться в отрыве от контроля.
Контроль как функция менеджмента - это вид управленческой
деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории
развития посредством сравнения показателей деятельности с
установленными стандартами и принятия необходимых мер при
отклонениях.
Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге "Руководить без
конфликтов" утверждают, что контроль является необходимым элементом
управления по следующим причинам.
1. Исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные
планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и
обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение
задачи, устранять или уменьшать неопределенность.
2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и
9
мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так
многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это
происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет
фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к
кризису.
3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи.
Контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности
наиболее перспективны.
Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции,
рассмотрим общую блок-схему алгоритма управленческого контроля (см.
рисунок 2).
┌──────────────────────────┐
│ Установление стандартов │<─────────────────────────────────────────┐
│(планирование результатов)│ │
└─────────────┬────────────┘ │
│ │
│ │
Да ┌──────┴──────┐ Нет │
┌────────┤Достигнуты ли├─────────┐ │
│ │ результаты? │ │ │
│ └─────────────┘ \│/ │
│ Нет ┌───────┴──────┐ Да │
│ ┌─────────────────┤Существенны ли├─────┐ │
│ │ │ отклонения? │ │ │
│ │ └──────────────┘ │ │
\│/ \│/ \│/ │
┌─┴──────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ │
│ Продолжение │ │Корректировочные│ │
│реализации плана│ │ мероприятия │ │
└────────────────┘ └─┬───────────┬──┘ │
┌───────┴──┐ ┌─┴────────┐ │
│Устранение│ │ Пересмотр│ │
│отклонений│ │стандартов│ │
└──────────┘ └─────┬────┘ │
└────────────────┘
Рисунок 2 - Общая блок-схема алгоритма управленческого
контроля
Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля
является планирование, так как только при наличии установленных норм,
стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации,
можно говорить об объективном контроле деятельности.
10
Таким образом, управленческий контроль включает в себя три
основных компонента.
1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если
цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.)
может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями:
работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в
срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет
другого мнения.
2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с
планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется
возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо
сделать, чтобы добиться желаемого результата.
3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок).
Если план не выполнен (имеются количественные или качественные
отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной
ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных
стандартов, требования которых оказались нереалистичными.
Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее
адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды.
Важнейшим аспектом контроля является определение направлений
деятельности организации, в наибольшей степени способствующих
достижению ее целей.
Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны
быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопросы
"достигнуты ли эти результаты?" и "если нет, то каковы отклонения?"
(рисунок 3).
На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не
соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать
срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п.
Однако это не совсем так.
11
N \│/
P ┌──────────────────┐ U ┌───────────┴──────────┐ R
───────>│ Сравнение ├───────────────>│ Контролируемый объект├───┬──>
│и принятие решения│ │ (цех, отдел и т.п.) │ │
└─────────┬────────┘ └──────────────────────┘ │
/│\ Q │ │
Обратная │ │ │
связь │ R \│/ │
│ изм ┌───────────┴──────────┐ │
└─────────────────────────┤ Измерение результатов│<──┘
└──────────────────────┘
P - запланированный результат;
R - фактический результат;
изм
R
- оцененный (измеренный) результат;
U - управленческое воздействие;
Q - ошибки оценивания (измерения);
N - внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы
Рисунок 3 - Контроль - сравнение результатов с планами
Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй
вопрос - "существенны ли отклонения результатов от норм?". И лишь при
наличии существенных отклонений он должен начинать корректировочные
мероприятия - устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.
Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от
особенностей контролируемых процессов, времени, условий и многого
другого.
Для описания этих условий в менеджменте используется понятие
"масштаб допустимых отклонений".
В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный
исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от
поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда
устранить, не подвергая компанию риску.
Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать
затраты на ее функционирование.
12
Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие
реалистичных допусков на параметры цели - масштаб допустимых
отклонений (МДО) (рисунок 4).
/ \
/ \
Завышение /┐ ┌\
МДО │ │ Большие отклонения от нормы могут привести
│ │ к серьезным проблемам
└───┘
Оптимальный ┌───┐
МДО │МДО│ Нормальная работа организации
└───┘
┌───┐
Занижение │ │ Система контроля становится излишне
МДО │ │ чувствительной, что может привести
\┘ └/ к дезорганизации работы
\ /
\ /
Рисунок 4 - Масштаб допустимых отклонений
Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля
должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от
стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность
каждого отклонения для компании.
Например, для General Motors снижение объема недельных продаж на 1
млн долл. - тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля
качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости
отзыва на доработку целой партии автомобилей.
Таким образом, созданная в организации система контроля
обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами
и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие
задачи:
- определение достигнутого уровня;
- анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
- решение о внесении необходимых изменений в деятельность
организации;
13
- оценка роли контроля при принятии решений;
- анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
- накопление опыта для последующей выработки целей.
1.2 Виды управленческого контроля
Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и
процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию
персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования,
своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п.
При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три
вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (см. рисунок
5):
1) предварительный;
2) текущий;
3) заключительный (итоговый).
┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐
│Предварительный│ │ Текущий │ │ Заключительный│
│ контроль ├──────┐ │ контроль ├───────┐ │ контроль ├──────┐
└─┬─────────────┘ │ └─┬─────────────┘ │ └─┬─────────────┘ │
│- Выполняется │ │- Осуществляется │ │- Обратная связь │
│до фактического │ │непосредственно │ │организуется в конце│
│начала выполнения │ │в ходе выполнения │ │выполнения работ │
│работ │ │работ │ │(проекта) │
│- Этот вид контроля │ │- Базируется │ │по фактическим │
│позволяют │ │на измерении │ │окончательным │
│осуществить │ │фактических │ │результатам │
│планирование │ │результатов этапа │ │- Выводы, сделанные │
│и создание │ │работы │ │в ходе │
│организационной │ │- Призван исключить │ │заключительного │
│структуры │ │(уменьшить) │ │контроля, │
│- Основным средством│ │отклонение │ │используются │
│является создание │ │результатов от плана │ │при планировании │
│правил и процедур │ │- Предполагает │ │в будущем │
│- Осуществляется │ │наличие обратной │ │- Важная функция │
│в сферах: │ │связи │ │заключительного │
│человеческих, │ │ │ │контроля - создание │
│материальных, │ │ │ │условий │
│финансовых ресурсов │ │ │ │для мотивации │
└────────────────────┘ └─────────────────────┘ └────────────────────┘
Рисунок 5 - Виды контроля