44
Таблица 16
Изменение уровня затрат на 1 рубль продукции в
растениеводстве ООО «Альянс»
Показатели
2014
2015
2016
2015
в
% к
2014
2016
в % к
2014
2015
Выручка
всего, в т.ч. 84 165
105 747
179 585
125,6
213,4
169,8
-
зерновые
культуры 59 115
74 232
121 100
125,6
204,9
163,1
-
подсол
нечник 8 092
17 999
21 296
222,4
263,2
118,3
-
соя
-
1 795
-
х
х
х
-
сах.свекла
4 731
3 743
7 349
79,1
155,3
196,3
-
овощи
201
11
325
5,5
161,7
2
954,5
-
плоды
3
1
-
33,3
х
х
-
бахча
243
82
52
33,7
21,4
63,4
-
собств.
производство 10 848
7 437
27 381
68,6
252,4
368,2
-
прочие
932
447
2 082
48,0
223,4
465,8
Себестоимость
всего, в т.ч. 64 208
64 091
109 031
99,8
169,8
170,1
-
зерновые
культуры 44 560
41 552
66 002
93,2
148,1
158,8
-
подсолнечник
6 107
8 691
13 730
142,3
224,8
158,0
-
соя
-
3 172
-
х
х
х
-
сах.свекла
3 303
3 336
3 687
101,0
111,6
110,5
-
овощи
185
12
532
6,5
287,6
4
433,3
-
плоды
4
1
-
25,0
х
х
-
бахча
187
219
249
117,1
133,2
113,7
-
собств.
производство 9 123
6 751
23 537
74,0
258,0
348,6
-
прочие
739
357
1 294
48,3
175,1
362,5
Затраты на 1
руб., в т.ч. 76,3
60,6
60,7
79,4
79,6
100,2
-
зерновые
культуры 75,4
56,0
54,5
74,3
72,3
97,3
-
подсол
нечник 75,5
48,3
64,5
64,0
85,4
133,5
-
соя
-
176,7
-
х
х
х
-
сах.свекла
69,8
89,1
50,2
127,7
71,9
56,3
-
овощи
92,0
109,1
163,7
118,6
177,9
150,0
-
плоды
133,3
100,0
-
75,0
х
х
-
бахча
77,0
267,1
4
78,8
346,9
621,8
179,3
-
собств.
производство 84,1
90,8
86,0
108,0
102,3
94,7
-
прочие
79,3
79,9
62,2
100,8
78,4
77,8
45
Реализация продукции собственного производства увеличилась за
последние два года на 248,6%, прочей продукции растениеводства – на
262,5%. Отказались от реализации сои, как наименее рентабельной культуры,
в 2015 году была произведена пробная реализация, показавшая на практике
убыточность данного направления в растениеводстве.
За анализируемый период наблюдается увеличение себестоимости в
целом на 70,1%, при этом темп роста себестоимости не превышает темп
роста выручки, что положительно сказывается на финансовых результатах от
основной деятельности.
Таблица 17
Изменение уровня затрат на 1 рубль продукции в
животноводстве ООО «Альянс»
Показатели
2014
2015
2016
2015
в
% к
2014
2016
в % к
2014
2015
Выручка
всего, в т.ч. 37 675
34 570
49 326
91,8
130,9
142,7
-
скот и птица
29 617
17 217
46 587
58,1
157,3
270,6
-
молоко
5 651
-
-
Х
х
х
-
собств.
производство 2 407
17 353
2 739
720,9
113,8
15,8
Себестоимость
всего, в т.ч. 32 817
38 500
50 193
117,3
152,9
130,4
-
скот и птица
25 114
20 428
45 868
81,3
182,6
224,5
-
молоко
3 522
-
-
х
х
х
-
собств.
производство 4 181
18 072
4 325
432,2
103,4
23,9
Затраты на 1
руб., в т.ч. 87,1
111,4
101,8
127,9
116,9
91,4
-
скот и птица
84,8
118,7
98,5
140,0
116,2
83,0
-
молоко
62,3
-
-
х
х
х
-
собств.
производство 173,7
104,1
157,9
59,9
90,9
151,7
Затраты на рубль продаж в 2016 году составили 60,7 коп., а в 2015 году
– 60,6 коп. В динамике за 2015 и 2016 года этот показатель снизился по таким
видам культур как зерновые и сахарная свекла, также по собственному
производству продукции растениеводства и прочей продукции, что является
положительным фактором.
46
А по остальным видам культур произошло увеличение затрат на 1
рубль продаж: на 79,3% по бахчевым культурам, на 50% по овощам
открытого грунта и на 33,5% по подсолнечнику.
Из таблицы видно, что произошло увеличение выручки от продаж
продукции животноводства как в целом – на 42,7%, так и по реализации
птицы и мяса почти на 171%, одновременно выручка от реализации
продукции собственного производства уменьшилась на 84,2%.
Реализация молока осуществлялась только в 2014 году, в последующие
годы поголовье КРС было уничтожено, организация отказалась от
реализации молока сделав приоритетным направление реализации свиней в
живой массе.
Увеличение себестоимости по всей продукции составило 30,4%, в
частности, по мясу и птице – на 124,5%, одновременно прослеживается
уменьшение себестоимости продукции собственного производства – на
76,1%. Затраты на рубль продукции животноводства в 2015 году составили
111,4 коп., а в 2016 году - уменьшились на 9,6 копейки и составили 101,8 коп.
Темп снижения в 2016 году составил 8,6%. Затраты на 1 рубль продукции
мяса птицы и скота уменьшились на 17%, при увеличении выручки на
170,6%, что привело к прибыли от реализации этой продукции. Затраты на 1
рубль продукции животноводства собственного производства увеличились
на 51,7%, с 104,1 копеек до 157,9 копеек.
Уровень этих показателей свидетельствует о нерентабельности этой
продукции. Непосредственное влияние на изменение уровня затрат на рубль
товарной продукции оказывают 4 фактора, которые находятся с ним в
прямой функциональной связи:
- изменение структуры выпущенной продукции;
- изменение уровня затрат на производство отдельных изделий;
- изменение цен и тарифов на потребленные материальные ресурсы;
- изменение оптовых цен на продукцию.
47
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК СРЕДСТВА ОБЕСПЕЧЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Бюджетирование в системе внутреннего управленческого контроля
организации
Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его
структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Их основное
назначение состоит в поддержке решения трех управленческих задач:
- прогноз финансового состояния;
- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных
результатов;
- оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты являются только инструментами
корпоративного управления. Их наличие еще не означает, что ими можно
эффективно пользоваться или что они реально "работают" в контуре
управления предприятием.
Можно выделить семь основных принципов построения полноценной
системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.
Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании.
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на
стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом,
бюджетирование является инструментом выполнения стратегии
предприятия.
С помощью этой технологии достигается неразрывная связь
стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и
оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. Именно
бюджетирование приводит стратегию в действие.
48
Однако часто бюджеты составляют формально без учета целей. Если в
этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в
получении финансового прогноза.
Бюджетирование - это управление бизнесом. Основой постановки
бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать
прежде всего структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается
предприятие. Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся
относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес
должен иметь собственные бюджеты.
Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты
деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление
каждым из них.
Однако опять же можно формально составить единый бюджет
компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой
структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от
такого бюджета ничтожна.
По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она
"проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей
различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты. Другими
словами, такой бюджет как инструмент управления бесполезен.
Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных
финансовых показателей.
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо
определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство
предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха
деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны
быть связаны со стратегическими целями и установлены предельно
конкретно.
Например, прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее
нужно связать с временным периодом. Кроме того, она может быть
49
маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для
руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Финансовые показатели должны быть также сбалансированы,
поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого.
И наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все
элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и
ограничений составляет "архитектуру" системы бюджетирования, в
соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными
инструментами технологии бюджетного управления являются три основных
бюджета:
- бюджет движения денежных средств, предназначенный для
управления ликвидностью;
- бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной
эффективностью;
- прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью
активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но
и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют собой
только часть бюджетной системы, в которую входит множество
взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой
управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы,
как планирование, контроль, анализ и регулирование.
По результатам последнего этапа могут приниматься решения о
перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении
отличившихся сотрудников, наказании виновных и т.д. Тем не менее в
процессе бюджетирования нередко выделяется только функция
планирования.
50
Очевидно, что, если план не "работает" как инструмент контроля и
анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения
системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение
обесценивается.
Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним
из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее
"тотальное" распространение на все уровни организационной структуры.
Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за
ту или иную "строку" бюджета, позволяет решить такие задачи, как:
- снижение сложности процесса бюджетирования путем его
децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно
разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);
- повышение ответственности конкретных исполнителей путем
делегирования им полномочий и ответственности за выполнение
определенных показателей бюджета;
- построение эффективной системы мотивации, связанной с
финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное
планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления.
Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно
с процессом заключения договора между менеджерами компании о
достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить
как договор между участниками финансового управления о согласованных
действиях, направленных на достижение целей компании.
Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.
Бюджетирование как всякий управленческий процесс должно
осуществляться непрерывно.
Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по
планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план
устаревает в момент его утверждения.
51
Причина этого заключается в постоянном изменении условий и
параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется
также наше понимание ситуации, и возникает постоянная потребность
вносить коррективы в разработанные планы.
Процесс планирования в некотором смысле важнее результата, на
получение которого он направлен, поскольку именно в ходе планирования
руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные
подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи,
оценивают ограничения, возможности и риски.
Итак, бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех
уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с
помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
3.2 Внедрение системы бюджетирование в ООО «Альянс»
Веутренний управленческий контроль это прежде всего управление
затратами, себестоимостью и финансовыми результатами.
Разработаем бюджеты на 2017-2018 гг. для ООО «Альянс».
Исчисление себестоимости – важный и ответственный этап в учетной
работе. Поэтому ей предшествует подготовительная работа: проверяют
разграничение затрат по годам и правильность отнесения на аналитические
счета затрат прошлых лет; проверяют правильность списания затрат по
погибшим посевам; уточняют все количественные показатели, отраженные
по счету 20, субсчету 1 "Растениеводство".
Производственные затраты по сельскохозяйственным культурам
планируют на основе натуральных нормативов затрат на 1 га, рассчитанных с
использованием типовых технологических карт.
Производственные затраты по сельскохозяйственным культурам
определяют в разрезе каждой статьи себестоимости: содержание основных
52
средств, работы и услуги, семена, удобрения, средства защиты растений,
оплата труда, прочие затраты, организация производства и управления.
Плановую себестоимость рассчитывают с учетом производственных
затрат и затрат на реализацию продукции. Плановую себестоимость единицы
продукции определяют делением плановых затрат на производство всей
продукции соответствующего вида на ее плановый объем в натуральном
выражении.
Рассчитаем оптимальный бюджет растениеводческой бригады в
таблице 18.
Таблица 18
Бюджет оптимального состава растениеводческой бригады
Культуры и работы
незавершенного
производства
Площад
ь, га
Затраты труда, чел
-
ч
норматив на 1
га
всего
в т.ч.
тракторист
ы-
машинист
ы
всег
о
в т.ч
.
трак-
машин.
Озимая пшеница
3500
11,0
5,8
38500
20300
Озимая рожь
452
11,0
5,8
4972
2622
Яровая пшеница
2100
7,6
5,9
15960
12390
Ячмень
1500
7,4
4,5
11100
6750
Просо
300
0,9
0,9
270
270
Подсолнечник
3006
4,52
4,52
13587
13587
Лущение стерни
10858
0,16
0,16
1732
1732
Вспашка зяби
10858
0,8
0,8
8686
8686
Сев озимых
3942
0,19
0,19
751
751
Итого
95558
67088
Фонд рабочего времени 1
раб, ч
1540
1540
Требуется работников, чел
62
44
Таким образом, для оптимального состава растениеводческой бригады
требуется 62 человека, где 44 человека – это трактористы-машинисты, в
хозяйстве на долю трактористов-машинистов приходится 51 человек.
Таким образом, хозяйство полностью обеспечено
квалифицированными кадрами.
Разработаем бюджет фонда заработной платы на продукцию
растениеводства.
53
Таблица 19
Бюджет фонда заработной платы на продукцию растениеводства
Наименование
культуры
Норматив оплаты
труда на 1 га, руб
Площад
ь, га
Общий фонд оплаты
труда, тыс. руб.
Озимая пшеница
680
3500
2380,0
Озимая рожь
68
0
452
307,4
Яровая пшеница
680
2100
1428,0
Ячмень
680
1500
1020,0
Просо
680
300
204,0
Подсолнечник
550
3006
1653,3
Итого:
-
10858
6992,7
Полученные данные таблицы 19 показывают, что сумма затрат на
оплату труда работников составляет 6992,7 тыс.рублей.
Далее разработаем бюджет фонда заработной платы общебригадного
персонала.
Таблица 20
Бюджет фонда оплаты труда общебригадного персонала
Наименование
культуры
Основная
оплата труда,
тыс.руб.
Оплата труда общебригадного
персонала
в % к основной
тыс.руб
.
Озимая пшеница
2380,0
15,6
371,3
Озимая рожь
307,4
15,6
48,0
Яровая пшеница
1428,0
15,6
222,8
Ячмень
1020,0
15,6
159,1
Просо
204,0
15,6
31,8
Подсолнечник
1653,3
15,6
257,9
Итого:
6992,7
-
1090,9
Фонд оплаты труда общебригадного персонала составил 303,6 тыс.
рублей, который распределяется по культурам пропорционально основной
оплате труда.
Разработаем бюджет потребности в основном топливе и затраты на его
приобретение по культурам в таблице 21.